Un CPO, un DSI et un CTO entrent dans un bar… et votre pile informatique s’effondre. Notre guide vous aide à évoluer en harmonie
Dès le départ, l’idée de la montée en charge est presque toujours liée aux résultats commerciaux. « Quand nous parlons d’échelle, il s’agit généralement de notre capacité à servir plus de clients, livrer des fonctionnalités cruciales pour le chiffre d’affaires ou s’étendre vers de nouveaux marchés », explique Andrey Korchak, ancien CTO et cofondateur de Monite.
Mais cette intention commerciale se traduit rarement de façon fluide côté backend. Pour un cadre C-suite, développer l’IT et l’ingénierie signifie empiler plus de serveurs, établir davantage de workflows, intégrer de nouveaux ingénieurs, et assembler toujours plus d’outils simplement pour garder la tête hors de l’eau.
Sur le papier, le concept semble être un moteur de croissance perpétuel. Mais ce que cela provoque bien souvent, c’est une inertie opérationnelle, des surcharges, de la dette technique et de la fatigue d’équipe. Rapidement, les efforts de montée en charge font croître la complexité plus vite que la valeur produite.
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Quand « Ajouter plus » Met à Mal l’IT Moderne
Face à la pression de la montée en charge, la réaction par défaut des équipes reste la même : ajouter encore. Plus de tableaux de bord. Plus d’automatisation. Plus d’embauches. Mais pour des équipes IT déjà à flux tendu, cela provoque un effondrement progressif sous le poids de la complexité, du morcellement et de l’épuisement. Voici pourquoi le phénomène persiste :
L’Attrait du Syndrome de l’Outil Miroitant
L’obsession pour les nouveaux outils est une forme d’évasion opérationnelle et déclenche souvent ce que l’on appelle le syndrome de l’objet brillant. « C’est la croyance que la dernière technologie sera une solution miracle, qui nous sauvera de la complexité sans répondre à un vrai besoin business », prévient Scott Willson, directeur marketing produit chez xtype. « Mais, la plupart du temps, ces solutions créent plus de frictions qu’elles n’en résolvent. »
Les équipes se tournent vers le dernier assistant IA, un nouveau tableau de bord ou un plugin d’automatisation, pensant qu’ils vont alléger la charge. Mais chaque nouvel outil embarque ses propres API, ses configurations et sa propre version de la « vérité ».
Au fil du temps, cela provoque une onde de choc : la coordination entre équipes s’effondre, et les développeurs passent plus de temps à gérer les interfaces et intégrer les systèmes qu’à produire du code.
Ironiquement, vouloir résoudre la surcharge par la multiplication d’outils est la cause même de ce naufrage auquel les équipes doivent faire face.
Prolifération d’Outils à Cause de la Surcharge d’IA
L’essor des outils d’IA a accéléré la capacité des équipes à monter en charge. On peut intégrer un copilote de code à son IDE, déployer un chatbot en une seule installation, ou créer un nouvel outil d’observabilité pour avoir un aperçu instantané (c’est l’un des nombreux bénéfices des outils d’observabilité des données).
Pourtant, comme le souligne Sumit Johar, CIO chez BlackLine, se développer sans structure mène à « des écosystèmes fragmentés qui compromettent l’interopérabilité, la gouvernance et la montée en charge. »
Les propos de Sumit se reflètent également dans la prolifération actuelle de l’IA : une entreprise type déploie désormais en moyenne plus de 9,6 applications IA, avec les plus grandes utilisatrices atteignant jusqu’à 80 applications IA. Cette montée en charge désordonnée, sans proposition de valeur claire, assèche les budgets, morcelle les flux de travail et double même les efforts d’ingénierie/IT.
Et comme l’IA est complexe, la plupart des parties prenantes ne voient même pas le phénomène arriver. « Cela introduit des complexités supplémentaires telles que les enjeux de confidentialité des données, les défis d’intégration et le dilemme développer vs acheter. » Ce qui semble être une progression finit par fragiliser ce que l’on cherchait à renforcer.
L’Emprise des Processus Qui Paralyse les Équipes d’Ingénierie
Pour Scott, la dette de processus est à la fois le déclencheur et la conséquence des efforts de montée en charge mal orientés. « De nombreuses équipes techniques et métiers fonctionnent déjà à pleine capacité, voire au-delà, » explique-t-il. Alors lorsqu’une initiative majeure débarque, elle ne s’impose pas sur un terrain dégagé, mais sur un système déjà saturé.
Faute de temps pour bâtir des workflows réfléchis, les équipes retombent sur des « processus manuels, des transitions inefficaces et des politiques de fortune qui s’empilent au fil du temps. »
Ces bricolages s’accumulent en dette de processus, ce qui rend chaque tâche plus difficile et chaque livraison plus lente. Et si cela n’apparaît pas sur un tableau de bord, cela sape en silence la montée en charge recherchée par l’organisation.
Construire un Guide « Moins c’est Mieux » pour la Montée en Charge de l’IT Moderne
L’informatique moderne ne s’effondre pas en raison d’un manque d’outils ou de processus. Elle s’effondre à cause de leur profusion. Voici notre guide gratuit « Scaling IT Rulebook » pour vous aider à favoriser une « véritable montée en puissance » plutôt qu’une accumulation aveugle.
- Audit de votre pile informatique
Slav Kulik, PDG de Plan A Technologies, considère l’audit comme l’étape naturelle de départ pour identifier de potentiels problèmes de « scalabilité » avant qu’ils ne dégénèrent en crise généralisée. « Nous voyons trop souvent des organisations tellement centrées sur l’avenir qu’elles oublient de regarder en arrière. » Un audit complet tous les 3 à 5 ans aide à résoudre ce problème en mettant en lumière ce qui fonctionne et ce qui ne fait qu’alourdir les choses.
Faites participer des voix issues de l’ingénierie, de la sécurité, de DevOps et du métier pour documenter chaque outil, flux de travail et processus actuellement utilisés. Sumit suit une méthode similaire pour son entreprise, où un conseil technologique, avec le soutien du CFO, prend toutes les décisions liées à la technologie.
« Nous demandons aux nouveaux investissements logiciels d’arriver avec une compréhension approfondie de la technologie, de son ROI et de son impact sur l’efficacité IT. Ce processus rigoureux décourage les technologies de type « gadget ». »
Une fois la liste en place, regroupez votre pile technologique en catégories : observabilité, déploiement et gestion des incidents. Attribuez à chaque outil un score de perturbation, sur une échelle de 0 à 5, selon l’influence qu’il a sur la productivité des développeurs, l’encombrement des workflows existants ou les problèmes qui apparaissent en aval s’il est supprimé.
Vous découvrirez sans doute une stack remplie d’outils bien intentionnés mais qui n’ont plus d’utilité. C’est le signal pour envisager la consolidation : remplacez des outils à usage unique par des plateformes couvrant plusieurs besoins, ou développez des services internes « composables » capables d’évoluer avec votre pile.
- Créer un moteur « Scalabilité par design »
Andrey recommande de créer une série de points de contrôle de conception pour préserver l’évolutivité malgré la complexité des systèmes. Son cadre se divise en quatre étapes techniques rigoureuses :
- Étape 1 – Prouver que la technologie peut être construite : À ce stade, vous vérifiez si la technologie de base est réalisable. L’équipe est réduite mais dense intellectuellement : ingénieurs explorant des architectures, testant des bibliothèques ou bricolant des prototypes pour résoudre les problèmes fondamentaux du produit.
- Étape 2 – Valider le potentiel de monétisation : Ici, il s’agit de réaliser de multiples expériences sur la monétisation et même de construire de « fausses portes » pour identifier les fonctionnalités et cas d’usage qui permettront d’établir un processus solide et fiable de génération de revenus. Une société SaaS, par exemple, a testé plusieurs versions de ses plans tarifaires et a constaté que les acheteurs d’entreprise privilégiaient les fonctionnalités d’auditabilité à l’automatisation. Cette découverte pourrait alors conduire à une révision des priorités de leur feuille de route premium.
- Étape 3 – Ingénierie pour la distribution : L’architecture technique doit désormais s’aligner sur les évolutions du go-to-market. Cela implique de comprendre et s’adapter aux différences entre marchés : conformité, juridique, marketing, commercial et aspects techniques. Pensez aux règles de conformité en Allemagne versus Singapour, ou à la transition de la vente par produit (PLG) vers une démarche top-down.
- Étape 4 – Renforcer la robustesse pour la longévité et la future R&D : Une fois l’échelle atteinte, il s’agit de mettre en œuvre la redondance pour chaque composant métier critique, d’établir des politiques solides de cybersécurité et de maintenir des pratiques de gestion des connaissances. Ce socle permet de lancer le prochain cycle d’innovation sans risquer l’effondrement tout en préservant les systèmes d’affaires et techniques critiques.
- Standardiser les workflows et la gouvernance
L’incohérence dans la façon dont les outils IT sont déployés et utilisés est souvent le plus grand frein à la véritable montée en charge. Lorsque chaque équipe possède ses propres scripts de déploiement, conventions de nommage ou politiques d’accès, même la coordination la plus banale devient source de friction.
C’est pourquoi votre première priorité doit être de bâtir des workflows standardisés pour les tâches quotidiennes de vos équipes, comme le déploiement de services, la gestion des incidents ou la mise à disposition d’infrastructures.
Ces workflows doivent être sous contrôle de version, faciles à suivre et prêts à être exécutés avec un minimum de configuration. Mieux encore s’ils sont immédiatement opérationnels, comme un outil CLI qui lance de nouveaux services à l’aide de modèles pré-approuvés.
Une fois la base solide, introduisez l’automatisation pour éliminer les tâches répétitives qui ralentissent vos ingénieurs.
Comme le dit Scott, l’automatisation basée sur les politiques, la gouvernance automatisée et les environnements synchronisés calqués sur la production accélèrent la capacité de livraison des équipes. « Surtout, cela crée de l’espace : de l’espace pour se concentrer, innover, et assurer une croissance durable, plutôt que d’encourager le travail en dehors des heures à cause du surmenage. »
En termes concrets, cette automatisation basée sur des politiques se traduit par des pipelines CI/CD standardisés qui déploient automatiquement le code dès que les développeurs fusionnent des pull requests approuvées. Si un incident survient, vous pouvez utiliser des modèles de post-mortem automatisés pour capturer instantanément les métriques clés et améliorer votre processus de réponse.
La sécurité et la conformité doivent également être intégrées à ces workflows en implémentant la politique sous forme de code dans les pipelines de déploiement. Si un développeur soumet par inadvertance un code Terraform avec des droits IAM trop larges, un outil comme Open Policy Agent (OPA) peut immédiatement signaler et bloquer le déploiement. Cela permet de gagner des heures de dépannage et de sécuriser votre infrastructure par défaut.
Évoluer vers une infrastructure informatique plus légère et efficace
Entre les fluctuations imprévisibles de la demande du marché, les gels budgétaires et l'arrivée soudaine de l'IA basée sur des agents, les responsables IT subissent la pression de faire plus et de le faire rapidement.
Mais ajouter des outils à la volée ou improviser des modifications de processus conduit rarement à une véritable scalabilité. Cela génère plutôt du travail supplémentaire, de l'épuisement professionnel et un décalage entre les objectifs de l'entreprise et les efforts de la DSI.
Moshin Hussain, CTO et EVP Engineering de LiveRamp, recommande d’aborder le sujet comme un « portefeuille d’investissement diversifié » en allouant les ressources de manière appropriée pour atteindre le résultat souhaité.
Définissez des équipes spécifiques ou du temps dédié à des expérimentations organisées. « Utilisez de petits groupes de laboratoire pour tester les nouvelles technologies, encouragez la culture du partage des connaissances, et adoptez des méthodes agiles pour l’itération rapide, » explique Mohsin.
L'échelle véritable commencera quand vous aurez défini ce que signifie « bien travailler » pour votre équipe. Une réponse rapide aux incidents ? Moins de déploiements ratés ? Une convergence accrue entre produit et infrastructure ? Une fois cette vision clarifiée, vous pouvez alors remonter la chaîne à rebours pour concevoir les systèmes, workflows et gouvernance qui la soutiennent.
Une approche proactive permettra aux équipes de rester agiles, adaptables et prêtes à saisir les nouvelles opportunités. Pour approfondir ces stratégies, téléchargez gratuitement notre 'Rulebook Scaling IT' et abonnez-vous à la newsletter du CTO Club.
