Come Vincere nei tuoi Primi 100 Giorni da Leader—Con una Checklist Gratuita che ti Guida

Condivide una checklist per i leader che vogliono evitare errori e ottenere risultati significativi fin dal primo giorno. Puoi scaricare la 'Checklist dei primi 100 giorni' qui.

1.“Sottolinei l’importanza di avere una missione chiara e molto focalizzata. Secondo la tua esperienza, come possono i leader creare e mantenere una visione che risuoni con i loro team, soprattutto nei momenti difficili?”

Assicurati che la missione sia allineata alla visione e che entrambe guidino tutto ciò che l’organizzazione dice e fa, inclusi gli obiettivi finanziari, il focus strategico, la comunicazione interna ed esterna, il brand, le strutture che indirizzano e focalizzano gli sforzi di tutti nonché il piano d’azione messo in atto.

Mantenere l’allineamento sulla strategia e essere costantemente in linea con la sua esecuzione unisce l’organizzazione nella propria visione e missione.

2.“Come garantisci che tutti i team siano completamente allineati su un’unica strategia e quali sono gli errori comuni che i leader dovrebbero evitare in questo processo? Puoi condividere un esempio in cui il tuo sistema ti ha aiutato ad agire nonostante mancassero alcuni pezzi del puzzle?”

Non sorprende che la comunicazione sia fondamentale per garantire l’allineamento sulla strategia. Per questo motivo, sono un forte sostenitore delle riunioni periodiche con tutta l’azienda, sia in presenza che virtuali. Comunico su tre argomenti:

1. Dove siamo ora
2. Dove stiamo andando
3. Come ci arriveremo

Durante questi incontri, raccolgo domande dai partecipanti e rispondo in modo onesto e al meglio delle mie possibilità.

Sono stato e sono tuttora CEO di aziende sostenute da fondi di private equity. Quando prendo in mano un’azienda, lo faccio con il mandato di aumentarne il valore, cosa che di solito richiede una ristrutturazione.

Per definizione, questo significa che molti dei pezzi del puzzle mancano. Non importa. Non ti servono tutti i pezzi per sapere cosa fare. Il passo più importante è condividere con tutta l’organizzazione ciò che sai in questo momento riguardo ai tre argomenti menzionati, ovvero dove, cosa e come. 

Parla con sincerità alle persone dell’azienda, mostrando il buono, il brutto e il cattivo. Poi, spiega loro come insieme a te apporteranno i cambiamenti necessari. Io espongo il mio programma in quattro passaggi.  

1. Fissare un obiettivo. 
2. Definire una strategia. 
3. Costruire la struttura che supporterà quella strategia. 
4. Lanciare un piano d’azione appropriato. 

La chiave di tutto questo, quando arrivo in un’azienda poco performante, è completare tutti e quattro i passaggi entro 100 giorni. Non significa trovare tutti i pezzi che mancano. E di certo non significa raggiungere la perfezione. Definiremo le tattiche e gli sforzi necessari a eseguire il piano. Prenderemo decisioni solide, informate, e agiremo.

Da questo punto in poi, integro i Quattro Passaggi con quelli che chiamo i Quattro Comandamenti:

1. Essere sempre al passo.
2. Non generare sorprese.
3. Essere guidati dai dati.
4. Credere che i risultati contano.

Questi sono i principi fondamentali per un’esecuzione strategica efficace, coesa e ben allineata.

3.“In situazioni di crisi, aspettare dati perfetti può portare all’inazione. Come bilanci la necessità di dati con l’urgenza di prendere decisioni e come incoraggi i team ad agire con decisione quando il tempo è fondamentale?”

Alcuni manager non amano i modelli e le metafore militari. Io? Li trovo utili. Forse perché sono un veterano della Marina degli Stati Uniti. Forse perché sia i leader militari che quelli aziendali si trovano ad operare in situazioni altamente dinamiche, con posta in gioco molto alta. 

Quando si tratta di aspettare i “dati perfetti” o la perfezione di qualsiasi tipo, il comandante più famoso della Seconda Guerra Mondiale, il Generale George S. Patton, scriveva: “Il meglio è nemico del bene. Con questo intendo che un buon piano eseguito con decisione ora è meglio di un piano perfetto la prossima settimana. La guerra è una cosa molto semplice, e le caratteristiche determinanti sono fiducia in sé stessi, velocità e audacia. Nessuna di queste cose potrà mai essere perfetta, ma può essere buona.”

Il buon senso ti dice che se la tua casa va a fuoco devi spegnere le fiamme e se la tua barca affonda devi tappare le falle. Tuttavia, la maggior parte delle situazioni aziendali è meno evidentemente esistenziale e un altro personaggio militare aveva una buona regola empirica per determinare quando, se e come intervenire. 

Nel 1954, quando il generale Dwight D. Eisenhower era il presidente Eisenhower, spiegò il suo schema prioritario semplice e diretto: “Ho due tipi di problemi,” disse, “quelli urgenti e quelli importanti. Gli urgenti non sono importanti e gli importanti non sono mai urgenti.” Steven Covey prese in prestito questa idea e la trasformò nella cosiddetta Matrice di Eisenhower. Puoi fare una ricerca, ma ecco l’essenza. 

Esistono quattro categorie di situazioni:

1. Le situazioni urgenti e importanti sono crisi e progetti guidati da scadenze che richiedono di essere gestiti adesso. 
2. Le situazioni non urgenti e importanti sono compiti e attività che, pur essendo rilevanti, non sono guidati da scadenze. Queste meritano attenzione e concentrazione. 
3. Le situazioni urgenti e non importanti sono attività e compiti scanditi dal tempo ma privi di particolare conseguenza. La risposta appropriata a questi è evitare di rispondere. 
4. Infine, ci sono le non importanti e non urgenti, che comprendono attività inutili e futilità di ogni genere. Anche queste inutili dispersioni di tempo vanno evitate.

Una crisi, o in alcuni casi un’opportunità, richiede un’azione urgente (tempestiva). Lasciati ispirare da Patton e agisci subito, sapendo che l’inazione in situazioni sia urgenti che importanti quasi sicuramente provocherà più danni che agire con dati incompleti. 

L’inazione non può essere modificata o migliorata, mentre l’azione può essere rivista e corretta. Non prendere decisioni significa abbandonare te stesso e la tua organizzazione al caso, al caos o nelle mani degli altri. Se prendi la decisione sbagliata, puoi correggerla prendendo quella giusta sulla base dei dati raccolti direttamente dai tuoi stessi errori.

4.“Le conversazioni difficili sulle scarse prestazioni vengono spesso evitate, ma lei suggerisce che siano cruciali per una svolta di successo. Quali consigli può dare ai leader che hanno difficoltà a iniziare questi confronti difficili?”

Come leader, devi trattare tutti con equità e rispetto. Questo non è negoziabile. Tuttavia, tu non sei un genitore, un coniuge, un fratello o un amico per i tuoi collaboratori. In quanto dipendenti, a loro è assegnata la titolarità e la responsabilità di raggiungere un livello di prestazione chiaramente definito in compiti, progetti, reparti e funzioni altrettanto chiaramente definiti. 

Quando i dipendenti non raggiungono quel livello, devono essere consigliati, guidati, affiancati e talvolta formati ulteriormente. È la direzione che detiene la responsabilità di intraprendere queste azioni correttive. È probabile che queste abbiano un effetto positivo e quindi non ci sarà occasione per un confronto che, in effetti, può essere doloroso.

Tuttavia, non tutti hanno successo. Non tutti riescono a garantire il livello di prestazioni e produttività richiesto, anche dopo coaching e formazione. In questo caso, è necessario un confronto sulle prestazioni insoddisfacenti.

“Aggiustare” le persone non è il compito di un leader, il che è un bene perché le persone non possono essere “aggiustate”. Il loro comportamento, rendimento e risultati possono spesso essere migliorati. In ambito aziendale, è sempre meglio misurare solo ciò che può essere migliorato.

Concentra il confronto sulle prestazioni. Per quanto possibile, quantifica il risultato in modo oggettivo e focalizzati su quello. Non fare valutazioni sulla personalità. Non rimproverare. Non denigrare. Ma non scusarti. 

Definisci invece il livello e la natura dei risultati attesi da te e dalla comunità—gli stakeholder dell’azienda, inclusi i clienti. Offri aiuto se ritieni che sia realmente utile e di valore strategico.

Concorda un arco temporale entro il quale il miglioramento definito debba essere raggiunto. Se tu e il dipendente non riuscite a trovare un accordo sui termini, trattate questa situazione come qualsiasi altra trattativa fallita. Si tratta di una decisione aziendale, e tu sei responsabile nei confronti di tutti gli stakeholder.

Come il collaboratore sottoperformante, anche loro hanno dei sentimenti. Inoltre, sono più numerosi.

5.“Lei sostiene che bisogna concentrarsi sul 20% degli sforzi che genera l’80% dei risultati. Può raccontare un esempio in cui applicare questo principio ha trasformato le prestazioni di un team o ha aiutato a semplificare una situazione complessa? Come aiuta qualcuno a individuare il giusto 20% quando è sopraffatto dalle richieste provenienti da tutte le direzioni?”

Concentrarsi sul 20% degli sforzi che genera l’80% dei risultati non è un’idea mia; si tratta di una legge della natura, scoperta dal sociologo, politologo, economista e giardiniere italiano Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923). Coltivava personalmente le sue verdure, inclusi i piselli, che curava con attenzione e osservava da vicino. 

Fu colpito dal fatto che solo una minoranza delle sue piante di piselli produceva baccelli vitali. Essendo un economista, analizzò i dati e scoprì che circa il 20% delle sue piante era responsabile dell’80% dei suoi baccelli stagione dopo stagione.

Questo rapporto rimase impresso nella sua mente e cominciò a esaminare una vasta gamma di altri fenomeni per vedere se l’80/20 fosse operativo anche altrove nel mondo.  Scoprì che la proporzione 80/20 che regolava le sue piante di piselli trovava applicazione in tutto: dalla distribuzione della ricchezza e della terra tra la popolazione italiana alla produzione industriale del paese, e, in pratica, in quasi ogni sistema o processo i cui input e output potessero essere quantificati.

Praticamente ogni decisione manageriale che prendiamo è influenzata o addirittura governata da questa legge naturale, che alcuni chiamano la Legge dei Pochi Critici e dei Molti Futili. I manager o leader che desiderano comprendere e migliorare la propria azienda dovrebbero studiare l’80/20.

Analizza i numeri della tua azienda e scoprirai che circa l’80% di ciò che ottieni deriva solo dal 20% del tempo che impieghi lavorandoci. 

Anche il contrario è vero: circa l’80% del tuo apporto di tempo e impegno produce risultati relativamente futili, generando solo il 20% della produttività misurabile. Fortunatamente, una volta che diventi consapevole di questa distribuzione sproporzionata, puoi sfruttarla proattivamente. Utilizzando l’analisi 80/20, puoi identificare il 20% critico rispetto all’80% futile e riallocare le tue preziose risorse per servire eccessivamente quel 20%, aumentando così sia il margine lordo che il profitto. 

Questa stessa analisi ti permetterà anche di allocare in modo più strategico le risorse verso l’80% inferiore dei tuoi clienti e prodotti, portando a una crescita molto più consistente anche lì.

Ti guiderà inoltre nell’eliminare i clienti e i prodotti meno performanti. (Alcuni clienti è meglio perderli.) 80/20 è anche uno strumento prezioso con cui valutare la produttività della tua forza lavoro e assegnare compiti o prendere altre decisioni strategiche relative al personale di conseguenza.

6. Nella tua esperienza, perché così tanti leader non riescono a definire una visione chiara nei loro primi 100 giorni, anche sapendo quanto sia importante? C’è una paura o una esitazione più profonda all’opera?

Non ho mai incontrato un leader che non volesse avere successo. Ma nella mia esperienza, molti hanno più paura di fallire che desiderio di vincere. Questa paura può portarli a scegliere quella che definiscono la “strategia a lungo termine”—cioè inseguire la perfezione, sostenendo che occorre tempo.

Il problema? Le aziende in difficoltà non hanno tempo. E aziende perfette? Non ne ho ancora vista una.

Molti leader sono ossessionati dal costruire qualcosa di “grande”—qualcosa che duri nel tempo. Prendono ispirazione da libri come Good to Great e Built to Last, puntando a lasciare un’eredità. Ma quando cerchi di risollevare un’azienda, non hai il lusso di decenni.

La cultura manageriale da cui provengo—private equity—si basa su un modello diverso: costruire per migliorare, costruire per crescere, costruire per vendere. In fretta. Non si tratta di trascurare il valore a lungo termine; si tratta di concentrarsi su ciò che puoi misurare e migliorare adesso.

Non significa che ogni CEO debba vendere la propria azienda. Ma pensare alla tua azienda come a un prodotto—qualcosa che puoi rendere più prezioso in un periodo di tempo chiaro—affina il modo di ragionare. Nel private equity, tipicamente significa triplicare il valore in cinque anni.

Questa è la mentalità: partire forte nei primi 100 giorni e puntare a un impatto misurabile nell’arco di cinque anni.

Samuel Johnson disse: “Quando un uomo sa che verrà impiccato fra quindici giorni, la sua mente si concentra in modo sorprendente.” Lo stesso vale qui. Pensare con questo tipo di urgenza porta chiarezza, concentrazione e slancio—ed è così che crescono le aziende.

7. “Sembra che i primi 100 giorni possano fare la fortuna o la sfortuna di un leader. È davvero possibile recuperare da questi errori se avvengono all’inizio, oppure compromettono in modo permanente l’efficacia del leader?”

Suppongo che i primi 100 giorni possano anche compromettere un leader, ma in questo arco di tempo concentrato ci sono molte più opportunità che rischi.

Ci sono due motivi per questo:

1) L’opportunità di avere un grande impatto è significativa. Invita il leader a guidare con energia e audacia. Se l’azienda è in gravi difficoltà, la leadership ha il vantaggio di sapere che nessuno è mai caduto dalla cantina.

2) Il secondo vantaggio dei primi 100 giorni è che sì, è possibile recuperare dagli errori commessi all’inizio, proprio perché sono stati commessi all’inizio. Il tempo è dalla tua parte.

I tuoi primi 100 giorni fissano la traiettoria. Il consiglio di Bill Canady si riduce a una verità semplice: l’azione batte sempre la perfezione. Che si tratti di affrontare subito conversazioni difficili, concentrarsi su quei pochi compiti critici che offrono grandi risultati o coinvolgere il team attorno a una visione chiara, le scelte che fai all’inizio plasmano la tua eredità come leader. 

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