Come la Leadership Agile Affronta l’Incertezza
I leader senior che si sentono frustrati dall’adozione dell’agile da parte dei loro team tecnologici spesso mi contattano. La lamentela che sento più spesso è: «Voglio solo sapere quando sarà finito. Prima dell’agile lo sapevo. Perché ora c’è molta più incertezza?»
Ho una buona e una cattiva notizia. La buona notizia è che oggi c’è meno incertezza rispetto al passato. La cattiva notizia è che l’incertezza esistente ora è evidente e va affrontata, aggiungendo un’altra voce all’infinito elenco di impegni che hanno.
Far emergere l’incertezza non è solo una cattiva notizia. Porta con sé opportunità per chi è preparato. Finché l’incertezza resta nascosta, non esiste un modo per comprenderla, identificarla o risolverla. Ma ora che è visibile a tutti, ci sono modi per affrontarla.
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Ci sono due motivi per cui l’incertezza sembra diversa oggi: il primo riguarda come l’agile affronta l’incertezza; il secondo riguarda il fatto che i metodi precedenti non lo facevano.
L’agilità è fondamentale nella trasformazione della gestione dell’incertezza nei progetti tecnologici. Continua a leggere per scoprire modalità pratiche per sfruttare l’agilità e migliorare l’efficacia e i risultati dei progetti.
Dominare l’Incertezza con l’Agilità
I principi agili sono eccellenti nel gestire e ridurre l’incertezza. Adottandoli in modo proattivo, si illuminano le incertezze e le si riduce, garantendo che gli stakeholder siano sempre aggiornati e non ci siano sorprese. Questo approccio consente ai team di affrontare apertamente le incertezze e di informare tempestivamente le parti interessate. Di conseguenza, i leader senior ottengono una comprensione più chiara delle incertezze esistenti contemporaneamente ai loro team.
Quando i team affrontano l’incertezza direttamente, sono in grado di gestirla in modo più efficace. Potrebbe sembrare che l’incertezza aumenti, ma in realtà viene progressivamente ridotta e resa più visibile. Questa visibilità può generare un bias cognitivo che ci porta a sovrastimare la frequenza di ciò che incontriamo spesso (noto come bias di disponibilità).
L’interazione costante con l’incertezza può distorcere la percezione della sua entità tra i leader. Adeguare le aspettative con questa consapevolezza aiuta a comprendere il reale impatto della gestione dell’incertezza sui processi lavorativi.
Come i Metodi Tradizionali di Lavoro Affrontano l’Incertezza
Nei progetti software, l’incertezza è inevitabile. È un processo creativo continuo. Significa imparare costantemente cosa vogliono i clienti e quanto tempo richiedono le attività. Quando fissiamo in anticipo l’intero ambito, budget e scadenze di un progetto, non lasciamo spazio agli elementi sconosciuti. Questa rigidità porta a problemi, poiché i leader spesso interpretano «non lo sapevamo» come una scusa, scoraggiando il confronto aperto sull’incertezza.
Questo genera una falsa sensazione di controllo. I team fingono di essere certi per soddisfare le aspettative dei leader, anche se non lo sono realmente. Tutti partecipano a questa finzione, evitando di affrontare i problemi reali.
C’è un altro effetto psicologico in gioco che amplifica l’impatto di quanto sopra — adottare metodi agili, che sono nuovi e diversi, provoca disagio a causa della nostra preferenza per ciò che ci è familiare. Questo spesso si manifesta in riflessioni idealizzate sul passato, in cui si tende a romanticizzare ciò che c’era prima proprio perché contrasta con quanto sta succedendo ora.
In realtà, i progetti non venivano sempre consegnati puntualmente, nel rispetto del budget o pienamente conformi al piano. È più facile criticare i nuovi approcci che valutare onestamente le esperienze passate.
Alla base, lo sviluppo software è imprevedibile. Quando i leader pretendono certezze dai team tecnici su progetti di una certa entità, questo evidenzia una mancanza di comprensione sull’inevitabile variabilità insita in questo settore. Inoltre, trasmette il messaggio che riconoscere tali incertezze non sia accettabile. Così i team si trovano in una posizione difficile e finiscono per nascondere la verità. Di conseguenza, ne soffrono tutti — il team, i leader e il business.
Tuttavia, i leader possono adottare misure pratiche per mitigare questa incertezza.
Non Chiedere ai Team di Multitasking
Il multitasking dà una certa soddisfazione. Ci induce a pensare di utilizzare al meglio il nostro tempo, ci mantiene stimolati e ci dà l’impressione di fare progressi. Sfortunatamente, nonostante questa soddisfazione, il multitasking si rivela inefficace e inefficiente. Per sua natura, il multitasking significa lavorare contemporaneamente su più cose, il che rallenta il completamento della prima attività in elenco.
Immagina di avere tre cose da fare. Ognuna richiede una settimana per essere completata. Il multitasking comporta che ciascun compito venga concluso in tre settimane. Nessuno otterrà ciò che vuole prima che siano passate tre settimane.
Il single-tasking, invece, permette di consegnare qualcosa già alla fine della prima settimana. Almeno una persona o team sarà soddisfatto. Alla fine della seconda settimana viene consegnato un altro lavoro e anche un’altra persona è felice. Alla fine della terza settimana, tutto è stato consegnato. Soltanto una persona ha dovuto attendere tre settimane per ottenere ciò che voleva.
In altre parole, il single-tasking ha permesso di risparmiare tre settimane. Il multitasking fa perdere tempo!
Aiuta i Team a Individuare e Affrontare l’Incertezza
Puoi spostare il focus dalle scadenze alle incertezze ponendo domande che aiutino a metterle in evidenza. Invece di concentrarti sulle scadenze, chiedi informazioni che facciano emergere quali siano le incognite. Ad esempio, chiedi qual è il loro livello di fiducia nel rispettare una scadenza: "Quanto siete sicuri che questo sarà completato in tempo?" Poi indaga per ottenere una stima più cautelativa: "Quale sarebbe la vostra stima con un 95% di certezza?" Infine, individua le principali incertezze e discuti i modi per ridurle.
Cambia il focus dalle tempistiche rigide alla gestione degli aspetti di valore — ma anche variabili — del lavoro.
Premia l’Apertura
È necessario un certo livello di vulnerabilità per ammettere di ignorare qualcosa. Perché i team possano imparare gli uni dagli altri, devono essere disposti ad ammettere ciò che non sanno. Affinché si sentano a loro agio nel parlarti delle loro incertezze (o aree di ignoranza), è importante che capiscano che l’ignoranza non viene mai punita. Ammettere ciò che si ignora è il primo passo verso l’apprendimento.
Il team dovrebbe incoraggiare le persone a lavorare su ciò che non conoscono e a trarre competenze e conoscenze da chi invece ne dispone. Quando condividono di non sapere qualcosa con te, ringraziali. Se qualcosa va storto, trattalo come un’opportunità per imparare e crescere, non un’occasione per additare colpe. In ogni modo, incoraggia le persone a essere più aperte, fiduciose e vulnerabili.
Rafforza la Condivisione della Conoscenza e la Collaborazione
L’incertezza nei progetti software non riguarda solo la natura del lavoro, ma anche la dinamica di squadra. Spesso le conoscenze fondamentali sono detenute da una sola persona, creando incertezza sulla sua disponibilità. Cosa succede se si ammala o lascia il team? Di solito, chi ha il maggior know-how non solo si occupa dei compiti più stimolanti, ma influenza anche la distribuzione delle attività nel team.
Per contrastare questo fenomeno:
- Sposta il focus dal premiare i detentori della conoscenza individuale all’incoraggiare la condivisione del sapere;
- Festeggia la condivisione di informazioni cruciali, ad esempio durante sessioni “brown bag”;
- Incoraggia i membri del team a scegliere autonomamente i propri compiti e a coinvolgere altri quando necessario;
- Non mettere pressione sui team affinché accelerino — quando c’è pressione, il lavoro tende a concentrarsi nelle mani di pochi già esperti;
- Punta sul lavoro di squadra, costruendo e rafforzando le connessioni passo dopo passo.
Promuovi pratiche come pair e mob programming e la risoluzione collettiva dei problemi. Modifica i criteri di promozione per valorizzare il lavoro di squadra, la condivisione della conoscenza, l'apertura e l'insegnamento. Ogni passo verso questo nuovo approccio contribuirà a migliorare il processo complessivo.
Incoraggia il Team a Coinvolgere la Leadership
Incoraggiare il tuo team a coinvolgere la leadership è fondamentale. Spesso i team esitano a condividere brutte notizie con la leadership per paura di reazioni negative. Potrebbero edulcorare i problemi (cioè, creare metriche anguria) o sperare che passino inosservati. Tuttavia, reagire male alle cattive notizie garantisce solo di rimanere all'oscuro dei veri problemi.
Ridurre l'incertezza significa affrontarla. È essenziale che il tuo team si senta a proprio agio nel condividere notizie riguardanti battute d'arresto o cambiamenti, sapendo che riceverà un supporto costruttivo. E non solo da te, ma da tutti i colleghi della leadership. E che li aiuterai in modo costruttivo ad affrontare la situazione. Questa modalità non dovrebbe partire solo da te, ma da tutta la leadership. Quando si lavora su progetti rivolti ai clienti, è essenziale che i team software collaborino con i team a contatto con i clienti, inclusi i loro leader. Questo comporta discutere apertamente su progressi, sfide e successi.
Per ottenere risultati più prevedibili, i leader dovrebbero concentrarsi sulla riduzione dell'incertezza.
- Smetti di chiedere multitasking,
- Identifica e affronta le aree di incertezza,
- Promuovi apertura, condivisione della conoscenza e collaborazione,
- Incoraggia il tuo team a portare le problematiche alla leadership.
Anche se potrebbero non sapere l'esatta data di consegna di un progetto, assicurarsi che stiano lavorando sulle cose giuste nel modo migliore possibile è fondamentale. Se necessario, i leader possono intervenire per ridurre il perimetro, risolvere conflitti o assumere nuovo personale per benefici a lungo termine. Questo approccio porta a relazioni migliori, risultati migliori e a un team più felice ed efficace.
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