Optimisation informatique pour l’impact : Questions-réponses avec Sastry Durvasula

Pour cette interview, j’ai échangé avec Sastry Durvasula, CIO chez TIAA, au sujet de l’optimisation des ressources informatiques.

Comment les responsables informatiques peuvent-ils s’assurer que chaque ressource est utilisée à son plein potentiel ? Comment les principes de l’infrastructure moderne garantissent-ils que les départements informatiques sont agiles, robustes et tournés vers l’avenir ? 

Découvrez ma conversation avec un CIO expérimenté et trouvez des conseils précieux sur le développement des talents, la promotion de l’innovation et l’alignement de l’IT avec les objectifs de l’entreprise.

Bonjour Sastry — Pourriez-vous partager un peu de votre parcours avec nous ? 

Ma carrière a commencé comme ingénieur logiciel en conseil, principalement auprès de clients mondiaux du secteur des services financiers. J’adorais coder, et je le fais toujours, surtout pour apprendre de façon pratique les nouvelles technologies.

À mesure que je suis passé du développement à la gestion d’équipes, les rôles de CIO, CTO et CEO semblaient lointains mais fascinants. C’est alors qu’un mentor avisé m’a donné un conseil inestimable. Je me souviens parfaitement de notre conversation, où il a souligné l’importance des « trois P » : plateformes, processus et personnes. Il m’a dit que, dans les fonctions de direction, tout revenait finalement aux « personnes, personnes, personnes ». Alors que les plateformes évoluent et que les processus sont repensés, investir dans les personnes, accompagner leur progression et évoluer avec elles serait mon véritable chemin vers le leadership.

Au cours des deux dernières décennies, j’ai eu le privilège d’occuper des postes mondiaux à la direction de la technologie, du digital, des données et de l’analytique chez American Express, Marsh McLennan et McKinsey & Company, avant de rejoindre TIAA au poste de Chief Information and Client Services Officer. Et je crois fermement que le conseil de mettre les personnes au centre demeure capital.

Je transforme de grandes entreprises mondiales centenaires grâce à la puissance des technologies et des capacités digitales. L’intersection du business, de la technologie et du management des équipes me motive chaque jour.  

En dehors de mes fonctions chez TIAA, je suis un acteur engagé du secteur en faveur de la diversité de genre dans la tech. J’ai eu l’opportunité de diriger plusieurs initiatives mondiales pour réduire l’écart entre les genres et de siéger au conseil d’administration de Girls in Tech, une organisation à but non lucratif qui compte plus de 100 000 membres dans plus de 50 chapitres à travers le monde.

1. Comment évaluez-vous l’état actuel de votre infrastructure informatique ? Quels indicateurs utilisez-vous pour mesurer son efficacité ?

L’évaluation et l’optimisation de nos ressources et infrastructures informatiques sont étroitement alignées sur nos indicateurs commerciaux fondamentaux. Nous évaluons notre capacité à permettre des expériences clients ainsi qu’à répondre aux priorités stratégiques de nos activités de retraite, de gestion d'actifs et de gestion de patrimoine. Nous prenons également en compte des indicateurs standards du secteur, tels que les investissements technologiques en pourcentage des revenus et des actifs sous gestion. 

Nous mesurons aussi nos propres performances année après année, en nous appuyant sur de nouvelles technologies pour livrer avec plus de rapidité et d’efficacité. Ce cadre nous permet d’évaluer notre performance technologique sous plusieurs angles.

2. Comment priorisez-vous et allouez-vous les ressources pour les mises à niveau matérielles et logicielles afin de maximiser la performance ?

Nous abordons les mises à niveau matérielles et logicielles dans le cadre de notre feuille de route technologique globale. Notre programme de transformation de l’écosystème technologique sur plusieurs années, appelé TETRIS, couvre sept couches de notre architecture, et vise à nous préparer pour l’avenir. 

Cloud-first, Digital-first et AI-first sont les piliers de ce programme. Nous définissons où nous voulons être dans trois ans et adoptons une démarche stratégique pour les mises à niveau matérielles et logicielles, afin non seulement d’optimiser la performance actuelle mais aussi d’anticiper et de sécuriser notre infrastructure pour l’avenir. Cela combine des mesures réactives et proactives intégrées dans notre feuille de route technologique.

3. Quelles mesures de sécurité sont en place pour protéger votre infrastructure informatique tout en optimisant ses performances ?

Nous maintenons un programme de cybersécurité robuste, supervisé par notre Responsable Sécurité Informatique expérimenté, afin de garantir une sécurité complète. Ce programme repose sur trois piliers clés pour protéger notre infrastructure IT :

Le premier pilier se concentre sur la protection moderne basée sur l’IA pour les données que nous gérons. En plus des opérations SOC 24h/24 et 7j/7, de la prévention et protection contre la perte de données, et des contrôles d’accès multifactoriels, TIAA dispose de programmes de sensibilisation et de gestion des risques cybersécurité primés.

Le deuxième pilier vise à sécuriser l’accès aux comptes clients. TIAA propose une authentification multifactorielle conviviale et toujours active, qui peut être couplée à des défis de sécurité supplémentaires et à une authentification au centre d’appel également primée. TIAA applique des pratiques robustes de prévention et de gestion de la fraude, ainsi que des formations dédiées. Le Réseau de partenariat cybersécurité de TIAA est une collaboration centrée sur le client qui renforce la cybersécurité dans l’enseignement supérieur, la santé et le secteur élargi de la planification retraite.

Le troisième pilier est d’offrir une garantie en cas d’incident. Total Protection Promise — notre pratique consiste à rétablir les clients sans faute en cas de fraude. 

4. Comment identifiez-vous les compétences et expertises requises pour que votre équipe IT puisse gérer et optimiser efficacement les ressources ?

Nous avons lancé un programme complet appelé TIA Tech Tomorrow (T3) et le développement des compétences et aptitudes en fait partie intégrante. En tant qu’employeurs, il est essentiel de permettre aux employés d’identifier leurs compétences, de combler leurs lacunes, et de maximiser leur potentiel grâce à des parcours et plans de formation personnalisés. Les estimations historiques suggèrent qu’environ 50 % des compétences technologiques deviennent obsolètes tous les deux ans, et dans le contexte actuel, ce délai devrait encore diminuer. 

Nous sommes à l’ère d’une révolution de la reconversion dans la technologie. Nous évaluons nos talents et proposons des opportunités de perfectionnement et de montée en compétences. Aujourd’hui, l’accent est peut-être mis sur l’IA générative, mais demain, il évoluera inévitablement vers quelque chose de nouveau. La capacité à s’adapter, à apprendre et à comprendre l’entreprise elle-même est tout aussi cruciale, car, au final, les défis que nous relevons servent la stratégie commerciale, les produits et les enjeux de l’entreprise. La maîtrise technique et la compréhension des enjeux métiers sont d’une importance capitale. 

Cependant, l’aspect humain est tout aussi essentiel. En tant que responsable d’une grande organisation composée de 60 % des collaborateurs de l’entreprise, qui englobe les services technologiques et client, les compétences interpersonnelles et humaines sont primordiales. Naviguer au sein d’une grande structure comprenant de multiples unités, branches et services exige de solides aptitudes relationnelles. Je considère que ces compétences font partie des attributs essentiels à la réussite d’un leader, même si celui-ci possède une excellente maîtrise sectorielle et technique. La collaboration et l’esprit d’équipe sont cruciaux dans une grande entreprise, puisque toutes les contributions doivent servir les objectifs collectifs plutôt que des intérêts personnels.

Un autre attribut que je valorise est l’équilibre et la persévérance dans le leadership. Les initiatives de transformation technologique s’étendent souvent sur plusieurs années, et l’obtention de financements récurrents devient une tâche continue. L’endurance et la ténacité managériales sont essentielles dans de tels environnements de transformation.

5. Quelles stratégies utilisez-vous pour favoriser le développement professionnel et l’apprentissage continu au sein de votre équipe informatique ?

Je vais mettre en avant 5 grandes mesures que nous avons prises en tant qu’entreprise dans le cadre de notre programme TIAA Tech Tomorrow (T3) pour le développement des collaborateurs :

1. Création du réseau TIAA Guild : Un programme innovant visant à favoriser l’apprentissage et le développement continu à travers des communautés de pratique. Ces guildes se concentrent sur des domaines stratégiques comme les méthodologies agiles, la donnée et l’IA, et les technologies API, permettant à nos collaborateurs de perfectionner leurs compétences et de devenir experts dans leur domaine. Nous avons ouvert la AI Guild à tous les collaborateurs de l’entreprise, offrant ainsi à chacun l’opportunité de développer ou d’actualiser ses compétences ainsi que d’obtenir des certifications industrielles pertinentes. De plus, nous avons lancé les Guild Gigs, qui proposent à nos collaborateurs des projets concrets pour « mineuriser » en IA tout en « majeurisant » dans leurs fonctions et expertises actuelles, et ainsi enrichir leurs opportunités d’apprentissage.

2. Développement de nos Client Tech Labs : Afin de stimuler davantage l’innovation, nous avons lancé, plus tôt cette année, nos Client Tech Labs, regroupant établissements d’enseignement supérieur et leaders du secteur dans une démarche collaborative avec nous. Ensemble, nous sommes engagés à forger des solutions de pointe dans la fintech, l’IA et la technologie.

3. Mise en place d’un programme de stages solide : Ceci a joué un rôle crucial dans le développement de notre vivier de talents. Nous avons récemment organisé un hackathon T3 avec des stagiaires issus de plus de 50 universités et écoles supérieures afin de développer collectivement des solutions GenAI à impact direct pour nos clients.

4. Partenariats académiques : Nous avons établi des collaborations avec des universités de renom telles que NYU, où des employés de TIAA ont la possibilité d’obtenir des diplômes issus de programmes en cybersécurité, leur apportant ainsi des connaissances et compétences spécialisées.

4. Partenariats DE&I dans la Tech : Nous nous engageons à créer des partenariats pertinents et à proposer des opportunités à la prochaine génération, c’est pourquoi nous collaborons activement avec des organisations telles que Blacks in Tech, Afro Tech, Girls in Tech, et la Society of Hispanic Professional Engineers afin d’accroître notre impact et de favoriser la diversité et l’inclusion dans le secteur.

6. Pouvez-vous partager des exemples montrant comment la collaboration transversale a contribué à l’optimisation des ressources dans votre département informatique ?

Notre approche repose sur des verticales pour la responsabilisation dans les unités business, et des services partagés sur l’axe horizontal. Notre modèle opérationnel comprend des DSI référents pour les principales activités et les fonctions transverses, ainsi que des responsables des services partagés d’entreprise comme la cybersécurité, la donnée & l’IA, l’infrastructure internationale et l’architecture. 

Cette organisation nous permet d’optimiser efficacement les ressources. Des passerelles relient nos différentes activités, favorisant la collaboration transversale et l’optimisation des moyens. Par exemple, notre plateforme et nos modèles d’IA générative sont développés dans notre Centre d’Excellence IA et mis à disposition de nos équipes métier pour l’innovation et le développement applicatif. Des artefacts réutilisables sont également partagés dans toute l’organisation.

7. Comment identifiez-vous les goulets d’étranglement ou les inefficacités dans vos processus SI qui pourraient entraver l’optimisation des ressources ?

Nous avons une approche « now, next, beyond » ancrée dans notre stratégie globale de soutien à la croissance business et à l’innovation, tout en transformant notre cœur de métier. Nous avons développé les Tech Pods autour d’équipes agiles pour ajuster la capacité technologique aux priorités stratégiques. Nos plateformes cloud et services partagés sont structurés par le programme d’entreprise TETRIS pour optimiser processus et priorisation au service de la stratégie.

8. Comment veillez-vous à ce que vos processus informatiques soient alignés avec les objectifs business et participent à l’efficacité globale de l’organisation ?

Nous entretenons un partenariat étroit avec le PDG de chaque unité d'affaires et leurs équipes de direction, nos équipes DSI faisant partie intégrante de leurs instances dirigeantes. Cette organisation garantit que les processus technologiques sont alignés sur notre stratégie organisationnelle. Notre méthode repose sur une analyse complète du vécu quotidien de nos clients et sponsors de plans, un processus qui examine chaque détail. Cette approche permet d’identifier les inefficacités et de rationaliser les processus lorsque cela s'avère nécessaire. En nous alignant de manière collaborative sur les objectifs métiers, nous faisons en sorte que la technologie ne soit pas seulement un levier d'efficacité, mais aussi un catalyseur du progrès organisationnel global.

Pour que les DSI ou les CTO réussissent, ils doivent s'intégrer profondément dans l'entreprise, son domaine et sa culture. Ils doivent privilégier leur rôle de leaders business plutôt que de simples responsables technologiques. Ce changement peut être difficile, mais avec les bouleversements imminents causés par l’IA et les révolutions à venir, c’est le meilleur moment pour que les responsables technologiques aient une voix significative au sein de la direction et assument pleinement leur statut de leaders métier. 

9. Quelles sont vos 5 astuces pour optimiser les ressources informatiques via l’infrastructure, les personnes et les processus ?

• Une stratégie technologique alignée sur la vision globale de l'entreprise
• Un modèle opérationnel complet et une approche centrée sur l’humain, incluant les partenariats stratégiques et la montée en compétences
• Une architecture technologique qui élimine continuellement la dette technologique et accélère la transformation vers le cloud et les plateformes modernes, tout en abordant différents horizons temporels (hier, aujourd’hui et demain).
• L’automatisation numérique et IA par défaut avec cartographie des parcours de bout en bout, couvrant les processus métier critiques, l’expérience client et les compétences des collaborateurs.
• Une innovation technologique centrée sur le client qui combine centres d’excellence et innovation fédérée à l’échelle de l’entreprise.

10. Comment équilibrez-vous les objectifs à court terme d’optimisation des ressources et la planification stratégique informatique à long terme ?

La mission de notre organisation technologique mondiale est « Favoriser la croissance de l’entreprise et l’expérience client, stimuler l’innovation et transformer le cœur de métier. » Nous atteignons cet équilibre en alignant notre stratégie technologique sur une vision triennale bien définie. Cette démarche garantit l’harmonisation de nos objectifs à court terme d’optimisation des ressources avec la planification stratégique IT sur le long terme, nous permettant de répondre aux besoins actuels tout en avançant vers nos ambitions futures.

11. Quel rôle jouent les retours des utilisateurs finaux et des parties prenantes dans la définition de vos stratégies d’optimisation des ressources ?

Les retours des utilisateurs finaux et des parties prenantes jouent un rôle déterminant dans la construction de notre stratégie d’optimisation des ressources. Nous collectons des retours auprès de divers segments de clientèle, internes et externes. À l’externe, nous échangeons avec les participants, sponsors de plans, consultants et clients institutionnels pour évaluer la performance de nos solutions. Les lancements en version bêta dans nos laboratoires technologiques clients créent une boucle itérative de retours, nous permettant d’affiner et d’améliorer les produits avant leur déploiement officiel.

En interne, nous tenons compte des avis des dirigeants métiers qui pilotent les feuilles de route de bout en bout. Nous recevons également les perspectives des équipes réglementaires, juridiques et conformité via des mécanismes de contrôle bien définis. Enfin, nos collaborateurs, qui sont souvent aussi des utilisateurs, partagent des retours précieux sur l’expérience utilisateur et la capacité de nos technologies à s’adapter à un environnement en mutation.

En s’appuyant sur leurs forces uniques, les organisations peuvent constituer une équipe solide de leaders technologiques capables de stimuler l’innovation et d’assurer le succès sur le long terme.

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