Que se passe-t-il lorsque 27 ans d’infrastructure informatique quittent l’entreprise ?
Voici Mohammed. Il travaille dans la même entreprise depuis plus de vingt ans. C’est la référence pour tout : systèmes hérités, correctifs obscurs, réparations d’urgence que personne d’autre ne sait décoder.
Il vient d’annoncer son départ à la retraite. L’équipe prépare une fête. Hourra, du gâteau !
Mais voilà, quelques semaines ont passé, et l’impact commence à se faire sentir. Une mise à jour de routine a échoué. Personne ne se rappelait pourquoi le pare-feu avait été configuré ainsi, et la nouvelle recrue, brillante et compétente, est perdue sans contexte. Parce qu’on ne transmet pas vingt ans d’intuition technique en deux semaines de passation.
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Mohammed n’a pas seulement pris sa retraite. Il est parti avec toute la mémoire institutionnelle. Ce n’est pas une histoire isolée. C’est une crise à retardement qui se joue dans toutes les équipes techniques.
Avez-vous un cadre en place pour capturer le savoir informel avant qu’il ne disparaisse à jamais ?
Le mur des départs à la retraite est bien réel—et il approche rapidement
Selon le rapport 2025 sur les tendances IT d’Auvik, 23 % des professionnels IT issus des Baby Boomers travaillent plus de 50 heures par semaine—beaucoup d’entre eux détiennent un savoir technique institutionnel profond, non documenté, informel et irremplaçable.
Ce sont vos ingénieurs seniors, vos architectes systèmes, vos encyclopédies de support à une seule personne. Et la plupart approchent de la retraite. Discrètement.
Le rapport d’Auvik met en lumière une autre bombe à retardement : 60 % des professionnels IT ressentent un certain niveau d’épuisement professionnel. Ajoutez cela à la vague de départs à la retraite, et vous obtenez un double risque :
- Des professionnels chevronnés partent pour de bon,
- Des ingénieurs en milieu de carrière se désengagent mentalement
On se retrouve donc avec un secteur de plus en plus composé de généralistes surchargés, coincés avec toutes les responsabilités.
Ces professionnels approchent de la retraite, et ils ne sont pas remplacés assez vite. Selon le Bureau of Labor Statistics des États-Unis, environ 356 700 postes IT devront être pourvus chaque année entre 2023 et 2033, à la fois pour répondre à la croissance du secteur et remplacer les départs à la retraite ou les sorties de poste.
Le constat est sans appel : à mesure que les ingénieurs les plus expérimentés quittent leur poste, il ne s’agit pas seulement d’une perte de connaissances : nous faisons face à une pénurie systémique de talents.
La pression s’intensifie pour les cadres techniques qui doivent préserver l’existant et former la prochaine génération d’ingénieurs alors que les ressources se raréfient.
Cette tendance s’inscrit dans des projections globales du marché du travail. D’ici 2030, 100 % des Baby Boomers auront atteint l’âge de la retraite, ce qui veut dire que ce « précipice » deviendra un énorme gouffre si les organisations n’agissent pas dès maintenant.
Pourquoi est-ce un problème de CTO (et pas seulement des RH) ?
Il est tentant de traiter ce sujet comme une question RH—de le classer en gestion de la succession et passer à autre chose.
Mais lorsqu’un ingénieur senior s’en va, ce n’est pas juste un poste qu’il faut pourvoir. Ce sont des décisions, une logique, des raccourcis, de l’historique, des évaluations de risques et la capacité à éviter les pannes.
Selon la Harvard Business Review, une organisation prévoyant 700 départs à la retraite a estimé qu’elle allait perdre plus de 27 000 années d’expérience cumulée. Imaginez remplacer cela avec une simple offre d’emploi.
Ce n’est pas qu’une question d’effectif. Il s’agit de résilience de l’infrastructure, de sécurité opérationnelle et de capacité à avancer sur le long terme.
L’épuisement frappe fort (et discrètement)
Si la retraite est souvent prévisible, l’épuisement professionnel est un tueur silencieux.
- Un rapport de CIO.com en 2023 a révélé que 65 % des ingénieurs ont connu un épisode de burn-out au cours de la dernière année seulement.
- L’épuisement est aussi coûteux : Gallup estime qu’il coûte aux entreprises entre $3,999 et $20,683 par an et par salarié désengagé, selon l’ancienneté et le poste.
Pour les responsables techniques, cela se traduit par des systèmes moins fiables, des projets abandonnés, des lancements retardés et une équipe instable—autant de menaces pour la performance de l’entreprise, bien plus graves qu’un sprint en retard.
Sondage : le mur des départs à la retraite
Mettez en place un cadre pour préserver la connaissance institutionnelle
Alors, comment éviter que le savoir hérité ne disparaisse du jour au lendemain ? Découvrez notre cadre en 5 étapes à déployer dès aujourd’hui :
1. Cartographier
Identifiez les détenteurs de savoirs critiques et les systèmes vulnérables.
- Demandez-vous : « Si [Nom] partait demain, qu’allions-nous perdre ? »
- Utilisez une matrice de risques pour prioriser : Impact × Probabilité.
2. Taguer
Clarifiez ce qu’il faut réellement préserver :
- Savoir tribal (systèmes non documentés et correctifs improvisés)
- Historique des décisions (pourquoi certains choix ont été faits)
- Relations clés (vers qui se tournent-ils lorsque quelque chose tombe en panne)
3. Transférer
Mettez en place des programmes structurés de mentorat et de compagnonnage :
- Former les membres de l’équipe à plusieurs compétences
- Permettre de suivre les ingénieurs seniors lors des principales opérations
- Faire tourner stratégiquement les responsabilités du support
Une enquête Gartner de mai 2024 menée auprès de 3 375 employés a révélé que 60 % ont déclaré ne pas recevoir le coaching ou la formation sur le tas nécessaire au développement des compétences clés.
Sans ce mentorat et cette expérience pratique, les organisations risquent non seulement de perdre leurs employés les plus expérimentés, mais aussi d’échouer à développer la prochaine génération de leaders techniques.
4. Stocker
Utilisez des outils réellement adoptés par votre équipe.
- Documentez dans des wikis, pas dans des fichiers Word
- Rendez la documentation consultable, versionnée et révisée trimestriellement
- Normalisez les démonstrations internes et les retours d’expérience
5. Activer
La connaissance n’est utile que si elle n’est pas enterrée.
- Intégrez-la à l’intégration des nouveaux arrivants
- Organisez des exercices où les connaissances du passé sont testées
- Transformez la documentation en supports de formation vivants
Vous avez de la documentation, mais vous ne l'utilisez pas
C’est absurde.
De la documentation oubliée dans une tombe Confluence ne sert à rien.
Je pense que les équipes partent du principe « nous sommes couverts » parce qu’un document existe dans un dossier. Mais ce contenu est presque toujours obsolète, non testé, et invisible pour les nouvelles recrues sous pression.
Pour rendre la documentation exploitable :
- Animez des sessions « brown-bag » dirigées par des ingénieurs expérimentés : Utilisez des déjeuners-causeries récurrents pour passer en revue les systèmes historiques, les décisions passées et le contexte de l’infrastructure.
- Prévoyez des retours d’expérience lors de l’intégration : Demandez aux nouveaux membres d’équipe de reformuler ce qu’ils ont compris à partir des docs, afin de révéler rapidement les lacunes et les idées reçues.
- Organisez des rétrospectives d’incidents pour mettre en lumière les lacunes dans le savoir tribal : Après des pannes ou des interventions urgentes, identifiez où la connaissance historique a facilité ou compliqué la réponse.
Considérez la documentation comme de l’infrastructure. Si elle n’est pas entretenue, elle tombe en panne—généralement au pire moment.
Ce n’est pas seulement un problème de « l’écrire quelque part ». C’est un problème de l’utiliser pour qu’elle reste en mémoire.
Avis d’expert
John Astorino, Chief Operating Officer chez Auvik, a constaté de première main à quel point le risque de départ à la retraite peut être invisible—jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
« Les professionnels IT de la génération Baby Boomer disposent non seulement de décennies de connaissances sur les systèmes et les infrastructures, mais connaissent aussi d’anciens systèmes que les nouvelles recrues n’auraient jamais vus ou appris à utiliser. Ils ont tendance à travailler plus d’heures, compensant ainsi le manque de ressources. Cela créera un immense vide de savoir-faire et pourrait dérailler des projets en cours si aucun plan de continuité n’est mis en place avant leur départ à la retraite. »
Astorino encourage les CTO à :
- Élaborez un plan à plus long terme qui garantisse un niveau de ressources, une flexibilité professionnelle et un partage des connaissances appropriés, car cela est bénéfique à la fois pour les employés et l’organisation — une solution gagnant-gagnant.
- Intégrez le mentorat et le partage des connaissances dans la culture en formalisant un programme de mentorat.
- Récompensez les dirigeants et employés qui s’engagent dans le programme de mentorat et prouvent que la transmission du savoir s’effectue.
- Reconnaissez que l’épuisement professionnel est un réel problème qui touche les professionnels IT et leurs familles, et traitez-le de façon proactive.
Passez à l’action cette semaine
Voici par où commencer :
- Faites un audit de votre équipe : Qui détient des connaissances sur les systèmes qui ne sont pas documentées ? Qui est proche de l’épuisement professionnel ou de la retraite ?
- Programmez un entretien individuel : Collaborez avec les RH pour identifier des options de départ à la retraite progressif, des programmes de prévention de l’épuisement professionnel ou des occasions précoces de mentorat.
- Créez un document en direct : Partagez ce cadre en 5 étapes avec vos responsables techniques. Choisissez un système, une personne, et débutez aujourd’hui.
- Menez un exercice de gestion des risques liés aux connaissances : Simulez ce qui se passe si un ingénieur clé s’en va. Qu’est-ce qui ne fonctionne plus ? Que manque-t-il ?
- Commencez dès maintenant : Préservez l’héritage tant que cela reste une simple conversation, et non une crise.
Vous ne pouvez pas attendre qu’une personne donne sa démission pour commencer à envisager la relève. Le but n’est pas seulement de remplacer des personnes ; il s’agit de conserver ce qu’elles savent.
Le gâteau est le tour d’honneur !
Quand votre ingénieur le plus expérimenté franchit la porte, le gâteau doit être le tour d’honneur : une célébration qui marque le transfert réussi d’un savoir institutionnel précieux.
Vous ne laisseriez pas un fournisseur stratégique quitter votre entreprise sans plan de secours. Pourquoi alors traiter ses propres collaborateurs comme s’ils étaient interchangeables ?
Ceci est votre rappel : Les personnes ne sont pas de simples contributeurs. Ce sont les architectes de la continuité, si nous leur en donnons les moyens.
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