Un CPO, un CIO et un CTO entrent dans un bar… et votre pile IT s’effondre. Notre carnet de règles vous aide à évoluer dans l’alignement
Dès le départ, l’idée de la montée en puissance est presque toujours liée aux résultats de l’entreprise. « Lorsque nous parlons de mise à l’échelle, nous faisons généralement référence à notre capacité à servir plus de clients, livrer des fonctionnalités essentielles au chiffre d'affaires, ou nous développer sur de nouveaux marchés », explique Andrey Korchak, ancien CTO et cofondateur de Monite.
Mais cette intention business se traduit rarement clairement dans les systèmes backend. Pour un cadre de la C-suite, faire évoluer l’IT et l’ingénierie signifie ajouter davantage de serveurs, mettre en place de nouveaux workflows, intégrer plus d’ingénieurs, et accumuler encore plus d’outils juste pour rester à flot.
Sur le papier, le concept ressemble à une machine de croissance perpétuelle. Mais dans la pratique, cela génère souvent de la lourdeur opérationnelle, des frais généraux, de la dette technique et de la fatigue d’équipe. Rapidement, ces efforts d’extension ajoutent plus de complexité qu’ils ne créent de valeur.
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Quand « Ajouter encore » fait craquer l’IT moderne
Quand les équipes ressentent la pression de la montée en charge, la réponse par défaut est presque toujours identique : ajouter encore. Plus de tableaux de bord. Plus d’automatisation. Plus d’embauches. Mais pour les équipes IT déjà au maximum de leurs capacités, cela entraîne une lente implosion sous le poids de la complexité, de la fragmentation et de l’épuisement. Voici pourquoi cela se répète encore et encore :
La tentation du syndrome de l’objet brillant
L’obsession pour les nouveaux outils relève d’une sorte d’évasion opérationnelle et déclenche souvent le syndrome de l’objet brillant. « C’est la conviction que la toute dernière technologie va tout arranger, les sauver de la complexité plutôt que de répondre à un besoin business précis », avertit Scott Willson, responsable marketing produit chez xtype. « Mais dans la plupart des cas, ces solutions créent plus de frictions qu’elles n’en résolvent. »
Les équipes cherchent le dernier assistant IA, tableau de bord ou plugin d’automatisation, pensant qu’il allègera leur charge. Mais chaque nouvel outil apporte ses propres APIs, configurations et sa propre version du « vrai ».
Avec le temps, cela provoque un effet domino : la coordination entre les équipes s’effondre, et les développeurs passent plus de temps à gérer les interfaces et à intégrer les systèmes qu’à livrer du code.
Ironiquement, essayer de résoudre la surcharge par l’ajout d’outils ne fait qu’aggraver le problème auquel les équipes sont désormais confrontées.
La prolifération des outils à cause de l’explosion de l’IA
L’essor des outils d’IA a accéléré la capacité des équipes à monter en échelle. On peut intégrer un code copilot à son IDE, créer un chatbot en déployant un seul service, ou lancer un nouvel outil d’observabilité pour des analyses instantanées (c’est un des avantages des outils d’observabilité des données).
Mais, comme le souligne Sumit Johar, CIO chez BlackLine, toute montée en puissance dépourvue de structure conduit à « des écosystèmes fragmentés qui minent l’interopérabilité, la gouvernance et la capacité de mise à l’échelle. »
Les propos de Sumit résonnent face à la vague actuelle de l’IA, où une entreprise moyenne déploie désormais plus de 9,6 applications IA, les plus avancées allant jusqu’à 80 applications IA. Cette extension rapide, sans proposition de valeur claire, grève les budgets, casse les workflows, et duplique même les efforts des équipes IT et d’ingénierie.
Et comme l’IA est complexe, la plupart des parties prenantes ne voient même pas cette prolifération s’installer. « Elle ajoute des complexités supplémentaires comme des questions de confidentialité des données, des défis d’intégration, et le dilemme construire ou acheter. » Au lieu de renforcer les systèmes, la montée en puissance se transforme en affaiblissement.
La dérive des processus qui paralyse les équipes d’ingénierie
Pour Scott, la dette de processus est à la fois le déclencheur et la conséquence d’une mauvaise stratégie de montée en charge. « De nombreuses équipes techniques et métiers fonctionnent déjà à pleine capacité, voire la dépassent », explique-t-il. De ce fait, lorsqu’une nouvelle initiative d’envergure est lancée, elle n’atterrit pas dans un environnement vierge, mais s’ajoute à un système déjà saturé.
Faute de temps pour structurer des workflows efficaces, les équipes retombent sur « des tâches manuelles, des transmissions inefficaces, ainsi que des processus et politiques bricolés qui s’accumulent au fil du temps. »
Ces rustines entraînent une dette de processus qui complique chaque tâche et ralentit chaque livraison. Et même si elle n’apparaît jamais sur aucun tableau de bord, elle érode silencieusement la scalabilité recherchée par l’organisation.
Établir une feuille de route « moins, c’est plus » pour mettre à l’échelle l’IT moderne
L’informatique moderne ne flanche pas à cause d’un manque d’outils ou de processus. Elle s’effondre sous leur excès. Voici notre "Guide des règles pour une mise à l’échelle réussie de l’IT" gratuit pour vous aider à atteindre une « véritable mise à l’échelle » et non une accumulation aveugle.
- Auditez votre pile IT
Slav Kulik, PDG de Plan A Technologies, considère l’audit comme la première étape naturelle pour identifier les éventuels problèmes de « scalabilité » avant qu’ils ne deviennent une véritable crise. « Nous voyons trop souvent des organisations tellement concentrées sur l’avenir qu’elles oublient de se retourner. » Un audit approfondi tous les 3 à 5 ans permet de faire le point sur ce qui fonctionne et ce qui constitue un frein.
Faites appel à des intervenants de l’ingénierie, de la sécurité, de la DevOps et du business pour recenser chaque outil, flux de travail et processus utilisés. Sumit utilise un processus similaire dans son entreprise, où un conseil technologique, soutenu par le directeur financier, prend toutes les décisions liées à la technologie.
« Nous exigeons que chaque nouvel investissement logiciel s’accompagne d’une parfaite compréhension de la technologie, de son ROI et de son impact sur l’efficacité IT. Ce processus rigoureux permet d’éviter l’adoption de technologies qui relèvent du gadget. »
Une fois la liste dressée, regroupez votre pile technologique par catégories : observabilité, déploiement, gestion des incidents. Attribuez à chaque outil une note de perturbation sur une échelle de 0 à 5, en fonction de son impact sur la productivité des développeurs, la complexité des workflows ou les problèmes en cascade en cas de suppression.
Vous découvrirez probablement une pile remplie d’outils bien intentionnés mais désormais inutiles. Cela doit déclencher le réflexe de consolidation : remplacez les outils monotâches par des plateformes aux usages multiples, ou développez des services internes modulaires capables d’évoluer avec votre pile.
- Créez un moteur de scalabilité par conception
Andrey recommande de mettre en place une série de points de contrôle de conception pour garantir la scalabilité malgré la complexité du système. Son cadre méthodologique la détaille en quatre étapes purement techniques :
- Étape 1 – Prouver que la technologie peut être construite : À ce stade, il s’agit de valider si le cœur du projet est faisable. L’équipe est restreinte mais très compétente : des ingénieurs explorent les architectures, testent des librairies ou bricolent des prototypes pour résoudre les problèmes fondamentaux du produit.
- Étape 2 – Valider le potentiel de monétisation : Ici, l’équipe doit mener plusieurs expérimentations sur la monétisation et utiliser des « fausses portes » pour identifier les fonctionnalités ou cas d’usage qui pourraient soutenir une génération de revenus solide et pérenne. Par exemple, une entreprise SaaS a testé plusieurs versions de ses plans tarifaires et constaté que les clients grands comptes privilégiaient les fonctionnalités d’auditabilité plutôt que l’automatisation. Une telle découverte peut conduire à revoir la feuille de route de l’offre premium.
- Étape 3 – Ingénierie pour la distribution : L’architecture technique doit désormais s’aligner avec les changements de stratégie de mise sur le marché. Cela implique de comprendre et d’adapter les différences entre marchés : conformité, juridique, marketing, vente, technique. Songez aux règles de conformité en Allemagne vs à Singapour, ou au passage d’un mode PLG à une approche descendante.
- Étape 4 – Renforcer pour la pérennité et la R&D future : Une fois la mise à l’échelle stabilisée, la priorité est de mettre en place la redondance pour tous les composants critiques de l’entreprise, d’instaurer des politiques de cybersécurité robustes, et de maintenir des pratiques de gestion des connaissances. Cette base permet d’engager un nouveau cycle d’innovation sans risquer l’effondrement et préserve les systèmes techniques et métiers clés.
- Standardisez les flux de travail et la gouvernance
L’incohérence dans la manière dont les outils IT sont déployés et utilisés est souvent le principal frein à une réelle scalabilité. Si chaque équipe dispose de ses propres scripts de déploiement, conventions de nommage ou politiques d’accès, même la coordination la plus simple peut devenir source de frictions.
C’est pourquoi la première priorité doit être de construire des flux de travail standardisés pour les tâches quotidiennes, comme le déploiement de services, la gestion des incidents ou la mise à disposition d’infrastructures.
Ces flux de travail doivent être versionnés, faciles à suivre et prêts à l’emploi avec un minimum de configuration. C’est encore mieux s’ils peuvent fonctionner immédiatement, comme un outil CLI permettant de lancer de nouveaux services via des modèles prédéfinis et validés.
Une fois ces fondations solides, introduisez l’automatisation pour éliminer les tâches répétitives qui surchargent vos ingénieurs.
Comme l’explique Scott, l’automatisation basée sur des politiques, la gouvernance automatisée et des environnements synchronisés qui reflètent la production sont le moyen le plus rapide d’augmenter la capacité de livraison des équipes. « Mais surtout, cela libère de l’espace — un espace pour la concentration, l’innovation et une croissance durable, au lieu d’une surcharge synonyme d’heures supplémentaires non choisies. »
En termes concrets, cette automatisation fondée sur des politiques se traduit par des pipelines CI/CD standardisés qui déploient automatiquement le code dès que les développeurs fusionnent des pull requests approuvées. Si un incident survient, vous pouvez utiliser des modèles automatisés de post-mortem pour capturer instantanément les indicateurs clés et améliorer votre processus de réponse.
La sécurité et la conformité doivent également être intégrées à ces workflows en incorporant la politique comme code (« policy-as-code ») dans les pipelines de déploiement. Si un développeur soumet par inadvertance du code Terraform avec des autorisations IAM trop larges, un outil comme Open Policy Agent (OPA) peut immédiatement signaler et bloquer le déploiement. Cela permet d'économiser des heures de dépannage et de maintenir votre infrastructure sûre par défaut.
Évoluer vers une infrastructure IT plus légère et performante
Entre la volatilité des attentes du marché, les gels budgétaires et l’arrivée soudaine de l’IA basée sur des agents, les responsables IT sont sous pression pour faire plus, et le faire rapidement.
Mais ajouter des outils à la volée ou improviser des changements de processus aboutit rarement à une vraie montée en charge. Au contraire, cela génère plus de retouches, d’épuisement professionnel et un manque d’alignement entre les objectifs de l’entreprise et les efforts IT.
Moshin Hussain, CTO et EVP Engineering chez LiveRamp, recommande de considérer la démarche comme un « portefeuille d'investissement diversifié » en allouant correctement les ressources pour atteindre le résultat souhaité.
Définissez des équipes ou du temps dédiés pour organiser des expérimentations. « Utilisez de petits groupes de laboratoire pour tester les technologies émergentes, encouragez une culture du partage des connaissances et adoptez des méthodes agiles pour itérer rapidement, » explique Mohsin.
L’échelle réelle commencera lorsque vous définirez ce à quoi ressemble le « bon fonctionnement » pour votre équipe. Une réponse rapide aux incidents ? Moins de déploiements échoués ? Un alignement plus étroit entre le produit et l’infrastructure ? Une fois que vous avez cette vision, vous pouvez alors rétroconcevoir les systèmes, les workflows et la gouvernance qui la soutiennent.
Une approche proactive permettra aux équipes de rester agiles, adaptables et bien placées pour saisir les nouvelles opportunités. Pour découvrir d’autres stratégies pertinentes, téléchargez gratuitement notre ‘Rulebook Scaling IT’ et abonnez-vous à la newsletter du CTO Club.
