Ottimizza le Risorse IT: Un’Intervista con Katie Tamblin

Più anni fa di quanti vorrei ammettere, ho iniziato la mia carriera come analista entry-level in un'azienda che vendeva pubblicazioni economiche. Ho aiutato il nostro team a digitalizzare i prodotti collaborando con gli ingegneri software per costruire una piattaforma web che ospitasse i libri economici che vendevamo. Da quel momento mi sono innamorata della tecnologia. 

Nel corso dei successivi dieci anni abbiamo acquisito diverse aziende, e con ogni acquisizione ho imparato un po' di più su come i diversi team di prodotto e tecnologia collaborano. Mi sono trasferita da Washington, DC a Londra, il che mi ha dato una maggiore esposizione ai vantaggi e alle sfide del lavorare con team globali. Sono passata da Team Director, poi Product Director e infine Chief Product Officer. 

Durante quell'esperienza, ho lavorato su progetti software piuttosto impegnativi, accumulando diversi insegnamenti difficili lungo il percorso. Oggi aiuto altri team a ottenere il massimo dalle proprie squadre nella gestione di grandi e complessi sistemi software. In breve, aiuto i team a evitare molti degli errori che ho commesso.

Parliamo di come ottimizzare le risorse IT. Come valuti lo stato attuale della tua infrastruttura IT? Quali metriche utilizzi per misurarne l'efficienza?

Lavoro principalmente con grandi aziende di software mature. Di conseguenza, hanno sistemi IT incredibilmente complessi. L'infrastruttura sarà inevitabilmente un mix. Alcuni sistemi e applicazioni saranno perfetti, di recente costruzione e mantenuti a uno standard elevato. Altri potrebbero essere sotto pressione a causa della frammentazione del prodotto o essere stati trascurati per via di cambiamenti storici nella strategia o nelle priorità di prodotto. 

Quando iniziamo a misurare le prestazioni del team, separiamo le nostre metriche in due categorie:

1. Prestazioni dei nostri sistemi – Misuriamo uptime, incidenti di produzione, tempi di caricamento e attività dell'help desk.
2. Prestazioni dello sviluppo – Facciamo del nostro meglio per determinare l'efficienza nell'allocare le risorse di sviluppo software sulle esigenze aziendali e la produttività di tali risorse. Misuriamo se le cose che chiediamo ai nostri ingegneri di realizzare siano effettivamente quelle giuste (cioè, se raggiungono specifici risultati di business) e se i nostri processi di sviluppo siano ottimizzati per realizzarli. 

Per misurare ciò, associamo ai traguardi di sviluppo software i risultati aziendali, includendoli nella nostra definizione di completamento. Tracciamo l'incidenza di bug e lacune di progettazione legate ai traguardi, non alle singole funzionalità. Guardiamo alla discrepanza tra gli story point e i tempi di consegna effettivi, e seguiamo attentamente le cause alla base di eventuali ritardi dei programmi. 

Come si fa a stabilire le priorità e allocare risorse per gli aggiornamenti hardware e software al fine di massimizzare le prestazioni?

L'allocazione delle risorse può rapidamente sembrare un gioco di "Whac-a-Mole" se non viene gestita con attenzione. I team IT potrebbero trovarsi a spegnere incendi continui invece di affrontare sistematicamente un backlog pianificato. La chiave per un'allocazione efficace è garantire l'allineamento con la leadership aziendale. Una mancata corrispondenza tra le aspettative del management e le operazioni IT può portare a insoddisfazione tra i partner di business.

Author's Tip

Una causa frequente di questa mancata corrispondenza è l’uso scorretto dei principi Lean-Agile, in particolare nelle aziende di software controllate da investitori. Lean-Agile spesso spinge verso un’innovazione radicale, che potrebbe non rispecchiare i desideri dei proprietari-investitori.

 

Il primo passo per allineare l’IT agli obiettivi aziendali è chiarire se la leadership è alla ricerca dell’agilità e dell’innovazione di Lean-Agile o della stabilità di una performance prevedibile. Se è quest’ultimo il caso, adottare il metodo di sviluppo Orienteering, che offre una roadmap chiara e strutturata, è spesso più adatto.

Quali misure di sicurezza sono adottate per proteggere la tua infrastruttura IT, ottimizzando comunque le prestazioni?

Naturalmente, bisogna trovare un equilibrio tra ottimizzazione delle prestazioni e protezione dell'infrastruttura. Utilizziamo i consueti strumenti di monitoraggio, come la protezione degli endpoint, il monitoraggio e il controllo del traffico. Strutturiamo i sistemi per contenere le violazioni tramite segmentazione della rete, bilanciamento del carico e limitazione del traffico. Gestiamo proattivamente il debito tecnico e siamo molto attenti a mantenere aggiornati i sistemi. 

Ho lavorato con diverse organizzazioni sostenute da private equity e la maggior parte utilizza consulenti indipendenti per testare regolarmente la sicurezza nelle aziende del portafoglio. Questo può essere uno strumento prezioso per capire se le misure di sicurezza implementate sono di livello leader di mercato, nella media oppure devono essere migliorate.

Fondamentale, lavoriamo costantemente per permettere ai nostri colleghi in tutta l'organizzazione di prevenire violazioni di sicurezza (o almeno di non facilitarle). Richiediamo l'autenticazione a più fattori, l'accesso obbligatorio tramite VPN per i collegamenti da remoto e forniamo formazione regolare sulla cybersicurezza a tutta l'organizzazione, non solo all'IT.

Arriviamo al dunque. Quali sono i tuoi migliori consigli per ottimizzare le risorse IT tramite infrastruttura, persone e processi?

Una gestione IT efficiente si basa sulle persone e sulle relazioni. I processi più efficaci, l'infrastruttura e i talenti individuali hanno valore solo se sono allineati con la strategia aziendale e favoriscono il lavoro di squadra. Il successo dipende dall'avere un'infrastruttura che supporti la collaborazione tra team – persone che abbiano ben chiaro il proprio ruolo nel raggiungimento dei risultati aziendali – e processi che mantengano i team focalizzati su una consegna collaborativa ed efficiente.

1. Le persone prima di tutto

Le relazioni sono fondamentali. Gestire con efficacia qualsiasi sistema ampio e complesso dipende dall'allineamento delle persone e dal permettere loro di comunicare e lavorare efficacemente. Non si tratta solo del team tecnico; serve una solida connessione con tutti gli attori coinvolti – colleghi o clienti esterni. Comprendere chi sono gli stakeholder di ogni traguardo e renderli parte del team, indipendentemente dalla linea gerarchica, è il modo migliore per sbloccare l'efficienza. È ingenuo pensare che un unico team possa sviluppare da zero un sistema complesso in autonomia. Il successo deriva dal contributo trasversale di tutta l'organizzazione.

Per quanto riguarda le aspettative, quando tutti sono allineati, adattarsi ai cambiamenti è più semplice. Se la tempistica di un progetto si sposta, dobbiamo essere trasparenti con i nostri clienti, interni ed esterni. È una questione di onestà, di fissare aspettative realistiche e di tenerli aggiornati man mano che le cose evolvono. Così si costruiscono fiducia e relazioni solide, che sono importanti quanto fornire soluzioni IT di alto livello.

2. Definire e allineare

Allineare una grande organizzazione intorno a obiettivi comuni è una sfida. Quello che noto più spesso è che il CEO e il CTO sono sulla stessa lunghezza d'onda, per cui si presume che lo sia anche tutto il team. Ma se parli con i manager di livello intermedio o con gli ingegneri, spesso hanno solo una vaga idea del quadro generale. Possono conoscere gli obiettivi del proprio team perché sono stati loro comunicati nell'ambito di un processo annuale di definizione degli obiettivi, ma spesso non sanno spiegare cosa significano realmente questi obiettivi o come il loro lavoro quotidiano li supporta. Questo è un fallimento della leadership.

Ogni membro del team dovrebbe comprendere chiaramente la strategia aziendale e come ogni funzione di infrastruttura IT e software si collega ad essa. Se un membro del team fatica a collegare i suoi compiti quotidiani alla visione complessiva, c'è ancora da lavorare. Definire la visione non dovrebbe essere un processo a senso unico. Se da un lato la leadership definisce la visione (il "cosa"), la conversazione non dovrebbe finire qui. Il passaggio da ciò che vogliamo ottenere a come possiamo ottenerlo richiede scelte critiche. I membri del team dovrebbero essere in grado di spiegare ai propri responsabili come i loro compiti contribuiscono a questa visione. Questa è l’essenza della definizione degli obiettivi, anche se spesso non viene applicata in modo efficace.

3. Usa dati reali

In molte aziende esistono migliaia o addirittura milioni di punti dati salvati in vari database. Quando si aggiornano i sistemi software, i software di migrazione dati possono trasferire dati da vecchi database a quelli nuovi. Un approccio comune che si nota in questi upgrade consiste nel concentrarsi all'inizio sulle funzionalità chiave, utilizzando dati fittizi per il User Acceptance Testing (UAT), per poi spostare i dati reali nel nuovo database una volta che il software è pronto. Tuttavia, questo metodo porta spesso a problemi nelle fasi finali, come la scoperta di bug o difetti di progettazione dovuti ad assunzioni errate sui dati esistenti.

Esempio

Ad esempio, in un progetto in cui una piattaforma prodotto richiedeva ai clienti di inserire il proprio numero di registrazione aziendale, la piattaforma iniziale era stata sviluppata sui dati del Regno Unito. I numeri di registrazione aziendale del Regno Unito, che sono unici e solo numerici, erano dati per assodati dal software. Il sistema ha funzionato bene finché non si è esteso all’Irlanda, dove i numeri di registrazione aziendale non sono unici. Questo ha richiesto modifiche significative al modello dati e al codice, influenzando diversi sistemi come il Customer Relationship Management (CRM), configurato sull’assunzione della unicità dei numeri di registrazione.

 

La situazione si è complicata ulteriormente con l’integrazione dei dati dei clienti del Medio Oriente, dove i numeri di registrazione includono lettere e numeri, rivelando altri limiti delle ipotesi iniziali. Queste problematiche si sarebbero potute evitare se dati reali e globali fossero stati consolidati in un unico database prima di iniziare a scrivere codice. Utilizzare dati effettivi fin dall’inizio permette di costruire software che funzionano sui dati che si possiedono, non su quelli che si presume esistano. Questo approccio può prevenire ampie revisioni e allineare lo sviluppo software alle reali esigenze dei dati.

4. Progettare, eseguire e verificare

Quando più team lavorano su un sistema complesso, possono rapidamente perdere visibilità su come vengono codificate le diverse parti del sistema. L'enorme quantità di codice generata rende difficile per i responsabili tecnologici leggere, verificare e fornire indicazioni su tutto. Gli ingegneri che lavorano al progetto devono rispettare specifiche esatte per assicurarsi che le applicazioni si integrino in un sistema funzionante. I progetti tecnici devono coprire tutti gli aspetti della realizzazione: struttura e archiviazione dei dati, progettazione delle API, flussi di lavoro tecnici, asset dell’interfaccia utente, requisiti non funzionali (NFR) e una definizione di completamento legata ai risultati aziendali.  La progettazione, l’esecuzione e il test devono dimostrare con chiarezza il successo in merito ai seguenti aspetti:

• I flussi end-to-end che gli utenti dovranno seguire
• Dimostrare che le applicazioni sono separate così da prevenire problemi sistemici 
• Dimostrare che i servizi possono essere distribuiti in modo indipendente 
• Progettazione applicativa: infrastruttura e applicazioni devono combinarsi, riflettendo la progettazione tecnica
• Raggiungere una definizione di completamento che includa i risultati aziendali collegati ai traguardi, non solo i criteri di accettazione delle funzionalità

5. Dismissione di vecchi prodotti e infrastrutture

Per ogni nuova applicazione che il tuo team IT lancia, dovresti ritirare una vecchia di scala simile, oppure assegnare ulteriori risorse di manutenzione. Per evitare una crescita continua e un accumulo di sistemi obsoleti, è fondamentale bilanciare nuove ed esistenti applicazioni.

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Quando introduci una nuova applicazione, valuta se si tratta davvero di una novità o di un aggiornamento necessario di una esistente, noto come replatforming. Il replatforming richiede un approccio diverso rispetto alla creazione di nuovo software. Un passaggio fondamentale nel replatforming è la graduale eliminazione del software legacy sostituito.

 

Sorprendentemente, molte aziende faticano con questo aspetto, spesso concentrandosi sull’acquisizione di nuovi clienti per la nuova applicazione e trascurando la transizione dei clienti esistenti. Quando le nuove e vecchie applicazioni iniziano a divergere significativamente, i clienti già presenti potrebbero resistere al cambiamento a causa di funzioni o caratteristiche mancanti a cui erano abituati nella vecchia versione. Questo è un tipico caso di fallimento nel replatforming.

 

Per evitarlo, la pianificazione è fondamentale. Bisogna essere chiari sul fatto che una nuova applicazione stia sostituendo una precedente. In tal caso, è necessario che la nuova applicazione soddisfi le stesse esigenze dei clienti della vecchia. Il team IT deve avere un piano dettagliato per la migrazione dei clienti dal vecchio al nuovo sistema, inclusa la gestione dei dati. Questo piano deve anche indicare quando la vecchia applicazione sarà dismessa e la sua infrastruttura verrà decommissionata.

Come bilanciare gli obiettivi di ottimizzazione delle risorse a breve termine e la pianificazione strategica IT di lungo periodo?

Guidare la leadership IT in un’azienda di proprietà di private equity o quotata in borsa può essere una sfida. L’attenzione puntata sull’ottimizzazione delle risorse a breve termine e sulla riduzione delle spese IT, in particolare durante le trattative di vendita o nei momenti di spesa elevata, spesso indebolisce il piano strategico IT di lungo periodo. Come leader IT, è fondamentale sostenere la salute di lungo termine delle infrastrutture e dei sistemi. Questo significa integrare e tutelare esplicitamente alcune risorse e iniziative nei piani futuri che supportano gli obiettivi di lungo periodo. Senza questo impegno dedicato, raggiungere tali obiettivi risulta improbabile.

Ottenere l’approvazione per iniziative strategiche di lungo termine, spesso fuori dai cicli brevi di investimento, è una sfida complessa. Tuttavia, esistono strategie efficaci per aumentare le possibilità di successo:

• Per le startup in cerca di investitori, scegli un venture capitalist o un investitore di private equity che condivida la tua visione di lungo termine e riconosca il valore di una solida infrastruttura IT.

• In un ambiente sostenuto da private equity con cicli di investimento di 5-7 anni, presenta all’inizio del ciclo le tue necessità di risorse per la pianificazione a lungo termine. Tieni presente che i fondi di private equity tendono a ridurre le spese IT quando il ciclo di investimento volge al termine.
• Per le aziende quotate in borsa, sostieni con forza la necessità di investimenti costanti nella manutenzione delle infrastrutture IT. Difendi energicamente queste risorse per evitare che vengano sacrificate per esigenze a breve termine.

Che ruolo giocano il feedback degli utenti finali e degli stakeholder nella definizione delle strategie di ottimizzazione delle risorse?

Stakeholder e utenti finali sono fondamentali per ottimizzare le risorse IT. Organizziamo i nostri team in scrums ma anche in squadre. Le squadre comprendono stakeholder aggiuntivi che non fanno parte dello scrum ma forniscono input essenziali, test e approvazione finale.

I membri delle squadre possono includere partner finanziari, specialisti di prodotto, specialisti di configurazione CRM, leader operativi e altro ancora. Per ogni traguardo nello sviluppo software, identifichiamo esplicitamente le risorse non IT che comprendono meglio gli obiettivi aziendali. Queste risorse sono responsabilizzate per sostenere l’IT nella realizzazione e manutenzione delle soluzioni. Non lo chiamerei feedback. Direi che questi stakeholder sono parte del team. 

Incoraggio attivamente i miei team a ignorare l’organigramma quando si tratta di individuare i requisiti e garantire che le soluzioni IT siano adeguate allo scopo. Chiedo loro di collaborare con la propria squadra per ottenere i migliori risultati possibili. Questa è la loro massima priorità, e sono autorizzati a saltare riunioni gerarchiche legate all’organigramma quando necessario, per trascorrere più tempo con le loro squadre. Il punto qui è che gli stakeholder sono più importanti dei responsabili di linea quando si tratta di raggiungere le tappe fondamentali dell’IT.

Come adatti le tue strategie di ottimizzazione delle risorse per tenere conto dei progressi tecnologici e delle tendenze di settore?

Non sono il maggior esperto di tecnologia del team – nemmeno lontanamente. Mi affido a risorse molto più competenti di me per aiutarci a rimanere aggiornati sui progressi tecnologici. Ecco perché sono un manager/consulente, e loro fanno il lavoro.

Per quanto riguarda le tendenze, i team di prodotto e tecnologia devono lavorare insieme per restare informati sulla concorrenza e sulle modalità in evoluzione per risolvere i problemi dei clienti tramite le nuove tecnologie. La nuova tecnologia può sembrare entusiasmante, ma la sperimentazione per correggere le criticità può ridurre l’efficienza. Ottimizzare l’efficienza significa trovare il giusto equilibrio tra restare aggiornati e garantire prestazioni prevedibili. Serve, per quanto possibile, assegnare le risorse giuste ai compiti giusti e dotarle delle competenze adeguate.

Considerazioni finali

Le riflessioni di Katie Tamblin offrono una guida completa per i leader IT che devono districarsi tra le complessità dell’ottimizzazione delle risorse, il bilanciamento tra innovazione ed efficienza e l’allineamento delle iniziative IT agli obiettivi di business. Le sue esperienze sottolineano l’importanza di comprendere la dinamica dei team, l’uso strategico dei dati reali nello sviluppo e la necessità di una collaborazione interfunzionale per il successo dei progetti. Soprattutto, la sua enfasi sul mantenere l’equilibrio tra esigenze a breve termine e pianificazione strategica a lungo termine nell’ambito IT rappresenta una preziosa guida per i leader di qualsiasi organizzazione.

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