Il costo nascosto dell’execufobia (e come curarla)
I manager che guidano incutendo paura tendono a credere che il loro stile porti risultati, ma questa è quasi certamente, nel migliore dei casi, una visione miope. Esistono numerose ricerche e prove aneddotiche che dimostrano come gli approcci basati sulla paura facciano più danni che bene in termini di produttività e innovazione.
Un sondaggio condotto su 2.500 dirigenti aziendali ha rilevato che le culture lavorative basate sulla paura costano 36 miliardi di dollari all’anno in termini di produttività persa. Separatamente, una ricerca condotta dalla società di consulenza McKinsey ha rilevato che solo l’11% delle aziende con una cultura caratterizzata da un alto livello di paura rientra nella definizione di innovatori leader dell’azienda, rispetto al 56% delle aziende con un basso livello di paura.
A volte, non è nemmeno colpa del capo, in senso stretto: alcuni dipendenti hanno naturalmente paura di commettere un errore o di irritare in altro modo il proprio manager, per ragioni logiche: Se il mio capo non è soddisfatto di me o del mio rendimento, potrei perdere promozioni, aumenti di stipendio e altre opportunità – oppure potrei addirittura perdere il lavoro.
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Chiamiamola execufobia: la paura o la riluttanza dei collaboratori diretti a parlare apertamente e onestamente con i propri manager e dirigenti, cosa che a sua volta può limitare la loro disponibilità a essere proattivi, collaborare con i colleghi, correre rischi e molto altro.
L’execufobia può essere particolarmente problematica per i leader tecnologici che considerano fondamentali l’innovazione, la velocità e una generale disponibilità a pensare in grande: non si può davvero sostenere di attribuire valore a queste cose se il proprio team è terrorizzato da voi.
Quindi, cosa si può fare se il proprio team si muove in punta di piedi intorno a voi? Siamo qui per condividere alcuni consigli pratici e diretti su come risolvere il problema. Per prima cosa, analizziamo alcuni sintomi comuni dell’execufobia e perché vale la pena risolvere questo problema.
Execufobia: quali sono le cause e perché è un problema
L’execufobia può insorgere per diverse ragioni. Tra queste ci sono, naturalmente, l’intimidazione vera e propria o gli stili di gestione punitivi. Può inoltre derivare comunemente da cause meno evidenti, tra cui:
- Comunicazione scadente (o quasi inesistente): In assenza di informazioni chiare e affidabili, le persone tendono a colmare le lacune con le proprie supposizioni e idee. Il silenzio (da parte vostra) può di per sé generare paura: il capo deve essere scontento di come sto facendo le cose.
- Mancanza di trasparenza: I leader devono prendere decisioni difficili e talvolta impopolari. Fa parte del lavoro. L’obiettivo non è rendere tutti felici in ogni momento. Ma quando le persone non conoscono o non comprendono le ragioni alla base di tali decisioni, il “perché” dietro al “cosa”, allora emerge una naturale tendenza a sottrarsi alla comunicazione e al processo decisionale della leadership o a opporvisi.
- Distanza gerarchica percepita: Quanto maggiore è la distanza tra voi e i membri del team nell’organigramma, tanto più spazio c’è perché la paura cresca. Uno sviluppatore junior potrebbe avere un’ottima idea per un nuovo progetto, ma sentirsi intimidito dalla prospettiva di parlarne durante una riunione alla vostra presenza o in quella di altri dirigenti.
Che sia intenzionale o accidentale, la paura può motivare le persone nel breve periodo, ma solitamente a costi insostenibili nel lungo termine. La paura produce ogni sorta di conseguenze negative: elevato turnover, esaurimento, mancanza di creatività, mancanza di collaborazione, scaricabarile e altri segnali di una cultura di team malsana.
Probabilmente significa anche che state prendendo decisioni dirigenziali senza avere un quadro completo e onesto della realtà. Se durante le riunioni tutti si limitano solitamente ad annuire in segno di assenso o a mettere un pollice in su nel canale Slack, questo potrebbe essere un segnale d’allarme: le persone hanno paura di condividere buone idee, porre domande difficili o correre rischi, oppure semplicemente non vogliono comunicare cattive notizie al capo perché temono conseguenze negative. Questo abbassa il limite superiore non solo per il vostro team, ma per l’intera organizzazione.
5 strategie per eliminare l’execufobia
Ora analizziamo cinque strategie pratiche per ridurre la paura e, nel processo, favorire la comunicazione, la collaborazione, la risoluzione creativa dei problemi e quel tipo di assunzione di rischi che genera vera innovazione tecnica. Nessuna di queste è una formula magica in grado di curare tutti i mali del vostro team, perché state gestendo un team e un’azienda reali, non scrivendo un romanzo fantasy.
1. Date il buon esempio: Invece di gestire le persone con il micromanagement o adottare un approccio basato sul comando e controllo, date l’esempio del comportamento che desiderate vedere. Questo inizia, molto semplicemente, dal ricordare che le vostre parole contano, eccome.
“Dovete essere pienamente consapevoli del fatto che la vostra risposta alle persone, in qualità di leader tecnologico, ha un peso significativo,” afferma Ben Slater, VP & GM di NetApp Instaclustr. Slater è stato CPO dell’azienda per 10 anni prima di passare recentemente al suo attuale ruolo. “Questo vale sia per la percezione immediata che si crea quando qualcuno comunica un’informazione, sia per l’esempio che [la vostra risposta] dà agli altri. In breve, date il buon esempio.”
Un'unica sfuriata contro un membro del team potrebbe, per esempio, avere un effetto raggelante che dura per settimane o addirittura mesi.
2. Non lasciare che i problemi interpersonali si incancreniscano: Oltre a dare l'esempio del tipo di comunicazione e collaborazione che vuoi vedere, è importante anche formare e guidare in modo proattivo quando noti comportamenti indesiderati, soprattutto se nel tuo team ci sono altri responsabili delle persone. Questo contribuisce a creare un ambiente caratterizzato sia dall'apertura sia dal senso di responsabilità.
«È importante affrontare tempestivamente i problemi», afferma Slater. «Non puoi lasciar correre quando noti comportamenti scorretti da parte dei responsabili tecnici o di altre persone del tuo team, anche se sono accidentali. Affronta la situazione con rispetto e in privato, ma assicurati che le tue aspettative sul comportamento siano chiare e vengano ribadite quando necessario.»
3. Stabilire chiari cicli di feedback: Alcune persone potrebbero non condividere buone idee o feedback sinceri perché non ritengono di avere i canali adeguati per farlo. Valuta la possibilità di stabilire modalità regolari e strutturate di comunicazione con la dirigenza – come sessioni AMA, domande e risposte, brevi sondaggi e rapide riunioni di aggiornamento – che invitino alla franchezza e valorizzino l'onestà e l'apertura.
4. Premiare l'onestà e l'apertura: Riconosci e premia ogni tipo di feedback costruttivo, non solo le buone notizie e i «sì». Se metti in evidenza esclusivamente le notizie positive, dai l'impressione che il disaccordo non sia gradito, anche se non stai cercando attivamente di soffocare i punti di vista contrari.
5. Costruire la sicurezza psicologica: La sicurezza psicologica è essenzialmente l'opposto della paura dei dirigenti: una persona sente di poter esprimere il proprio punto di vista, affrontare proattivamente i problemi e risolvere, anziché evitare, i conflitti senza timore di ritorsioni. Anche se non basta schioccare le dita per crearla, puoi investire nel costruire la sicurezza psicologica dei tuoi team nel tempo. Ognuna delle idee precedenti ne è un esempio, ma non fermarti qui. Per esempio, puoi offrire ai responsabili una formazione professionale su come gestire il disaccordo e il dissenso in modo sano.
Valuta anche in che modo puoi costruire una sicurezza psicologica specifica per il tuo team e la tua azienda. Slater condivide un ottimo esempio di NetApp Instaclustr:
E adesso?
Non esiste un interruttore da azionare o una bacchetta magica da agitare per creare una cultura sana e aperta, in cui le persone si sentano libere di esprimersi e di collaborare e innovare davvero. Questo è ancora più vero se parti da una situazione in cui la paura dei dirigenti è diffusa.
Inizia in piccolo e costruisci nel tempo. Ecco un esempio di obiettivo: implementare almeno un miglioramento a un ciclo di feedback entro i prossimi 90 giorni e dare seguito con contributi, feedback e incoraggiamento sinceri. Questo ti offre un punto di partenza concreto e un modo mirato per dimostrare che sei davvero impegnato nel cambiamento, non solo a parole.
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