Optimiser les ressources informatiques : Entretien avec Katie Tamblin

Il y a plus d'années que je ne voudrais l'admettre, j'ai débuté ma carrière en tant qu'analyste débutante dans une entreprise vendant des publications économiques. J'ai aidé notre équipe à numériser nos produits en travaillant avec des ingénieurs logiciels pour bâtir une plateforme web afin d'héberger les ouvrages économiques que nous vendions. Après cela, j’ai été captivée par la technologie. 

Au cours des dix années suivantes, nous avons acquis plusieurs entreprises, et à chaque acquisition, j'ai appris un peu plus sur la façon dont différents produits et équipes technologiques collaborent. J'ai déménagé de Washington, DC à Londres, ce qui m'a permis de mieux comprendre les avantages et défis de travailler avec des équipes internationales. J'ai gravi les échelons jusqu'à devenir directrice d'équipe, puis directrice produit, et enfin directrice générale produit. 

Pendant cette période, j'ai travaillé sur des projets logiciels assez complexes, accumulant plusieurs leçons difficiles au passage. Aujourd'hui, j'aide d'autres équipes à tirer le meilleur de leurs ressources lors de la gestion de grands systèmes logiciels complexes. En résumé, j’aide les équipes à éviter nombre des erreurs que j’ai commises.

Parlons de l’optimisation des ressources IT. Comment évaluez-vous l’état actuel de votre infrastructure informatique ? Quels indicateurs utilisez-vous pour mesurer son efficacité ?

Je travaille principalement avec de grandes entreprises logicielles matures. De ce fait, leurs systèmes IT sont incroyablement complexes. L'infrastructure sera inévitablement hétérogène. Certains systèmes et applications seront propres, récemment développés et maintenus selon des standards élevés. D'autres peuvent être à bout de souffle sous l’effet d’une fragmentation des produits ou laissés à l’abandon à cause de changements historiques de stratégie ou de priorités. 

Lorsqu’on cherche à mesurer la performance des équipes, nous séparons nos indicateurs en deux catégories :

1. Performance de nos systèmes – Nous mesurons la disponibilité, les incidents en production, les temps de chargement et l’activité du service desk.
2. Performance de notre développement – Nous faisons de notre mieux pour déterminer notre efficacité à allouer les ressources de développement logiciel aux besoins métier et la productivité de ces ressources. Nous mesurons si les projets que nous demandons à nos ingénieurs de réaliser sont les bons (c'est-à-dire s'ils atteignent des objectifs métier spécifiques) et si nos processus de développement sont optimisés pour les livrer. 

Pour établir ces mesures, nous associons des résultats métiers à chaque étape clé du développement logiciel et les intégrons dans notre définition de l’achèvement. Nous suivons la survenue de bugs et de lacunes de conception liés aux étapes, non aux fonctionnalités individuelles. Nous observons l’écart entre les points d’histoire et les délais de livraison effectifs, et nous suivons de près les causes sous-jacentes des retards de programme. 

Comment priorisez-vous et attribuez-vous les ressources pour les mises à niveau matérielles et logicielles afin de maximiser la performance ?

L’attribution des ressources peut très vite ressembler à une partie de « Tape-taupe » si elle n’est pas soigneusement gérée. Les équipes IT risquent d’être continuellement en train d’éteindre des feux au lieu de traiter systématiquement un backlog bien planifié. La clé d’une allocation efficace des ressources, c’est d’assurer l’alignement avec la direction de l’entreprise. Un décalage, où les attentes de la direction ne correspondent pas aux opérations informatiques, peut entraîner de la déception parmi les partenaires métier.

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Une cause fréquente de ce désalignement est la mauvaise utilisation des principes Lean-Agile, en particulier dans les entreprises logicielles à capitaux d’investisseurs. Lean-Agile pousse souvent à l’innovation radicale, ce qui ne correspond pas forcément aux désirs des investisseurs-propriétaires.

 

La première étape pour aligner l’informatique sur les objectifs métier est de clarifier si la direction recherche l’agilité et l’innovation du Lean-Agile ou la stabilité d’une performance prévisible. Si c’est le second cas, l’adoption de la méthodologie de développement Orienteering, qui fournit une feuille de route claire et structurée, s’avère souvent plus appropriée.

Quelles mesures de sécurité sont en place pour protéger votre infrastructure informatique tout en optimisant ses performances ?

Il faut naturellement trouver un équilibre entre l’optimisation des performances et la protection de l’infrastructure. Nous déployons les outils de surveillance habituels, tels que la protection des terminaux, la surveillance du trafic et son contrôle. Nos systèmes sont structurés pour contenir d’éventuelles failles via la segmentation réseau, la répartition de charge et la limitation du débit. Nous gérons la dette technique de manière proactive et restons très vigilants sur les mises à jour des systèmes. 

J’ai travaillé avec plusieurs organisations soutenues par des fonds de capital-investissement, et la plupart font régulièrement appel à des consultants indépendants pour tester la sécurité de leurs sociétés en portefeuille. Cela peut être un excellent moyen de savoir si les mesures de sécurité en place sont à la pointe du marché, dans la moyenne, ou nécessitent des améliorations.

Il est essentiel que nous travaillions aussi activement pour permettre à nos collègues dans toute l’organisation de prévenir les violations de sécurité (ou du moins de ne pas les faciliter). Nous imposons l’authentification multifacteur, l’accès au VPN obligatoire lors d’une connexion à distance, et une formation régulière à la cybersécurité pour l’ensemble de l’organisation, pas seulement au sein de l’IT.

Passons à l’essentiel. Quels sont vos meilleurs conseils pour optimiser les ressources IT via l’infrastructure, les personnes et les processus ?

Une gestion efficace de l’IT repose sur les personnes et les relations. Les processus les plus performants, une infrastructure sophistiquée et les talents individuels n’ont de la valeur que s’ils sont en adéquation avec la stratégie de l’entreprise et favorisent le travail d’équipe. La réussite dépend de la mise en place d’une infrastructure qui encourage la collaboration entre équipes — avec des rôles bien définis pour atteindre les objectifs de l’entreprise — et de processus qui maintiennent l’accent des équipes sur une livraison collaborative et efficace.

1. Les personnes avant tout

Les relations sont fondamentales. La gestion efficace d’un système vaste et complexe dépend de l’alignement des personnes et de leur capacité à communiquer et à collaborer efficacement. Il ne s’agit pas seulement de l’équipe technique : nous avons besoin de liens solides avec toutes les parties impliquées — collègues ou clients externes. Identifier les parties prenantes pour chaque étape clé et les intégrer à l’équipe, indépendamment de leur rattachement hiérarchique, est la meilleure méthode pour libérer de l’efficacité. Il serait naïf de croire qu’une seule équipe peut bâtir un système complexe de manière autonome. Le succès résulte de l’implication de tous à travers l’organisation.

En ce qui concerne les attentes, quand tout le monde partage la même vision, l’adaptation aux changements se fait plus aisément. Si un calendrier de projet évolue, il est de notre devoir d’informer nos clients, internes comme externes, de façon transparente. Il s’agit d’honnêteté, de fixer des attentes réalistes et de les tenir informés au fil de l’évolution du projet. C’est ainsi que l’on construit la confiance et des relations solides, aussi essentielles que la livraison de solutions IT de qualité.

2. Définir et aligner

L’alignement d’une grande organisation sur des objectifs communs est un défi. Ce que j’observe le plus souvent, c’est que le PDG et le CTO sont sur la même longueur d’onde — ils en déduisent alors que toute l’équipe l’est aussi. Mais lorsque l’on s’adresse à des managers intermédiaires ou des ingénieurs, leur compréhension de la vision globale est souvent floue. Ils connaissent parfois les objectifs de leur équipe, transmis lors du processus annuel de fixation des objectifs, mais bien souvent, ils ne peuvent pas expliquer la signification de ces objectifs ni la façon dont leur travail quotidien y contribue. C’est une défaillance du leadership.

Chaque membre de l’équipe doit comprendre clairement la stratégie de l’entreprise et la façon dont chaque aspect de l’infrastructure informatique et des logiciels y est rattaché. Si un membre de l’équipe a du mal à relier ses tâches quotidiennes à la vision globale, il reste du travail à réaliser. La définition de la vision ne doit pas être un aller simple. Le rôle du leadership est de définir la vision (le « quoi »), mais la conversation ne devrait pas s’arrêter là. Le passage de ce que nous souhaitons livrer à la façon dont nous pouvons le faire implique des choix décisifs. Les membres de l’équipe devraient être capables d’expliquer à leurs managers comment leurs tâches contribuent à cette vision. C’est là tout l’enjeu de la fixation d’objectifs, qui est souvent mal appliquée.

3. Utiliser des données réelles

Dans de nombreuses entreprises, des milliers, voire des millions de points de données sont stockés dans diverses bases de données. Lors de la mise à niveau de systèmes logiciels, un logiciel de migration de données permet de transférer les données des anciennes bases vers les nouvelles. Une approche fréquente lors de ces projets consiste à démarrer en se concentrant sur les principales fonctionnalités, à utiliser des données factices pour les tests d’acceptation utilisateur (UAT), puis à transférer les vraies données dans la nouvelle base lorsque le logiciel est prêt. Cependant, cette méthode mène souvent à des problèmes en phase finale, comme la découverte de bogues ou d’erreurs de conception basées sur de mauvaises hypothèses sur les données existantes.

Exemple

Par exemple, dans un projet où une plateforme de produits exigeait que les clients saisissent leur numéro d’immatriculation d’entreprise, la plateforme initiale a été développée à partir des données du Royaume-Uni. Les numéros d’immatriculation uniques et purement numériques du Royaume-Uni ont été pris pour acquis dans les hypothèses du logiciel. Ce fonctionnement s’est révélé efficace jusqu’à l’extension à l’Irlande, où les numéros d’immatriculation d’entreprise ne sont pas uniques. Cela a entraîné des changements majeurs dans le modèle de données et le code, affectant divers systèmes comme le CRM (gestion de la relation client), qui était configuré sur l’hypothèse de l’unicité des numéros d’immatriculation.

 

La situation s’est complexifiée avec l’ajout de données provenant de clients du Moyen-Orient, où les numéros d’immatriculation comportent des lettres et des chiffres, ce qui a révélé d’autres limites des hypothèses initiales. Ces défis auraient pu être évités si des données réelles et internationales avaient été consolidées dans une seule base de données avant le développement. Travailler avec des données concrètes dès le départ permet de construire un logiciel qui s’adapte à la réalité des données et non à une version supposée. Cette méthode peut éviter de nombreux travaux correctifs et assurer l’alignement du développement logiciel sur les exigences réelles des données.

4. Concevoir, exécuter, et contrôler

Lorsque plusieurs équipes collaborent sur un système complexe, il est facile de perdre de vue la façon dont les différents éléments du système sont codés. Le volume considérable de code généré complique la tâche des dirigeants technologiques qui souhaitent tout lire, vérifier et orienter. Les ingénieurs impliqués dans le projet doivent se conformer exactement aux spécifications afin de garantir que les applications s’assemblent pour former un système fonctionnel. La conception technique doit couvrir tous les aspects de la construction : structure des données et stockage, conception de l’API, workflows techniques, éléments d’interface utilisateur, NFR, ainsi qu’une définition du fini liée aux résultats commerciaux.  La conception, l’exécution et les tests doivent démontrer de manière exhaustive la réussite sur les points suivants :

• Les workflows de bout en bout que les utilisateurs vont réaliser
• Prouver l’indépendance des applications afin d’éviter des problèmes systémiques 
• Prouver que les services peuvent être déployés de façon indépendante 
• Conception de l’application : infrastructure et applications s’imbriquent, conformément à la conception technique
• Atteindre une définition du fini intégrant les résultats commerciaux associés aux jalons, et pas seulement des critères d’acceptation de fonctionnalités

5. Mettre fin aux anciens produits et infrastructures

À chaque lancement d’une nouvelle application par votre équipe informatique, vous devriez soit retirer une ancienne application de taille équivalente, soit attribuer des ressources de maintenance supplémentaires. Pour éviter une croissance continue et l’accumulation d’un retard de maintenance, il est essentiel d’équilibrer nouvelles et anciennes applications.

Author's Tip

Lorsque vous introduisez une nouvelle application, évaluez s’il s’agit véritablement d’un produit unique ou d’une nécessaire mise à jour d’un système existant – ce que l’on appelle le replatforming. Le replatforming nécessite une démarche différente de la création logicielle pure. Une étape cruciale du replatforming est la suppression progressive du logiciel hérité remplacé.

 

De façon surprenante, de nombreuses entreprises échouent à cette étape, se concentrant souvent sur l’acquisition de nouveaux clients pour la nouvelle application tout en négligeant la migration des clients existants. Quand les versions ancienne et nouvelle commencent à diverger fortement, les clients existants peuvent rechigner à migrer vers la nouvelle car certaines fonctionnalités ou particularités de l’ancienne leur manquent. C’est un échec classique du replatforming.

 

Pour éviter ce problème, il faut effectuer une planification minutieuse. Précisez si la nouvelle application remplace une ancienne. Si c’est le cas, assurez-vous qu’elle couvre bien les mêmes besoins clients que l’ancienne. L’équipe IT doit préparer avec soin la migration des clients vers la nouvelle application, y compris la gestion de leurs données. Ce plan doit aussi indiquer à quel moment l’ancienne application sera arrêtée et son infrastructure désactivée.

Comment concilier optimisation des ressources à court terme et planification stratégique informatique à long terme ?

Être à la tête de l’informatique d’une entreprise détenue par un fonds d’investissement ou cotée en bourse comporte ses défis. La pression pour optimiser les ressources à court terme et baisser les dépenses IT, surtout lors d’opérations de vente ou en période de forte dépense, met souvent à mal la planification stratégique de long terme. En tant que responsable IT, il est essentiel de défendre la viabilité à long terme de l’infrastructure et des systèmes informatiques. Cela signifie intégrer et protéger, dans vos plans, certaines ressources et initiatives qui servent vos objectifs à long terme. Sans cet effort dédié, ces objectifs risquent de ne jamais être atteints.

Obtenir l’adhésion pour des projets stratégiques sur le long terme – souvent en décalage avec les cycles d’investissement courts – relève du défi. Néanmoins, il existe des leviers efficaces pour maximiser vos chances de succès :

• Pour une startup en quête d’investissement, sélectionnez un fonds de capital-risque ou une société de capital-investissement partageant votre vision à long terme et attachée à une infrastructure IT solide.

• Dans un environnement sous capital-investissement avec des cycles d’investissement de 5 à 7 ans, présentez vos besoins en ressources pour le long terme dès le début du cycle. Gardez à l’esprit que ces fonds réduisent souvent les budgets IT à l’approche de la sortie.
• Pour les sociétés cotées, présentez des arguments solides en faveur d’un investissement IT continu pour la maintenance de l’infrastructure. Protégez fermement ces ressources afin qu’elles ne soient pas sacrifiées pour des contraintes de court terme.

Quel rôle le retour des utilisateurs finaux et des parties prenantes joue-t-il dans l’élaboration de vos stratégies d’optimisation des ressources ?

Les parties prenantes et utilisateurs finaux sont essentiels à l’optimisation des ressources informatiques. Nous organisons nos équipes en scrums mais aussi en squads. Les squads comptent des parties prenantes additionnelles en dehors du scrum, qui fournissent des retours, assurent les tests et valident les réalisations.

Les membres des squads peuvent inclure des partenaires financiers, spécialistes produits, experts en configuration CRM, responsables opérationnels, etc. À chaque jalon de développement logiciel, nous identifions explicitement les ressources non-IT les mieux placées pour comprendre les objectifs métiers. Ces ressources sont habilitées à soutenir l’IT dans la construction et la maintenance des solutions. Je ne parlerais pas de feedback ; je dirais que ces parties prenantes font partie intégrante de l’équipe. 

J’encourage activement mes équipes à ignorer l’organigramme lorsqu’il s’agit d’identifier les besoins et de garantir que les solutions informatiques sont adaptées à leur objectif. Je leur demande de s’impliquer pleinement avec l’équipe pour offrir les meilleurs résultats. C’est leur priorité absolue, et elles ont le pouvoir de sauter les réunions hiérarchiques liées à l’organigramme afin de passer plus de temps avec leurs équipes lorsque cela s’avère nécessaire. L’essentiel ici est que les parties prenantes sont plus importantes que les responsables hiérarchiques pour atteindre les étapes clés de l’informatique.

Comment adaptez-vous vos stratégies d’optimisation des ressources pour accompagner les avancées technologiques et les tendances du secteur ?

Je ne suis pas le meilleur expert technologique de l’équipe – loin de là. Je m’appuie sur des ressources bien plus compétentes que moi pour nous aider à rester au fait des évolutions technologiques. C’est pourquoi je suis manager/conseiller, et ce sont eux qui font le travail. 

En ce qui concerne les tendances, les équipes produit et technologie doivent collaborer pour rester informées sur la concurrence et les nouveaux moyens de résoudre les problématiques clients avec les dernières technologies. Les nouveautés technologiques peuvent sembler enthousiasmantes, mais les essais et erreurs pour en corriger les défauts peuvent nuire à l’efficacité. Optimiser l’efficacité, c’est trouver le bon équilibre entre actualité et performance prévisible. Cela suppose, dans la mesure du possible, d’affecter les bonnes ressources aux bonnes tâches et de les doter des compétences appropriées. 

Réflexions finales

Les perspectives de Katie Tamblin offrent une feuille de route complète pour les responsables IT appelés à naviguer dans la complexité de l’optimisation des ressources, à équilibrer innovation et efficacité, et à aligner les initiatives informatiques sur les objectifs de l’entreprise. Son expérience met en lumière l’importance de comprendre la dynamique d’équipe, l’utilisation stratégique de données réelles lors du développement, et la nécessité d’une collaboration transversale pour garantir la réussite des projets. Plus que tout, son insistance sur la recherche de l’équilibre entre les exigences de court terme et la planification stratégique à long terme en IT fournit un guide précieux aux dirigeants de toute organisation.

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