El costo oculto de la execufobia (y cómo curarla)
Los gerentes que lideran mediante el miedo tienden a creer que su estilo da resultados, pero esa es, casi con toda seguridad, una visión miope en el mejor de los casos. Hay abundante investigación y evidencia anecdótica de que los enfoques basados en el miedo hacen más daño que bien en términos de productividad e innovación.
Una encuesta realizada a 2.500 líderes empresariales reveló que las culturas laborales basadas en el miedo cuestan 36.000 millones de dólares en productividad perdida cada año. Por separado, una investigación llevada a cabo por la firma de consultoría McKinsey descubrió que solo el 11 % de las empresas con una cultura de alto miedo cumplen con la definición de la firma de líderes en innovación, frente al 56 % de las empresas con bajo nivel de miedo.
A veces, ni siquiera es culpa del jefe, en sentido estricto: algunos empleados tienen miedo de forma natural a cometer un error o disgustar de algún otro modo a su gerente, por razones lógicas: Si mi jefe no está satisfecho conmigo o con mi desempeño, podría costarme ascensos, aumentos de sueldo y otras oportunidades; o podría costarme incluso mi trabajo.
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Llámalo execufobia: el miedo o la reticencia de los subordinados directos a hablar abierta y honestamente con sus gerentes y líderes ejecutivos, lo que a su vez puede limitar su disposición a ser proactivos, colaborar con sus colegas, asumir riesgos y mucho más.
La execufobia puede ser especialmente problemática para los líderes tecnológicos que valoran la innovación, la rapidez y una disposición general a pensar en grande; no puedes afirmar realmente que valoras esas cosas si tu equipo está aterrorizado de ti.
Entonces, ¿qué haces si tu equipo anda con pies de plomo a tu alrededor? Estamos aquí para compartir algunos consejos directos sobre cómo solucionar el problema. Primero, analicemos algunos síntomas comunes de la execufobia y por qué es un problema que merece la pena resolver.
Execufobia: qué la causa y por qué es un problema
La execufobia puede surgir por diversos motivos. Eso incluye, por supuesto, el uso real de tácticas para infundir miedo o de estilos de gestión punitivos. También puede surgir habitualmente por causas menos evidentes, entre ellas:
- Mala comunicación (o muy poca): Ante la ausencia de información clara y fiable, las personas tienden a llenar los vacíos con sus propias suposiciones e ideas. El silencio (por tu parte) puede ser interpretado por sí mismo con miedo: el jefe debe estar descontento con mi forma de hacer las cosas.
- Falta de transparencia: Los líderes tienen que tomar decisiones difíciles y, en ocasiones, impopulares. Eso forma parte del trabajo. El objetivo aquí no es hacer felices a todos todo el tiempo. Pero cuando las personas no conocen o no entienden las razones detrás de esas decisiones —el «porqué» detrás del «qué»—, existe una tendencia natural a replegarse ante la comunicación y la toma de decisiones del liderazgo, o a resistirse a ellas.
- Distancia de poder percibida: Cuanto mayor sea la distancia entre tú y los miembros del equipo en el organigrama, más espacio habrá para que crezca el miedo. Un desarrollador júnior podría tener una gran idea para un nuevo proyecto, pero sentirse intimidado ante la posibilidad de plantearla en una reunión contigo o con otros ejecutivos presentes.
Ya sea intencionado o accidental, el miedo puede motivar a las personas a corto plazo, pero normalmente a costes insostenibles a largo plazo. El miedo produce todo tipo de resultados negativos: una alta rotación, agotamiento, falta de creatividad, falta de colaboración, búsqueda de culpables y otros signos de una cultura de equipo poco saludable.
También significa probablemente que estás tomando decisiones ejecutivas sin tener una visión completa y honesta de la realidad. Si todo el mundo suele limitarse a asentir en señal de conformidad durante las reuniones o a dar el visto bueno en el canal de Slack, eso podría ser una señal de advertencia de que las personas tienen miedo de compartir buenas ideas, hacer preguntas difíciles o asumir riesgos; o simplemente no quieren darle malas noticias al jefe porque temen las consecuencias negativas. Eso reduce el techo no solo de tu equipo, sino de toda la organización.
5 estrategias para eliminar la execufobia
Ahora profundicemos en cinco estrategias prácticas para reducir el miedo y, en el proceso, abrir la comunicación, la colaboración, la resolución creativa de problemas y el tipo de asunción de riesgos que genera una innovación técnica real. Ninguna de ellas es un hechizo mágico que vaya a curar todo lo que afecta a tu equipo, porque diriges un equipo real y un negocio real, no estás escribiendo una novela de fantasía.
1. Lidera con el ejemplo: En lugar de microgestionar a las personas o adoptar un enfoque de mando y control, muestra con tu comportamiento la conducta que quieres ver. Esto empieza, sencillamente, por recordar que tus palabras importan, y mucho.
«Debes ser muy consciente de que tu respuesta a las personas, como líder tecnológico, tiene un peso considerable», afirma Ben Slater, vicepresidente y director general de NetApp Instaclustr. Slater fue director de producto de la empresa durante 10 años antes de asumir recientemente su cargo actual. «Eso es cierto tanto por la percepción inmediata cuando alguien comparte información como por el ejemplo que [tu respuesta] establece para los demás. En resumen, lidera con el ejemplo».
Un solo estallido contra un miembro del equipo podría tener un efecto paralizante que dure semanas o incluso meses, por ejemplo.
2. No permitas que los problemas interpersonales se enquisten: Además de dar ejemplo del tipo de comunicación y colaboración que quieres ver, también es importante orientar y liderar de forma proactiva cuando observes comportamientos no deseados, especialmente si tienes otros responsables de personas en tu equipo. Esto ayuda a crear un entorno de apertura y responsabilidad.
«Es importante abordar los problemas con prontitud», afirma Slater. «No puedes dejarlo pasar cuando observes un mal comportamiento por parte de líderes tecnológicos u otras personas de tu equipo, aunque sea accidental. Abórdalo con respeto y discretamente, pero asegúrate de que tus expectativas sobre el comportamiento sean claras y se refuercen cuando sea necesario».
3. Establece ciclos de retroalimentación claros: Algunas personas pueden no compartir buenas ideas ni comentarios sinceros porque sienten que no cuentan con los canales adecuados para hacerlo. Considera establecer métodos de comunicación regulares y estructurados con el liderazgo —como sesiones de preguntas y respuestas abiertas, sesiones de preguntas y respuestas, encuestas breves y reuniones rápidas de seguimiento— que fomenten la franqueza y recompensen la honestidad y la apertura.
4. Recompensa la honestidad y la apertura: Reconoce y recompensa todo tipo de comentarios constructivos, no solo las buenas noticias y los «síes». Si solo destacas las noticias positivas, generas la sensación de que el desacuerdo no es bienvenido, aunque no intentes activamente acallar los puntos de vista discrepantes.
5. Crea seguridad psicológica: La seguridad psicológica es, en esencia, lo contrario de la ejecufobia: una persona cree que puede expresarse, abordar los problemas de forma proactiva y resolver —en lugar de evitar— los conflictos sin temor a represalias. Aunque no puedes crearla de la noche a la mañana, sí puedes invertir en generar seguridad psicológica para tus equipos con el tiempo. Cada una de las ideas anteriores es un ejemplo de cómo hacerlo, pero no te detengas ahí. Por ejemplo, puedes ofrecer formación profesional a los responsables sobre cómo gestionar el desacuerdo y la disidencia de manera saludable.
Considera también maneras de fomentar una seguridad psicológica específica para tu equipo y tu empresa. Slater comparte un excelente ejemplo de NetApp Instaclustr:
¿Qué viene ahora?
No hay ningún interruptor que puedas accionar ni ninguna varita que puedas agitar para crear una cultura saludable y abierta en la que las personas se sientan libres de expresarse y colaborar e innovar de verdad. Esto es aún más cierto si partes de una situación en la que la ejecufobia está muy extendida.
Empieza poco a poco y construye con el tiempo. Aquí tienes un ejemplo de objetivo: implementar al menos una mejora en los ciclos de retroalimentación durante los próximos 90 días y darle continuidad con aportaciones, comentarios y apoyo sinceros. Esto te proporciona un punto de partida tangible y una forma concreta de demostrar que realmente estás comprometido con el cambio, en lugar de limitarte a decir que lo estás.
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