Cómo el Liderazgo Ágil Afronta la Incertidumbre
Los líderes senior frustrados con la adopción de agile por parte de sus equipos tecnológicos suelen ponerse en contacto conmigo. La queja más común que escucho es: “Solo quiero saber cuándo estará listo. Antes de agile solía tener esa información. ¿Por qué ahora hay tanta más incertidumbre?”
Tengo buenas y malas noticias. La buena noticia es que ahora hay menos incertidumbre que antes. La mala noticia es que la incertidumbre existente ahora está a la vista y debe ser gestionada, sumando una cosa más a la interminable lista de tareas que tienen.
Obligar a que la incertidumbre salga a la luz no es algo completamente negativo. Ofrece oportunidades para quienes están preparados. Mientras la incertidumbre permanezca oculta, no hay manera de entenderla, identificarla o resolverla. Pero ahora que es visible para todos, existen formas de enfrentarla.
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Hay dos razones por las que la incertidumbre se siente diferente ahora: la primera es cómo las formas de trabajo ágiles gestionan la incertidumbre; la segunda es cómo los métodos previos no lo hacían.
La agilidad es fundamental para transformar la gestión de la incertidumbre en los proyectos tecnológicos. Sigue leyendo para aprender formas prácticas de aprovechar la agilidad para mejorar la eficacia y los resultados de los proyectos.
Dominando la Incertidumbre con Agilidad
Los principios ágiles son excelentes para gestionar y reducir la incertidumbre. Adoptarlos de forma proactiva saca a la luz las dudas y las reduce, asegurando que los interesados estén siempre informados y se eviten sorpresas. Este enfoque permite a los equipos abordar abiertamente las incertidumbres e informar rápidamente a las partes relevantes. Así, los líderes senior logran comprender mejor la incertidumbre existente al mismo tiempo que sus equipos.
Cuando los equipos afrontan la incertidumbre directamente, pueden gestionarla de manera más eficaz. Puede parecer que la incertidumbre aumenta, pero en realidad se va reduciendo y es más visible. Esta visibilidad puede llevar a un sesgo cognitivo en el que sobrestimamos la frecuencia de aquello con lo que nos encontramos a menudo (lo que se conoce como sesgo de disponibilidad).
Interactuar continuamente con la incertidumbre puede sesgar la percepción de los líderes sobre su magnitud. Ajustar las expectativas con este conocimiento ayuda a los líderes a comprender el verdadero impacto de abordar la incertidumbre en los procesos de trabajo.
Cómo los Métodos Tradicionales Abordan la Incertidumbre
En los proyectos de software, la incertidumbre es algo inherente. Es un proceso creativo continuo. Esto implica aprender constantemente lo que quieren los clientes y calcular cuánto tiempo llevan las cosas. Si establecemos el alcance, el presupuesto y el cronograma del proyecto desde el principio, no dejamos espacio para estas incógnitas. Esta rigidez genera problemas, ya que los líderes suelen ver el “no lo sabíamos” como una excusa, lo que desincentiva el debate abierto sobre las incertidumbres.
Esto crea una falsa sensación de control. Los equipos fingen estar seguros para cumplir con las expectativas de los líderes, aunque no sea verdad. Todos siguen con esta ficción, evitando enfrentar los problemas reales.
Hay otro efecto psicológico en juego que magnifica el impacto de todo lo anterior: adoptar métodos ágiles, que son nuevos y diferentes, genera incomodidad debido a nuestra preferencia por lo conocido. Esto a menudo se manifiesta en recuerdos idealizados del pasado, donde romantizamos lo anterior precisamente porque contrasta con lo que está ocurriendo ahora.
En realidad, los proyectos no siempre se entregaban a tiempo, dentro del presupuesto o completamente definidos. Es más fácil criticar los nuevos enfoques que evaluar honestamente nuestras experiencias pasadas.
En el fondo, el desarrollo de software es impredecible. Cuando los líderes exigen certeza a los equipos tecnológicos en proyectos de gran tamaño, ponen en evidencia una falta de comprensión sobre la variabilidad inherente de este ámbito. También indican que no es aceptable reconocer estas incertidumbres. Esto coloca a los equipos en una situación difícil, llevándolos a ocultar la verdad. Como resultado, todos —el equipo, los líderes y la empresa— salen perjudicados.
Sin embargo, existen pasos prácticos que los líderes pueden dar para mitigar esta incertidumbre.
No Pidas a los Equipos que Hagan Multitarea
Hay algo satisfactorio en la multitarea. Nos anima a pensar que estamos aprovechando al máximo nuestro tiempo, nos mantiene desafiados y nos da la sensación de avanzar. Desafortunadamente, a pesar de esta satisfacción, la multitarea es ineficaz e ineficiente. Por naturaleza, la multitarea significa trabajar en varias cosas a la vez, lo cual retrasa la primera tarea de la lista.
Imagina que tienes tres cosas por hacer. Cada una tomará una semana para completarse. Si haces multitarea, terminarás cada tarea en varias semanas. Nadie conseguirá lo que quiere hasta que pasen tres semanas.
En cambio, si trabajas en una sola tarea a la vez, al final de la primera semana algo se entrega. Al menos una persona o equipo está satisfecho. Al acabar la segunda semana, otra cosa se entrega y otra persona está contenta. Al finalizar la tercera semana, todo ha sido entregado. Solo una persona habrá tenido que esperar tres semanas para recibir lo que quería.
En otras palabras, centrarse en una sola tarea ahorra tres semanas efectivamente. ¡La multitarea desperdicia tiempo!
Ayuda a los Equipos a Identificar y Enfrentar la Incertidumbre
Puedes desviar el enfoque de los plazos preguntando cuestiones que ayuden a poner de manifiesto la incertidumbre. En vez de obsesionarte con las fechas de entrega, formula preguntas que descubran incertidumbres. Por ejemplo, pregunta sobre su confianza para cumplir un plazo: "¿Qué tan seguro estás de que esto se completará a tiempo?" Luego, profundiza para obtener una estimación más cauta: "¿Cuál sería tu cronograma para un 95% de certeza?" Por último, identifica las mayores incertidumbres y dialoga sobre cómo reducirlas.
Pasa del enfoque en plazos rígidos a la gestión de los aspectos valiosos y variables del trabajo.
Recompensa la Apertura
Se requiere cierto nivel de vulnerabilidad para admitir desconocimiento. Para que los equipos puedan aprender entre sí, deben estar dispuestos a reconocer lo que no saben. Para que se sientan cómodos contándote sus incertidumbres (sus áreas de desconocimiento), necesitan entender que la ignorancia nunca se castiga. Admitir ignorancia es el primer paso para aprender.
El equipo debe animar a las personas a trabajar en cosas que no entienden y aprovechar las habilidades y conocimientos de quienes sí los tienen. Cuando comparten que no saben algo contigo, agradéceles. Cuando algo sale mal, trátalo como una oportunidad para aprender y crecer, no como momento para culpar. De todas las formas posibles, fomenta que las personas sean más abiertas, confiadas y vulnerables.
Refuerza la Transferencia de Conocimiento y la Colaboración
La incertidumbre en los proyectos de software no solo se debe a la naturaleza del trabajo, sino también a la dinámica del equipo. A menudo, el conocimiento crítico reside en una sola persona, generando incertidumbre sobre su disponibilidad. ¿Qué sucede si esa persona enferma o se va? Normalmente, quienes más saben no solo reciben el trabajo más interesante, también influyen en cómo se distribuye el resto del trabajo al equipo.
Para combatir esto:
- Pasa de recompensar a quienes poseen conocimiento individual hacia el fomento de la transferencia de conocimientos;
- Festeja cuando se comparte información crucial, por ejemplo en sesiones informales tipo “brown bag”;
- Anima a los miembros del equipo a elegir su propio trabajo e involucrar a otros cuando sea necesario;
- No presiones a los equipos para que se apuren: cuando los equipos se apresuran, el trabajo suele recaer en quienes ya saben más;
- Aspira al trabajo en equipo, construyendo y fortaleciendo relaciones en el proceso.
Promueve prácticas como la programación en pareja y en grupo y la resolución colectiva de problemas. Ajusta los criterios de promoción para valorar el trabajo en equipo, el intercambio de conocimientos, la apertura y la enseñanza. Cada paso hacia este nuevo enfoque contribuirá a mejorar el proceso general.
Anima al equipo a involucrar al liderazgo
Alentar a tu equipo a involucrar al liderazgo es fundamental. A menudo, los equipos dudan en compartir malas noticias con los líderes por miedo a reacciones adversas. Pueden endulzar los problemas (es decir, crear métricas sandía) o esperar que pasen desapercibidos. Sin embargo, reaccionar mal ante las malas noticias solo asegura que sigas ignorando los problemas reales.
Reducir la incertidumbre significa afrontarla. Es vital que tu equipo se sienta cómodo compartiendo noticias sobre retrocesos o cambios, sabiendo que recibirá apoyo constructivo. No solo de ti, sino de todos los líderes. Y que vas a ayudarles de forma constructiva a afrontarlo. Este enfoque no debe provenir solo de ti, sino de todos los líderes. Cuando se trabaja en proyectos orientados al cliente, es esencial que los equipos de software colaboren con los equipos de atención al cliente, incluidos sus líderes. Esto implica hablar abiertamente sobre avances, desafíos y éxitos.
Para lograr resultados más previsibles, los líderes deben centrarse en reducir la incertidumbre.
- Deja de hacer peticiones multitarea,
- Identifica y aborda las áreas de incertidumbre,
- Fomenta la apertura, el intercambio de conocimientos y la colaboración,
- Anima a tu equipo a plantear los problemas al liderazgo.
Aunque quizá no sepan el tiempo exacto de entrega de un proyecto, asegurarse de que trabajan en lo correcto de la mejor forma posible es clave. Si es necesario, los líderes pueden intervenir para reducir el alcance, resolver conflictos o contratar más personal pensando en los beneficios a largo plazo. Este enfoque conduce a mejores relaciones, resultados y a un equipo más feliz y efectivo.
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