L’état d’esprit de la Génération Z face à l’IA : Questions-réponses avec la Dre Christie Smith
Dans un monde dominé par l’IA et l’automatisation, comment les leaders maintiennent-ils une connexion humaine authentique tout en adoptant l’efficience ?
Dans cet entretien, Christie Smith, Ph.D., fondatrice de The Humanity Studio et co-autrice de Essential : Comment les équipes distribuées, l’IA générative et les mutations mondiales créent un nouveau leadership axé sur l’humain, partage ses perspectives sur l’équilibre entre technologie et intelligence humaine, le dépassement des pratiques de leadership désuètes, et la navigation dans les défis de la main-d'œuvre en mutation. À travers son point de vue unique de « cerveau Gen Z dans un corps de Baby Boomer », la Dr Smith remet en question les normes établies pour ouvrir la voie à un leadership humain, orienté vers l’avenir.
Smith propose une vision nouvelle de ce qui motive réellement les équipes performantes dans un environnement professionnel en rapide évolution — un monde où le leadership se redéfinit non seulement par ce que l’on fait, mais par la manière dont on le fait.
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Pourquoi la connexion humaine reste essentielle
1. Avec autant d’accent mis sur l’IA et l’automatisation, comment les dirigeants équilibrent-ils la quête d’efficacité et le besoin de connexion humaine plus profonde ? Y a-t-il un risque d’échanger l’engagement authentique contre des gains de productivité ?
L’IA et l’automatisation renforcent sans conteste l’efficience, mais la connexion humaine demeure essentielle pour générer un travail porteur de sens et d’impact. Dans des secteurs en évolution rapide comme la tech, où la pression pour optimiser peut éclipser l’engagement humain, cet équilibre est crucial.
La technologie et l’intelligence humaine sont complémentaires — l’IA peut rationaliser les processus et augmenter la productivité, mais l’intuition et le jugement humains sont indispensables à la performance durable et à l’innovation. Les dirigeants doivent considérer la technologie comme un levier, non comme un substitut à l’intelligence humaine ; elle doit permettre davantage de collaboration en équipe, de communication ouverte et de créativité.
En investissant dans la connexion et en bâtissant la confiance, les leaders cultivent des équipes engagées et performantes qui obtiennent des résultats qu’aucune IA ne saurait reproduire seule.
En finir avec le « commandement et contrôle » : le coût élevé de l’obstination
2. Quelles pratiques de leadership auraient dû disparaître depuis longtemps, et pourquoi persistent-elles malgré leurs défauts ?
À mon avis, des pratiques dépassées comme le leadership « commandement et contrôle » auraient dû être abandonnées depuis des années. Ce modèle part du principe que les salariés ont besoin d’une supervision constante, mais il étouffe au final la motivation, la créativité et l’implication indispensables à l’innovation véritable.
Une main-d’œuvre engagée a quatre besoins humains fondamentaux : le sens, l’autonomie, le bien-être et la connexion. Le leadership commandement et contrôle s’oppose frontalement à ces besoins mais persiste car il donne aux dirigeants une illusion de contrôle — une illusion qui a cependant un coût élevé pour le moral et la productivité. Les leaders qui réussissent aujourd’hui facilitent plutôt qu’ils n’imposent, cultivant la confiance, l’autonomie et le respect qui permettent à leurs équipes de donner le meilleur d'elles-mêmes.
Répondre aux besoins plus profonds cachés derrière la pénurie de talents
3. À la lumière de la « Grande Renaissance des compétences », pensez-vous que se concentrer uniquement sur les compétences suffise à pallier la pénurie de talents ou bien existe-t-il un problème plus profond dans la manière dont on définit et développe les talents ?
La « Grande Renaissance des compétences » a poussé les organisations à repenser leur approche des talents, mais miser uniquement sur les compétences ne résoudra pas les problématiques profondes de la pénurie actuelle. Dans la tech notamment, la « demi-vie » des compétences se raccourcit, de nouvelles technologies rendant vite obsolète l’expertise d’hier. Les évolutions démographiques, les attentes changeantes des salariés et les visions dépassées du talent perpétuent aussi cette rareté.
Se focaliser sur les seules compétences techniques n’est pas suffisant ; les leaders doivent s’interroger sur la façon dont ils mobilisent leurs équipes autour des besoins humains que j’ai évoqués plus tôt — le sens, l’autonomie, le bien-être et la connexion.
Sans cette approche élargie, on risque de créer une main-d’œuvre compétente techniquement mais au final peu épanouie et désengagée. Aujourd’hui, il faut élargir la notion de talent, intégrer non seulement les compétences mais aussi les conditions propices au développement, à l’engagement et à la résilience. Ce n’est qu’ainsi que nous bâtirons des équipes prêtes pour l’avenir.
Le retour au bureau, ou la révélation de mentalités de leadership dépassées
4. Les dirigeants sont souvent loués pour leur innovation et vision d’avenir, mais pensez-vous qu’un « manque d’imagination » se manifeste dans les obligations actuelles de retour au bureau ? Que révèle cette résistance à la flexibilité sur l’état du leadership actuel ?
La réticence actuelle à la flexibilité traduit un manque d’imagination sur les façons de travailler. Imposer un retour total au bureau dénote souvent une difficulté à accorder leur confiance aux employés ou à se détacher des anciens modes de management — et aucune donnée n’atteste qu’être présent cinq jours par semaine améliore l’engagement ou les résultats commerciaux.
Les entreprises tech, pionnières du travail hybride, ont démontré que la flexibilité stimule la productivité, attire les meilleurs talents et favorise une culture résiliente, capable de s’adapter. Les dirigeants doivent adopter la flexibilité comme un levier stratégique répondant à l’évolution des besoins des collaborateurs, favorisant une culture plus saine, adaptable, et — oui — plus performante.
L’avenir du travail est déjà là : il appartient désormais aux leaders de réfléchir à la meilleure manière de soutenir l’activité au sein de leurs organisations pour en libérer tout le potentiel.
Développer la maturité émotionnelle dans des environnements axés sur la persévérance
5. De nombreuses organisations prônent l’intelligence émotionnelle comme une qualité précieuse, mais les environnements de travail à haute pression semblent récompenser d’autres qualités. Comment les dirigeants peuvent-ils réellement cultiver la maturité émotionnelle dans des lieux où l’endurance prime sur l’empathie ?
La maturité émotionnelle est l’étape suivante au-delà de l’intelligence émotionnelle—c’est ce qui permet aux leaders de créer des milieux de travail véritablement connectés et résilients. L’intelligence émotionnelle met l’accent sur la conscience de soi, tandis que la maturité émotionnelle consiste à suspendre l’intérêt personnel pour rejoindre les autres là où ils en sont et apprécier la totalité de leurs expériences.
Les dirigeants cultivent la maturité émotionnelle en montrant leur vulnérabilité, en se montrant curieux de l’humanité au sein de leur organisation et en faisant de la création d’espaces psychologiquement sûrs une priorité. Lorsque les membres d’une équipe se sentent véritablement vus, entendus et soutenus, ils donnent le meilleur d’eux-mêmes, même dans les environnements les plus stressants.
Les dirigeants qui bâtissent ces relations ne favorisent pas seulement l’engagement ; ils créent des équipes stables, adaptables et prêtes à affronter les défis ensemble.
Repenser le leadership pour rivaliser avec le travail indépendant
6. La main-d’œuvre indépendante atteint des niveaux record. Considérez-vous cela comme un réquisitoire contre les modèles d’emploi traditionnels ? Quels changements doivent s’opérer dans le leadership pour rendre les postes à temps plein aussi attractifs que le freelancing ?
L’essor du travail indépendant démontre que les modèles d’emploi traditionnels ne répondent plus pleinement aux besoins des individus en termes d’autonomie, de flexibilité et de sens. Pour rendre les postes à temps plein compétitifs, les dirigeants doivent revoir ces postes non comme des emplois figés mais comme des parcours dynamiques alignés sur les aspirations de carrière, les valeurs et les circonstances de vie des salariés.
Dans le secteur technologique, où les travailleurs hautement qualifiés sont de plus en plus attirés par la liberté des missions contractuelles, les entreprises qui offrent une véritable flexibilité et favorisent l’épanouissement personnel réussissent mieux à attirer et fidéliser les meilleurs talents. Cela signifie offrir de réelles perspectives d’évolution et diriger avec intégrité autour de valeurs fondamentales. Les leaders qui investissent dans la compréhension des motivations de leurs collaborateurs—et qui créent des rôles pouvant s’y adapter—peuvent rendre le travail à temps plein aussi épanouissant que le travail indépendant.
Ces changements sont indispensables pour toute organisation souhaitant retenir les meilleurs talents dans un paysage en constante évolution.
Un "esprit Gen Z" dans un corps de baby-boomer
7. Selon vous, comment des perspectives générationnelles, comme celle d’avoir un “esprit Gen Z dans un corps de baby-boomer”, transforment-elles les mentalités en matière de leadership ? Existe-t-il des idées « à l’ancienne » qui ne fonctionnent plus avec la génération actuelle ?
À chaque arrivée d’une nouvelle génération sur le marché du travail, un cycle de jugements s’installe : on qualifie les plus jeunes d’exigeants et les plus âgés de rigides. Mais je vois les choses autrement.
Chaque génération apporte des forces essentielles, et l’actuelle, notamment la Gen Z, nous enseigne beaucoup sur l’importance du sens, des valeurs et de la flexibilité comme socles de l’engagement. Des études récentes montrent que la majorité des travailleurs de la génération Z privilégient le sens et le bien-être plutôt que le seul salaire, une évolution qui bouleverse les attentes vis-à-vis des leaders.
Pour moi, avoir un "esprit Gen Z dans un corps de baby-boomer" signifie adopter l’agilité, la connexion authentique et l’ouverture. Les croyances d’autrefois selon lesquelles les structures rigides et les hiérarchies favorisent la productivité ne font plus écho—et les chiffres le confirment.
Ce qui inspire aujourd’hui, c’est l’empathie, l’adaptabilité et une quête de sens partagée, fédératrice entre les générations et rendant le travail stimulant pour tous.
Et ensuite ?
La vision de Christie Smith pour le leadership au XXIᵉ siècle est limpide : il s’agit d’embrasser un avenir où l’IA et l’automatisation viennent enrichir—et non remplacer—l’intelligence et les relations humaines. Avec l’émergence de nouvelles attentes et de nouveaux modèles de travail, les dirigeants doivent s’adapter et promouvoir des environnements où l’empathie, le sens et l’autonomie sont prioritaires.
Dans ce nouveau monde professionnel, les leaders qui réussiront seront ceux qui sauront gérer la technologie tout en révélant le potentiel humain dans leurs équipes—car, comme le rappelle Christie, l’avenir du leadership sera porté par l’humain, et c’est plus crucial que jamais.
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