Ist Crosbys „Qualität ist kostenlos“ im modernen Qualitätsmanagement noch nützlich?

Mike Harris

on Feb 3, 2026

QUICK SUMMARY

Philip B. Crosbys Arbeit betont, dass die Verbesserung der Qualität Unternehmen Geld spart, indem sie die Kosten minderwertiger Qualität reduziert – ein Konzept, das auch heute noch höchst relevant ist.

TABLE OF CONTENTS Die Kosten der Qualität Crosbys Qualitätsverbesserungsprogramm Fazit

Es ist nützlich, die Praktiken von Qualitätsfachleuten aus früheren Zeiten zu betrachten, um zu sehen, was wir daraus lernen können und was sie uns über unsere aktuelle Arbeitsweise verraten. In diesem Artikel werde ich die Arbeit von Philip B. Crosby beleuchten.

Crosby war Leiter der Qualitätssicherung bei ITT. Er vertrat die Ansicht, dass Qualität kostenlos ist, weil die Kosten zur Verbesserung der Qualität durch die Reduzierung der Qualitätskosten mehr als ausgeglichen werden. Crosby entwickelte außerdem ein Programm zur Verbesserung der Qualität namens „Null-Fehler-Programm“ („Zero Defects“), dessen Kosten mehr als durch die Kosten schlechter Qualität gedeckt würden. Bekannt ist er auch für sein Buch Qualität ist kostenlos, in dem er diese Ideen näher erläuterte.

Die Qualitätskosten

Bei der Definition der Qualitätskosten zeigt Crosby auf, wie teuer schlechte Qualität für Unternehmen ist und wie Programme zur Qualitätsverbesserung dem Unternehmen Geld sparen und Gewinne steigern können. Er sagt, dass sich die Qualitätskosten aus mehreren Bestandteilen zusammensetzen.

Er schrieb über die Fertigungsindustrie und zählte zu den Bestandteilen: Ausschuss, Nacharbeit, Service, Konstruktionsänderungen und Änderungen von Bestellungen. Diese Bestandteile lassen sich leicht auf Aspekte übertragen, mit denen Softwareentwickler heute konfrontiert sind:

Ausschuss ist vergleichbar mit unfertiger Arbeit
Nacharbeit: Dies entspricht dem Beheben von Fehlern
Service: Das ist der Zeitaufwand für den Kundendienst
Konstruktionsänderungen ähneln Refactoring
Änderungen von Bestellungen sind vergleichbar mit Kundenabwanderung

Als weiteren Bestandteil könnte man das Beheben von Vorfällen in einer Produktivumgebung zu den Qualitätskosten hinzufügen. Die Qualitätskosten spiegeln letztlich die Kosten schlechter Qualität wider.

Es ist erstaunlich einfach, sich mit den Bestandteilen zu identifizieren, über die Crosby bereits in den 1970er Jahren schrieb. Das zeigt, wie stark das Konzept der Qualitätskosten ist. Kann ein Unternehmen seine Qualität verbessern, lassen sich die Kosten dieser Bestandteile reduzieren. Jeder Bestandteil verursacht sowohl zeitliche als auch finanzielle Kosten. Qualitätsverbesserung spart zudem Zeit; zum Beispiel wird durch weniger Zeit für Fehlerbehebung Entwicklungszeit gewonnen.

Heutzutage würden wir die Qualitätskosten eher in Zeit als in Geld ausdrücken, da die Behebung von Fehlern Entwicklungszeit beansprucht, die für die Entwicklung neuer Funktionen verwendet werden könnte. Die Qualitätskosten zeigen die Kosten schlechter Qualität auf, was das Argument ermöglicht, dass „Qualität kostenlos ist“ („Quality is Free“).

Crosbys Qualitätsverbesserungsprogramm

Crosby hatte ein vierzehnstufiges Qualitätsverbesserungsprogramm namens „Null-Fehler-Programm“. Es ist hilfreich, zu überlegen, wie die Punkte aus diesem Programm einem heutigen Engineering-Team helfen können.

Punkt 1: Engagement des Managements

Crosby sagt, bei diesem Punkt gehe es darum, „deutlich zu machen, welche Haltung die Unternehmensleitung zur Qualität einnimmt.“ Er betont die Wichtigkeit des Engagements des Managements für Qualität, das durch eine formelle Qualitätspolitik zum Ausdruck gebracht werden sollte.

Manager bekennen sich leicht zur Qualität, aber sich tatsächlich zu Qualität zu verpflichten, ist weitaus anspruchsvoller, denn dies sollte auch das Verständnis für Prozesse zur Qualitätsverbesserung einschließen. Nützlicher wäre es, wenn dieses Engagement auch durch die persönliche Weiterbildung im Bereich Qualität, etwa durch das Studium von Qualität, zum Ausdruck kommt.

Wenn das Management dies nicht versteht, könnte es dem Unternehmen misslingen, die Qualität bei auftretenden Problemen zu verbessern. Der Grad des Engagements des Managements beeinflusst alle im Unternehmen.

Crosby schrieb: „Mitarbeiter sind wie ein Spiegel. Die Reflexion, die Sie sehen, ist Ihr eigenes Spiegelbild.“ Das Commitment des Managements ist auch deshalb entscheidend für den Erfolg, weil Probleme auftreten werden. Wenn Manager wissen, wie sich Qualität verbessern lässt, können sie ihre Teams entsprechend unterstützen.

Punkt 2: Qualitätsverbesserungsteam

Ein Team zur Qualitätsverbesserung sollte zusammengestellt werden, „um das Qualitätsverbesserungsprogramm zu leiten.“ Crosby sagt, dies sollte abgesehen vom Vorsitzenden eine Teilzeitaufgabe sein.

In der Fertigung mag dies eine sinnvolle Organisationsform für Qualität gewesen sein. Doch Lean- und agile Entwicklungsteams haben flachere Strukturen. Ein separates Qualitätsverbesserungsteam verortet Qualität außerhalb der normalen Managementstruktur, sodass sie gegenüber dem Tagesgeschäft weniger Gewicht bekommt. Zudem wird die Verantwortung für Qualitätsverbesserungen aus den Engineering-Teams ausgelagert. Für Lean- und Agile-Teams ist Qualitätsverbesserung eher dann erfolgreich, wenn sie zum Kerngeschäft des Teams gehört und zu dessen Verantwortlichkeiten zählt.

Punkt 3: Qualitätsmessung

Qualitätsmessung ist notwendig, „um eine Übersicht aktueller und potenzieller Probleme der Nicht-Konformität aufzuzeigen und eine objektive Bewertung sowie Korrekturmaßnahmen zu ermöglichen.“

Ein Team muss wissen, wo es hinsichtlich der Qualität steht, und Qualitätsmessung kann dabei helfen. Werden Kennzahlen einem Team aufgezwungen oder dienen sie zur Kritik statt zur Unterstützung, können sie zu Unzufriedenheit führen. Wichtig ist, dass das Team Metriken als Unterstützung der eigenen Ziele betrachtet; fühlen sie sich beurteilt, kann das Team in eine Abwehrhaltung geraten.

Punkt 4: Die Kosten der Qualität

Es ist hilfreich, die Kosten der Qualität zu evaluieren, da dies die Bestandteile der Qualitätskosten für die Teams, mit denen Sie zusammenarbeiten, definieren wird. Jedes Unternehmen befindet sich in einer anderen Situation, und es ist sinnvoll, die eigenen Qualitätskosten zu bewerten. Möglicherweise stellen Sie fest, dass dieses Unternehmen viel unerledigte Arbeit hat oder viel Zeit für die Behebung von Fehlern aufwendet. Identifizierte Qualitätskosten sind diejenigen, die das Unternehmen reduzieren kann.

Das Wissen um ihre Qualitätskosten wird das Team auch motivieren, denn das Konzept der Qualitätskosten wird so zu einer praktischen Möglichkeit, sich zu verbessern.

Punkt 5: Qualitätsbewusstsein

Crosby befürwortet Treffen zwischen Management und Mitarbeitenden sowie eine Sensibilisierungskampagne als „Methode, um die persönliche Verantwortung aller Mitarbeitenden im Unternehmen gegenüber der Übereinstimmung und Qualität des Produkts oder der Dienstleistung sowie dem Qualitätsruf des Unternehmens zu erhöhen“.

Diese Methode, das Qualitätsbewusstsein zu fördern, zeigt, dass Qualität für das Unternehmen wichtig ist, trennt aber Qualität von anderen Aktivitäten. Es wäre hilfreicher, über Qualität im Kontext laufender Arbeit zu sprechen, damit Qualität von Anfang an eingebaut werden kann oder darüber nachzudenken, was man aus Fehlern über Qualität lernen kann.

Punkt 6: Korrekturmaßnahmen

Korrekturmaßnahmen dienen dazu, „eine systematische Methode zu bieten, um Probleme, die durch frühere Maßnahmen identifiziert wurden, dauerhaft zu lösen.“ Crosby empfiehlt regelmäßige Treffen zwischen Führungskräften, um erkannte Probleme zu lösen.

Softwareingenieure sind motivierte Fachkräfte und anstatt unerledigte Probleme von Managern betrachten zu lassen, wäre es effektiver, diesen Punkt so zu interpretieren, dass Entwicklerteams befähigt werden, aus Defekten zu lernen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, die Lösungen für die Probleme schaffen.

Punkt 7: Null-Fehler-Planung

Crosby sagt, dass die verschiedenen Aktivitäten untersucht werden sollten, die als Vorbereitung für das formelle Starten des Null-Fehler-Programms durchgeführt werden müssen. Jede Initiative zur Qualitätsverbesserung benötigt Planung. Laut Punkt 7 muss die Planung das Konzept des Programms erklären und das „kulturelle Umfeld Ihrer Organisation“ berücksichtigen.

Punkt 8: Schulung von Führungspersonal

Dies bedeutet, „den Schulungsbedarf von Vorgesetzten zu definieren, damit sie ihre Rolle im Qualitätsverbesserungsprogramm aktiv wahrnehmen können.“ Ein Vorgesetzter war früher die erste Managementebene, überwachte die Arbeit der Mitarbeitenden und berichtete an einen Manager. Eventuell gibt es keine Mitarbeitenden mehr mit der Bezeichnung Vorgesetzter. Dennoch werden Personen in Führungspositionen, wie Scrum Master, Product Owner und Test Leads, voraussichtlich Schulungen benötigen, um eine Qualitätsinitiative besser zu unterstützen. Dieser Punkt sieht Schulungen für Vorgesetzte vor, aber nicht für das Management oder die Teammitglieder. Qualität ist die Verantwortung des Managements und auch das Management benötigt Schulungen.

In einem Lean- oder agilen Team würden alle Mitarbeitenden von Schulungen profitieren, da alle zur Qualität beitragen. Schulungen müssen lebenslanges Lernen bedeuten, denn es gibt immer etwas zu lernen, und die Schaffung einer Kultur des lebenslangen Lernens verbessert die Fähigkeiten und das Wissen aller Mitarbeitenden. Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Wissen ist eine Aufgabe, die alle Mitarbeitenden annehmen sollten. Durch die eigene Entwicklung können wir unseren Teams helfen, die Qualität zu verbessern.

Punkt 9: Der Null-Fehler-Tag

Ein Null-Fehler-Programm startet mit einem „Ereignis, das allen Mitarbeitenden durch persönliche Erfahrung verdeutlicht, dass es eine Veränderung gegeben hat.“ Das Beispiel im Buch „Quality is Free“ beinhaltet, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter eine Verpflichtungserklärung unterschreibt „meine Arbeit beim ersten Mal richtig zu machen“ und eine „Ich stehe für Qualität“-Plakette erhält. Das überträgt die Verantwortung auf die Mitarbeitenden, ohne ihnen Handlungsspielraum zu geben, was keine positive Reaktion zur Qualitätsverbesserung bewirken wird.

Punkt 10: Zielsetzung

Zielsetzung ist eine Möglichkeit, Versprechen und Verpflichtungen in Taten umzusetzen, indem Einzelpersonen ermutigt werden, für sich selbst und ihre Gruppen Verbesserungsziele festzulegen. Ein besserer Weg, Teams zu bitten, die Qualität zu verbessern, wäre, sie dabei zu unterstützen, sich kontinuierlich zu verbessern, da eine Zieldefinition bedeutet, dass nach Erreichen des Ziels das Team erfolgreich war und keine weitere Verbesserung nötig ist.

Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen, wäre ein besseres Mittel, Qualitätsverbesserungen zu erreichen, als Ziele zu setzen ...

Punkt 11: Fehlerursachenbeseitigung

Dies bedeutet, „dem einzelnen Mitarbeitenden eine Möglichkeit zu geben, dem Management Situationen mitzuteilen, die es erschweren, das eigene Versprechen zur Verbesserung einzuhalten.“ Das befähigt die Mitarbeitenden, Probleme zu melden, um die Qualität zu verbessern, und Crosby sagt, dass jede Aktion zur Fehlerbeseitigung gelobt werden sollte.

In einem agilen oder Lean-Softwareentwicklungsteam könnte die Fehlerursachenbeseitigung noch wirkungsvoller sein. Die Mitarbeitenden sollten befähigt sein, viele Maßnahmen zur Behebung von Fehlerursachen zu ergreifen, ohne vorher die Zustimmung des Managements einholen zu müssen.

Die Mitarbeitenden erleben die Produktqualität während ihrer Arbeit und werden Vorschläge zu ihrer Verbesserung haben. Die Beseitigung von Fehlerursachen wäre besonders wirkungsvoll, wenn die Mitarbeitenden befähigt würden, selbstständig Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung zu ergreifen, ohne das Management fragen zu müssen.

Punkt 12: Anerkennung

Die Anerkennung derjenigen, die an dem Programm teilnehmen – sei es durch öffentliches Lob oder durch eine Auszeichnung – ist äußerst wirkungsvoll. Crosby betont, dass Menschen nicht nur wegen des Geldes arbeiten; es gibt andere Faktoren, die uns wichtig sind, wie Wertschätzung. Es ist möglich, Menschen für ein Programm zur Qualitätsverbesserung zu gewinnen, indem ihre Beiträge anerkannt werden. Dies kann dazu beitragen, eine Qualitätskultur zu schaffen.

Punkt 13: Qualitätsräte

Crosby sagt, ein Qualitätsrat sollte Qualitätsexperten zusammenbringen, um regelmäßig Kommunikation zu planen. Wenn mehrere Tester in einem Unternehmen arbeiten, ist es hilfreich, sie in einer Community of Practice zusammenzubringen, damit sie Ideen und Probleme austauschen können. Tester können sich gegenseitig unterstützen und voneinander lernen, wenn sie sich regelmäßig treffen.

Punkt 14: Alles noch einmal machen

Qualitätsverbesserung ist eine kontinuierliche Aktivität, und Crosby sagt, man solle „alles noch einmal machen“, um zu betonen, dass das Qualitätsprogramm nie endet. Crosby spricht davon, dass der Manager, der den Plan im zweiten Jahr leitet, gewechselt wird. Das mag in der Produktion die richtige Herangehensweise gewesen sein, aber in einem Lean- oder Agile-Entwicklungsteam sollte das Team die Verantwortung für die Qualität seiner Arbeit und damit auch für den Plan tragen.

Dieser Schritt macht aus dem Programm einen Kreislauf. Das Programm würde auch davon profitieren, Lernzyklen aus Fehlerursachenbeseitigung und Korrekturmaßnahmen zu schaffen, sodass jedes Mal, wenn eine Fehlerursache entfernt wird, das gewonnene Wissen teamübergreifend geteilt und für zukünftige Planungen zur Qualitätsverbesserung genutzt werden kann.

Fazit

Die Ideen von Crosby zeigen eine halbvolle Perspektive. Das Konzept der Qualitätskosten ist ein wertvolles Instrument, um die Kosten schlechter Qualität zu quantifizieren. Die Ermittlung der Qualitätskosten bietet eine Möglichkeit zu argumentieren, dass „Qualität kostenlos ist“ und kann dabei helfen, Menschen im Unternehmen für die Unterstützung von Qualitätsverbesserungen zu gewinnen.

Sein 14-Punkte-Programm ist heutzutage jedoch nicht mehr so hilfreich. Viele der Punkte müssen für Lean- und Agile-Teams aktualisiert werden und geben den Teams keine Eigenverantwortung zur Qualitätsverbesserung. Am nützlichsten ist die Einrichtung von Qualitätsräten, um Qualitätsexperten zusammenzubringen. Das Programm zur Qualitätsverbesserung würde auch erheblich von psychologischer Sicherheit im Unternehmen profitieren, da dies es den Mitarbeitenden ermöglicht, Fragen zu stellen und Probleme anzusprechen, ohne Angst vor Konsequenzen. Das Management sollte darauf achten, dass sich Mitarbeitende am Arbeitsplatz psychologisch sicher fühlen. Das ist kein Punkt in Crosbys 14 Punkten.

Als ich einen Workshop über die Arbeit von W. Edwards Deming leitete, stellte ich fest, dass all seine Ideen auch heute noch hilfreich sind, während Crosby vor allem für sein Argument, „Qualität ist kostenlos“, in Erinnerung bleiben sollte, aber nicht für sein Programm.

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