El costo oculto de la execufobia (y cómo curarla)
Los gerentes que lideran con miedo tienden a creer que su estilo genera resultados, pero eso casi con certeza es una visión miope en el mejor de los casos. Hay suficiente investigación y evidencia anecdótica de que los enfoques basados en el miedo hacen más daño que bien en términos de productividad e innovación.
Una encuesta a 2,500 líderes corporativos encontró que las culturas laborales basadas en el miedo cuestan $36 mil millones en productividad perdida al año. Por otro lado, investigaciones realizadas por la consultora McKinsey concluyeron que solo el 11% de las empresas con una cultura de alto miedo cumplen la definición de líderes innovadores de la firma, frente al 56% de las empresas con baja cultura de miedo.
A veces, ni siquiera es culpa directa del jefe: algunos empleados son naturalmente temerosos de cometer un error o de molestar a su gerente, por razones lógicas: Si mi jefe no está contento conmigo o con mi desempeño, eso podría costarme promociones, aumentos y otras oportunidades – o incluso podría costarme el trabajo por completo.
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Podríamos llamarlo execufobia: el miedo o la reticencia de los subordinados directos a hablar abierta y honestamente con sus gerentes y líderes ejecutivos, lo que a su vez puede limitar su disposición a ser proactivos, colaborar con colegas, asumir riesgos y más.
La execufobia puede ser particularmente problemática para líderes tecnológicos que valoran la innovación, la velocidad y una disposición general a pensar en grande – realmente no puedes afirmar que valoras esas cosas si tu equipo te tiene miedo.
Entonces, ¿qué hacer si tu equipo anda con pies de plomo a tu alrededor? Estamos aquí para compartir algunos consejos claros sobre cómo solucionar el problema. Primero, analicemos algunos síntomas comunes de la execufobia y por qué es un problema que merece ser resuelto.
Execufobia: Qué la causa y por qué es un problema
La execufobia puede surgir por una variedad de motivos. Por supuesto, eso incluye el auténtico fomento del miedo o estilos de gestión punitivos. Pero también puede originarse comúnmente por causas menos obvias, incluyendo:
- Pobre comunicación (o muy poca): En ausencia de información clara y confiable, las personas tienden a llenar los vacíos con sus propias suposiciones e ideas. El silencio (de tu parte) puede ser interpretado con miedo – el jefe debe de estar descontento con mi manera de hacer las cosas.
- Falta de transparencia: Los líderes tienen que tomar decisiones difíciles y a veces impopulares. Eso es parte del trabajo. El objetivo aquí no es hacer felices a todos todo el tiempo. Pero cuando la gente no conoce ni comprende los motivos detrás de esas decisiones – el “por qué” detrás del “qué” – entonces hay una tendencia natural a retirarse de la comunicación o de la toma de decisiones del liderazgo o incluso resistirla.
- Distancia de poder percibida: Cuanto mayor es la distancia entre tú y los miembros del equipo en el organigrama, más espacio hay para que el miedo crezca. Un desarrollador junior podría tener una gran idea para un nuevo proyecto, pero intimidarse ante la posibilidad de plantearla en una reunión en la que estés tú u otros ejecutivos presentes.
Tanto si es intencionado como accidental, el miedo puede motivar a las personas a corto plazo, pero normalmente a un coste insostenible a largo plazo. El miedo produce todo tipo de resultados negativos: alta rotación, agotamiento, falta de creatividad, poca colaboración, culpas y otros signos de una cultura de equipo poco saludable.
Probablemente también significa que estás tomando decisiones ejecutivas sin tener una visión plena y honesta de la realidad. Si todos simplemente asienten en las reuniones o dan un pulgar arriba en el canal de Slack, eso podría ser una señal de advertencia de que la gente tiene miedo de compartir buenas ideas, hacer preguntas difíciles o asumir riesgos – o simplemente no quieren dar malas noticias al jefe porque temen consecuencias negativas. Eso reduce el techo no solo de tu equipo, sino de toda la organización.
5 estrategias para eliminar la execufobia
Ahora analicemos cinco estrategias prácticas para reducir el miedo y, en el proceso, abrir la comunicación, la colaboración, la resolución creativa de problemas y el tipo de asunción de riesgos que genera verdadera innovación tecnológica. Ninguna de estas es una fórmula mágica que cure todos los males de tu equipo, porque diriges un equipo real y un negocio real, no estás escribiendo una novela de fantasía.
1. Lidera con el ejemplo: En vez de microgestionar o adoptar un enfoque de mando y control, modela el comportamiento que quieres ver. Esto comienza, de manera bastante sencilla, recordando que tus palabras importan, y mucho.
“Debes ser muy consciente de que tu respuesta a las personas, como líder tecnológico, tiene un peso significativo,” dice Ben Slater, vicepresidente y gerente general en NetApp Instaclustr. Slater fue CPO de la empresa durante 10 años antes de pasar recientemente a su cargo actual. “Eso es cierto tanto por la percepción inmediata cuando alguien comparte información, como por el ejemplo que tu reacción establece para los demás. En pocas palabras, lidera con el ejemplo.”
Por ejemplo, una sola explosión de enojo con un miembro del equipo podría tener un efecto inhibidor que dure semanas o incluso meses.
2. No permitas que los problemas interpersonales se agraven: Además de modelar el tipo de comunicación y colaboración que deseas ver, también es importante guiar y liderar de manera proactiva cuando observes comportamientos no deseados, especialmente si tienes otros líderes de equipo en tu grupo. Esto ayuda a crear un ambiente tanto de apertura como de responsabilidad.
“Es importante abordar los problemas de inmediato,” dice Slater. “No puedes dejar pasar una mala conducta de los líderes tecnológicos u otros miembros del equipo, aunque sea accidental. Afróntalo con respeto y en privado, pero asegúrate de que tus expectativas sobre el comportamiento estén claras y se refuercen cuando sea necesario.”
3. Establece canales de retroalimentación claros: Algunas personas pueden no compartir buenas ideas o comentarios honestos porque no sienten que tienen los canales adecuados para hacerlo. Considera establecer métodos regulares y estructurados para la comunicación con el equipo directivo – como AMAs, sesiones de preguntas y respuestas, encuestas breves y reuniones rápidas – que fomenten la sinceridad y premien la honestidad y apertura.
4. Premia la honestidad y la apertura: Reconoce y recompensa todo tipo de retroalimentación constructiva, no solo las buenas noticias y los “sí”. Si solo resaltas los aspectos positivos, se genera la sensación de que el desacuerdo no es bienvenido, incluso si no estás intentando suprimir puntos de vista diferentes.
5. Fomenta la seguridad psicológica: La seguridad psicológica es esencialmente lo opuesto a la execufobia: una persona cree que puede expresarse, abordar problemas de manera proactiva y resolver (en lugar de evitar) los conflictos sin temor a represalias. Aunque no puedes crearla de la noche a la mañana, puedes invertir en construir seguridad psicológica para tus equipos con el tiempo. Cada una de las ideas anteriores es un ejemplo de cómo hacerlo, pero no te detengas ahí. Por ejemplo, puedes ofrecer formación profesional a los managers sobre cómo manejar desacuerdos y opiniones contrarias de manera saludable.
Considera también formas en que puedes fomentar la seguridad psicológica que sean específicas para tu equipo y empresa. Slater comparte un gran ejemplo de NetApp Instaclustr:
¿Qué sigue?
No hay un interruptor mágico que puedas accionar ni una varita que puedas agitar para crear una cultura sana y abierta donde las personas se sientan libres de expresarse y realmente colaboren e innoven. Esto es aún más cierto si partes de una situación en la que la execufobia es generalizada.
Empieza poco a poco y ve construyendo con el tiempo. Aquí tienes un objetivo de ejemplo: implementa al menos una mejora en los canales de retroalimentación durante los próximos 90 días y complétala con aportes honestos, comentarios y ánimo. Esto te da un punto de partida tangible y una forma concreta de demostrar que realmente estás comprometido con el cambio, y no solo diciendo que lo estás.
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