Comment le leadership Agile gère l’incertitude
Des cadres supérieurs frustrés par l’adoption de l’agilité par leurs équipes techniques me contactent souvent. La plainte la plus courante que j’entends est : « Je veux simplement savoir quand ce sera fini. Je recevais cette information avant – avant l’agilité. Pourquoi y a-t-il autant d’incertitude désormais ? »
J’ai une bonne et une mauvaise nouvelle. La bonne nouvelle, c’est qu’il y a moins d’incertitude maintenant qu’auparavant. La mauvaise, c’est que l’incertitude actuelle est désormais visible et doit être gérée, ce qui ne fait qu’ajouter une chose de plus à la liste déjà interminable de leurs responsabilités.
Mettre l’incertitude sur la table n’est pas entièrement une mauvaise nouvelle. Cela offre des opportunités à ceux qui sont préparés. Tant que l’incertitude reste cachée, il est impossible de la comprendre, l’identifier ou la résoudre. Mais maintenant qu’elle est visible de tous, il devient possible d’y faire face.
Il y a deux raisons pour lesquelles l’incertitude semble différente aujourd’hui : la première concerne la manière dont les méthodes agiles gèrent l’incertitude ; la seconde, la façon dont les méthodes traditionnelles ne le faisaient pas.
L’agilité joue un rôle clé dans la transformation de la gestion de l’incertitude dans les projets technologiques. Poursuivez votre lecture pour découvrir des moyens pratiques de tirer parti de l’agilité afin d’améliorer l’efficacité et les résultats des projets.
Maîtriser l’incertitude grâce à l’agilité
Les principes agiles excellent dans la gestion et la réduction de l’incertitude. Leur adoption proactive met les incertitudes en lumière et les réduit, garantissant ainsi que toutes les parties prenantes soient toujours informées et évitent les mauvaises surprises. Cette approche permet aux équipes de traiter ouvertement les incertitudes et d’en informer rapidement les personnes concernées. Ainsi, les cadres supérieurs disposent d’une vision plus claire de l’incertitude présente en même temps que leurs équipes.
Lorsque les équipes affrontent l’incertitude de front, elles peuvent mieux la maîtriser. On peut avoir l’impression que l’incertitude augmente, mais en réalité, elle diminue progressivement et devient plus visible. Cette visibilité peut entraîner un biais cognitif qui nous fait surestimer la fréquence de ce que nous rencontrons souvent (appelé biais de disponibilité).
Le fait de côtoyer régulièrement l’incertitude peut fausser la perception des dirigeants sur son ampleur. Ajuster ses attentes avec cette compréhension aide les responsables à mieux apprécier le véritable impact du traitement de l’incertitude sur le fonctionnement du travail.
Comment les méthodes traditionnelles gèrent l’incertitude
Dans les projets logiciels, l’incertitude est inhérente. C’est un processus créatif continu. Cela signifie qu’il faut sans cesse découvrir ce que veulent les clients et évaluer les durées nécessaires. Lorsque nous définissons d’emblée la portée, le budget et le calendrier d’un projet dans leur intégralité, nous ne laissons aucune place à ces inconnues. Cette rigidité provoque des problèmes, car les responsables prennent souvent le « nous ne savions pas » pour une excuse, décourageant ainsi les discussions ouvertes sur les incertitudes.
Cela crée une fausse impression de contrôle. Les équipes feignent d’être certaines pour répondre aux attentes des dirigeants, même si ce n’est pas le cas. Tout le monde entretient cette fiction, en évitant d’aborder les véritables problèmes.
Il y a un autre effet psychologique à l’œuvre qui amplifie l’impact de tout ce qui précède : l’adoption de méthodes agiles, qui sont nouvelles et différentes, provoque de l’inconfort en raison de notre préférence pour ce qui nous est familier. Cela se manifeste souvent par une vision idéalisée du passé, où nous romantisons ce qui a précédé justement parce que cela contraste avec ce qui se passe actuellement.
En réalité, les projets n'ont pas toujours été livrés à temps, dans le budget ou dans l'intégralité du périmètre prévu. Il est plus facile de critiquer les nouvelles approches que d'évaluer honnêtement nos expériences passées.
Fondamentalement, le développement logiciel est imprévisible. Lorsque les dirigeants exigent de la certitude de la part des équipes techniques sur de grands projets, cela met en lumière un manque de compréhension de la variabilité inhérente à ce domaine. Cela indique aussi que reconnaître ces incertitudes n'est pas toléré. Les équipes se retrouvent alors dans une position difficile, qui les pousse à ne pas dire la vérité. En conséquence, tout le monde – l'équipe, les dirigeants et l'entreprise – en pâtit.
Cependant, il existe des mesures concrètes que les dirigeants peuvent prendre pour atténuer cette incertitude.
N’exigez pas des équipes qu’elles fassent du multitâche
Le multitâche apporte une certaine satisfaction. Cela nous encourage à penser que nous optimisons notre temps, cela nous stimule et donne l'impression que nous progressons. Malheureusement, malgré cette satisfaction, le multitâche est inefficace et peu efficient. Par nature, cela signifie travailler en même temps sur plusieurs choses, ce qui ralentit la première tâche sur la liste.
Imaginez que vous avez trois tâches à accomplir. Chacune prendra une semaine. Faire du multitâche signifie que chaque tâche sera terminée en trois semaines. Personne n'obtiendra ce qu'il attend avant que trois semaines se soient écoulées.
Se concentrer sur une seule tâche signifie qu’à la fin de la première semaine, quelque chose est déjà livré. Au moins une personne ou une équipe est satisfaite. À la fin de la deuxième semaine, une autre chose est livrée, et une autre personne est satisfaite. À la fin de la troisième semaine, tout a été livré. Une seule personne a dû attendre trois semaines pour obtenir ce qu'elle voulait.
Autrement dit, se concentrer sur une tâche à la fois permet d’économiser effectivement trois semaines. Le multitâche fait perdre du temps !
Aidez les équipes à identifier et à gérer l’incertitude
Vous pouvez détourner l’attention des échéances en posant des questions qui aident à exposer les incertitudes. Au lieu de se focaliser uniquement sur les dates de livraison, posez des questions qui les mettent en lumière. Par exemple, demandez-leur quel est leur degré de confiance quant au respect d’un délai : « À quel point êtes-vous certain(e) que cela sera terminé à temps ? » Ensuite, approfondissez pour obtenir une estimation plus prudente : « Quel serait ton calendrier pour une certitude à 95 % ? » Enfin, identifiez les plus grandes incertitudes et discutez des moyens de les réduire.
Recentrez l’attention sur la gestion des aspects précieux mais variables du travail, plutôt que sur des échéances rigides.
Valorisez la transparence
Il faut faire preuve d’une certaine vulnérabilité pour reconnaître ce que l’on ignore. Pour que les membres d’une équipe puissent apprendre les uns des autres, ils doivent être prêts à dire ce qu’ils ne savent pas. Afin qu’ils se sentent à l’aise d’évoquer leurs doutes (leurs zones d’ignorance), il faut qu’ils sachent que l’ignorance ne sera jamais sanctionnée. Admettre qu’on ne sait pas est la première étape pour apprendre.
L’équipe doit encourager chacun à travailler sur des sujets qu’il ne comprend pas encore et à solliciter compétences et connaissances auprès de ceux qui les maîtrisent. Quand quelqu’un partage avec vous son ignorance, remerciez-le. Quand quelque chose ne se passe pas bien, considérez-le comme une occasion d’apprendre et de progresser, pas comme une opportunité de blâmer. En toutes circonstances, incitez les gens à être plus ouverts, à faire preuve de confiance et de vulnérabilité.
Renforcez le partage de connaissances et la collaboration
L’incertitude dans les projets logiciels ne tient pas seulement à la nature du travail ; elle relève aussi de la dynamique d’équipe. Il arrive souvent qu’une personne détienne une connaissance critique, ce qui crée de l’incertitude quant à sa disponibilité. Que se passe-t-il si elle tombe malade ou quitte l’entreprise ? En général, ceux qui possèdent le plus de connaissances sont non seulement ceux qui obtiennent les missions les plus intéressantes, mais aussi ceux qui influencent la répartition du travail dans l’équipe.
Pour y remédier :
- Orientez la reconnaissance non plus vers la détention individuelle de connaissances, mais vers le partage de celles-ci ;
- Félicitez le partage d’informations cruciales, par exemple lors de « brown bag sessions » ;
- Encouragez les membres de l’équipe à choisir leurs propres tâches et à impliquer d’autres personnes au besoin ;
- N’imposez pas aux équipes d’accélérer – lorsqu’elles se dépêchent, le travail se concentre généralement entre les mains de ceux qui ont déjà le plus de connaissances ;
- Favorisez le travail d’équipe, en développant et renforçant les liens au passage.
Encouragez des pratiques telles que la programmation en binôme ou en groupe et la résolution collective des problèmes. Adaptez les critères de promotion afin de valoriser le travail d'équipe, le partage des connaissances, l'ouverture et la transmission du savoir. Chaque pas vers cette nouvelle approche contribuera à améliorer l'ensemble du processus.
Encourager l'Équipe à Impliquer la Direction
Encourager votre équipe à impliquer la direction est crucial. Bien souvent, les équipes hésitent à partager de mauvaises nouvelles avec la direction par crainte de réactions négatives. Elles risquent d'édulcorer les problèmes (c'est-à-dire de créer des indicateurs pastèque) ou d'espérer qu'ils passent inaperçus. Cependant, réagir négativement face aux mauvaises nouvelles ne fait qu'assurer que vous resterez dans l'ignorance des vrais problèmes.
Réduire l'incertitude implique de l'affronter. Il est essentiel que votre équipe se sente à l'aise de partager des nouvelles concernant des revers ou des changements, en sachant qu'elle recevra un soutien constructif. Et cela ne doit pas venir uniquement de vous, mais aussi de l'ensemble des pairs en position de leadership. Vous devez également les aider concrètement à gérer ces situations. Cette démarche doit venir de tous les responsables et pas seulement de vous-même. Lorsqu'ils travaillent sur des projets liés aux clients, il est essentiel que les équipes logicielles collaborent avec les équipes en contact avec les clients, y compris leurs responsables. Il s'agit de discuter ouvertement des progrès, des défis et des réussites.
Pour obtenir des résultats plus prévisibles, les dirigeants devraient se concentrer sur la réduction de l'incertitude.
- Arrêtez de multiplier les demandes de tâches concurrentes,
- Identifiez et traitez les zones d'incertitude,
- Encouragez l'ouverture, le partage des connaissances et la collaboration,
- Incitez votre équipe à porter les problématiques à l'attention de la direction.
Bien qu'ils ne connaissent pas forcément le délai exact de livraison d'un projet, il est essentiel de s'assurer qu'ils travaillent sur les bonnes choses de la meilleure manière possible. Si nécessaire, les dirigeants peuvent intervenir pour réduire le périmètre, résoudre les conflits ou embaucher plus de personnel dans une optique de long terme. Cette approche favorise de meilleures relations, des résultats plus solides et une équipe plus heureuse et efficace.
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