Wie agile Führung Unsicherheit bewältigt
Führungskräfte, die über die Einführung von Agilität in ihren Technik-Teams frustriert sind, wenden sich oft an mich. Die häufigste Beschwerde, die ich höre, ist: „Ich will einfach nur wissen, wann es fertig ist. Das wusste ich früher immer – vor Agilität. Warum gibt es jetzt so viel mehr Unsicherheit?“
Ich habe gute und schlechte Nachrichten. Die gute Nachricht ist: Es gibt heute weniger Unsicherheit als früher. Die schlechte Nachricht ist: Die Unsicherheit, die besteht, ist offen sichtbar und muss bewältigt werden – und das bedeutet noch mehr Arbeit auf der ohnehin schon langen Aufgabenliste der Führungskräfte.
Die Unsicherheit ans Licht zu bringen, ist jedoch nicht nur eine schlechte Nachricht. Das eröffnet Chancen für diejenigen, die darauf vorbereitet sind. Solange Unsicherheit verborgen bleibt, gibt es keine Möglichkeit, sie zu erkennen, zu identifizieren oder aufzulösen. Jetzt, wo sie für alle sichtbar ist, gibt es Wege, damit umzugehen.
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Es gibt zwei Gründe, warum sich die Unsicherheit heute anders anfühlt: Erstens, wie agile Arbeitsweisen mit Unsicherheit umgehen; und zweitens, wie frühere Arbeitsweisen es nicht getan haben.
Agilität ist entscheidend dafür, wie mit Unsicherheit in Technologieprojekten umgegangen wird. Lesen Sie weiter, um praktische Wege zur Nutzung von Agilität zu entdecken, mit denen Sie die Effektivität und die Projektergebnisse verbessern können.
Beherrschung von Unsicherheit durch Agilität
Die agilen Prinzipien sind hervorragend geeignet, um Unsicherheit zu steuern und zu reduzieren. Durch ihre proaktive Anwendung werden Unsicherheiten offengelegt und reduziert, sodass die Beteiligten immer informiert sind und Überraschungen vermieden werden. Dieser Ansatz befähigt Teams, Unsicherheiten offen anzusprechen und relevante Parteien umgehend zu informieren. So erhalten Führungskräfte gleichzeitig mit ihren Teams ein klares Bild über bestehende Unsicherheiten.
Wenn Teams Unsicherheiten direkt ansprechen, können sie diese viel effektiver handhaben. Es mag zunächst so wirken, als nehme die Unsicherheit zu, aber tatsächlich wird sie stetig reduziert und sichtbar gemacht. Diese Transparenz kann zu einem kognitiven Fehlschluss führen, bei dem wir die Häufigkeit dessen überschätzen, womit wir regelmäßig konfrontiert werden (bekannt als Verfügbarkeitsfehler).
Der regelmäßige Umgang mit Unsicherheit kann die Wahrnehmung von Führungskräften bezüglich ihres Ausmaßes verzerren. Mit diesem Wissen die eigenen Erwartungen anzupassen, hilft Führungskräften, den tatsächlichen Einfluss des Umgangs mit Unsicherheiten auf die Arbeitsprozesse richtig zu würdigen.
Wie traditionelle Arbeitsweisen mit Unsicherheit umgehen
In Softwareprojekten ist Unsicherheit vorprogrammiert. Es handelt sich um einen fortlaufenden kreativen Prozess. Das bedeutet, man muss ständig herausfinden, was Kunden wollen und wie lange Dinge dauern. Wenn wir bereits zu Beginn den gesamten Projektumfang, das Budget und den Zeitplan festlegen, bleibt für diese Unbekannten kein Raum. Diese Starrheit führt zu Problemen, denn Führungskräfte sehen ein „Das wussten wir nicht“ oft als Ausrede an, was offene Diskussionen über Unsicherheiten hemmt.
Das erzeugt eine trügerische Kontrolle. Teams geben vor, sicher zu sein, nur um die Erwartungen der Führungskräfte zu erfüllen, auch wenn das nicht der Realität entspricht. Alle spielen dieses Spiel mit und vermeiden so die wirklichen Herausforderungen.
Ein weiterer psychologischer Effekt verstärkt all das oben Genannte: Die Einführung agiler Methoden, die neu und ungewohnt sind, führt zu Unbehagen, weil wir das Vertraute bevorzugen. Das zeigt sich oft in einer nostalgischen Verklärung der Vergangenheit, bei der wir das, was früher war, romantisieren – gerade weil es im Kontrast zu dem steht, was jetzt passiert.
In Wirklichkeit wurden Projekte nicht immer termingerecht, im Budget oder vollständig geliefert. Es ist einfacher, neue Ansätze zu kritisieren, als unsere bisherigen Erfahrungen ehrlich zu bewerten.
Im Kern ist Softwareentwicklung unvorhersehbar. Wenn Führungskräfte von Tech-Teams Gewissheit bei großen Projekten fordern, zeigt das ein mangelndes Verständnis für die natürlichen Schwankungen in diesem Bereich. Es signalisiert auch, dass es nicht akzeptiert wird, diese Unsicherheiten einzugestehen. Das bringt die Teams in eine schwierige Lage und verleitet dazu, die Wahrheit zurückzuhalten. Am Ende leiden alle – das Team, die Führung und das gesamte Unternehmen.
Es gibt jedoch praktische Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen können, um diese Unsicherheit zu verringern.
Fordern Sie Teams nicht zum Multitasking auf
Multitasking hat etwas Befriedigendes. Es vermittelt uns das Gefühl, die Zeit optimal zu nutzen, es hält uns gefordert und erweckt den Eindruck, dass wir Fortschritte machen. Leider ist Multitasking trotz dieser Zufriedenheit ineffizient und uneffektiv. Multitasking bedeutet per Definition, mehrere Dinge gleichzeitig zu bearbeiten – das verlangsamt die Erledigung der ersten Aufgabe auf der Liste.
Stellen Sie sich vor, Sie haben drei Aufgaben zu erledigen. Jede davon dauert eine Woche. Multitasking bedeutet, dass jede Aufgabe innerhalb von drei Wochen abgeschlossen wird. Niemand bekommt, was er möchte, bevor nicht drei Wochen vergangen sind.
Single-Tasking bedeutet, dass am Ende der ersten Woche etwas geliefert wird. Mindestens eine Person oder ein Team ist glücklich. Am Ende der zweiten Woche wird eine weitere Sache geliefert und noch jemand ist zufrieden. Nach drei Wochen ist alles geliefert. Nur eine Person musste drei Wochen warten, bis sie bekam, was sie wollte.
Mit anderen Worten: Single-Tasking spart effektiv drei Wochen. Multitasking verschwendet Zeit!
Helfen Sie Teams, Unsicherheiten zu erkennen und anzugehen
Sie können den Fokus von Terminen weglenken, indem Sie Fragen stellen, die Unsicherheiten sichtbar machen. Statt sich auf Fristen zu fixieren, stellen Sie Fragen, die Unsicherheiten aufdecken. Fragen Sie etwa nach dem Vertrauen in das Einhalten eines Termins: „Wie sicher seid ihr, dass das rechtzeitig fertig wird?“ Stellen Sie dann eine vorsichtigere Schätzung in den Raum: „Wie sieht euer Zeitplan aus, wenn ihr zu 95 % sicher sein wollt?“ Schließlich gilt es, die größten Unsicherheiten zu identifizieren und Wege zu finden, sie zu reduzieren.
Verschieben Sie also den Fokus von starren Zeitplänen hin zur aktiven Steuerung der wertvollen aber schwankenden Aspekte der Arbeit.
Offenheit belohnen
Es erfordert ein gewisses Maß an Verwundbarkeit, Unwissenheit einzugestehen. Damit Teams voneinander lernen können, müssen sie bereit sein, offen über Wissenslücken zu sprechen. Damit sie sich wohlfühlen, Unsicherheiten (ihre Unwissenheit) preiszugeben, müssen sie wissen, dass Unwissenheit niemals bestraft wird. Das Eingeständnis von Unwissenheit ist der erste Schritt zum Lernen.
Das Team sollte dazu ermutigen, an Aufgaben zu arbeiten, die sie noch nicht verstehen, und Fähigkeiten sowie Wissen bei denen zu holen, die sich auskennen. Wenn jemand zugibt, etwas nicht zu wissen, bedanken Sie sich dafür. Wenn etwas schiefgeht, sehen Sie das als Chance, zu lernen und zu wachsen, nicht als Grund, Schuld zuzuweisen. Ermutigen Sie die Menschen, in jeder Hinsicht offener, vertrauensvoller und verletzlicher zu sein.
Wissensaustausch und Zusammenarbeit stärken
Unsicherheit bei Softwareprojekten beruht nicht nur auf der Aufgabenstellung, sondern auch auf der Dynamik im Team. Oft liegt entscheidendes Wissen bei nur einer Person – das erzeugt Unsicherheit bezüglich deren Verfügbarkeit. Was passiert, wenn diese Person krank wird oder das Unternehmen verlässt? In der Regel bekommen diejenigen mit dem meisten Wissen nicht nur die spannendsten Aufgaben, sondern beeinflussen auch, wie die restlichen Aufgaben im Team verteilt werden.
Was hilft dagegen?
- Lenken Sie den Fokus vom Belohnen individueller Wissensinhaber hin zur Förderung von Wissensaustausch;
- Feiern Sie, wenn entscheidende Informationen geteilt werden, zum Beispiel in Brown-Bag-Treffen;
- Ermutigen Sie Teammitglieder, Aufgaben selbst zu wählen und andere bei Bedarf einzubinden;
- Setzen Sie Teams nicht unter Zeitdruck – unter Druck konzentriert sich die Arbeit meist bei denen, die ohnehin Bescheid wissen;
- Zielen Sie auf Teamarbeit ab und stärken Sie dabei Beziehungen und Zusammenhalt.
Unterstützen Sie Praktiken wie Pair- und Mob-Programming sowie kollektive Problemlösung. Passen Sie Beförderungskriterien so an, dass Teamarbeit, Wissensaustausch, Offenheit und das Weitergeben von Wissen wertgeschätzt werden. Jeder Schritt in Richtung dieses neuen Ansatzes trägt zur Verbesserung des gesamten Prozesses bei.
Ermutigen Sie das Team, die Führung einzubeziehen
Es ist entscheidend, Ihr Team dazu zu ermutigen, die Führungsebene einzubeziehen. Oft zögern Teams, schlechte Nachrichten mit der Führung zu teilen, aus Angst vor negativen Reaktionen. Sie beschönigen Probleme (d.h. erzeugen Watermelon Metrics) oder hoffen, dass diese unbemerkt bleiben. Wer jedoch schlecht auf schlechte Nachrichten reagiert, sorgt nur dafür, dass echte Probleme verborgen bleiben.
Unsicherheit zu reduzieren bedeutet, ihr offen zu begegnen. Es ist entscheidend, dass Ihr Team sich wohlfühlt, Rückschläge oder Änderungen zu kommunizieren, in dem Wissen, konstruktive Unterstützung zu erhalten – nicht nur von Ihnen, sondern von allen Führungskräften. Und dass sie von Ihnen konstruktive Hilfe bekommen, um damit umzugehen. Dieser Ansatz sollte nicht nur von Ihnen selbst, sondern von allen leitenden Kollegen kommen. Wenn an kundenbezogenen Projekten gearbeitet wird, ist es essenziell, dass Softwareteams mit den kundenorientierten Teams und deren Führungskräften zusammenarbeiten. Dazu gehört, Fortschritte, Herausforderungen und Erfolge offen zu besprechen.
Um zu planbareren Ergebnissen zu kommen, sollten Führungskräfte ihren Fokus auf die Reduzierung von Unsicherheit legen.
- Multitasking-Anfragen stoppen,
- Unsicherheitsbereiche identifizieren und beseitigen,
- Offenheit, Wissensaustausch und Zusammenarbeit fördern,
- Das Team ermutigen, Probleme gegenüber der Führung anzusprechen.
Auch wenn sie möglicherweise nicht wissen, wann genau ein Projekt abgeschlossen wird, ist es entscheidend, dass sie an den richtigen Themen auf die beste Weise arbeiten. Falls nötig, können Führungskräfte den Umfang verringern, Konflikte lösen oder zusätzliches Personal einstellen, um langfristig zu profitieren. Dieser Ansatz führt zu besseren Beziehungen, Ergebnissen und einem zufriedeneren, effektiveren Team.
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