IT-Optimierung mit Wirkung: Ein Frage-Antwort-Gespräch mit Sastry Durvasula

Hallo Sastry – Würden Sie uns bitte ein wenig über Ihre Vorgeschichte erzählen? 

Meine Karriere begann als Softwareentwickler in der Beratung, hauptsächlich im Auftrag globaler Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor. Ich habe das Programmieren geliebt, und tue es immer noch, vor allem um neue Technologien praktisch zu erlernen.

Als ich mich vom Programmierer zur Führungskraft entwickelte, erschienen mir die Rollen CIO, CTO und CEO zunächst als weit entfernte, aber interessante Möglichkeiten. In diesem Moment gab mir ein weiser Mentor einen unschätzbaren Ratschlag. Ich erinnere mich noch lebhaft an unser Gespräch, in dem er die Bedeutung der "drei Ps" – Plattformen, Prozesse und Personen – betonte. Er sagte mir, dass es in Führungspositionen letztlich auf "Menschen, Menschen, Menschen" ankommt. Während sich die Plattformen weiterentwickeln und die Prozesse neu gestaltet werden, sei die Investition in Menschen, ihre Förderung und das gemeinsame Wachstum mein eigentlicher Weg in die Führung.

In den vergangenen zwei Jahrzehnten hatte ich das Privileg, globale Führungsrollen in den Bereichen Technologie, Digitalisierung, Data und Analytics bei American Express, Marsh McLennan und McKinsey & Company zu übernehmen, bevor ich zu TIAA als Chief Information and Client Services Officer kam. Und ich bin fest davon überzeugt, dass der Fokus auf Menschen an erster Stelle richtig ist.

Ich transformiere große, globale, jahrhundertealte Unternehmen mit der Kraft von Technologie und digitalen Fähigkeiten. Das Zusammenspiel von Business, Technologie und Führung von Menschen motiviert mich kontinuierlich.  

Außerhalb meiner Rolle bei TIAA engagiere ich mich in der Branche als Verfechter der Geschlechtervielfalt in der Technologie. Ich hatte die Gelegenheit, mehrere globale Initiativen zur Schließung der Geschlechterlücke zu leiten und im Vorstand von Girls in Tech zu sitzen, einer weltweit agierenden Non-Profit-Organisation mit über 100.000 Mitgliedern in mehr als 50 Ländern.

1. Wie beurteilen Sie den aktuellen Stand Ihrer IT-Infrastruktur? Welche Kennzahlen nutzen Sie zur Messung ihrer Effizienz?

Die Bewertung und Optimierung unserer IT-Ressourcen und -Infrastruktur sind eng auf unsere zentralen Geschäftszahlen abgestimmt. Wir bewerten unsere Fähigkeit, Kundenerfahrungen sowie die strategischen Prioritäten unserer Geschäftsbereiche für Ruhestand, Asset Management und Vermögensverwaltung zu ermöglichen. Zusätzlich betrachten wir branchenübliche Kennzahlen wie Technologie-Investitionen als Prozentsatz der Erträge und des verwalteten Vermögens. 

Wir messen auch unsere eigene Performance von Jahr zu Jahr und nutzen neue Technologien, um mit Geschwindigkeit und Effizienz zu liefern. Dieses Rahmenwerk erlaubt uns, unsere Technologie-Performance aus mehreren Perspektiven zu bewerten.

2. Wie priorisieren und verteilen Sie Ihre Ressourcen für Hardware- und Software-Upgrades, um die Leistung zu maximieren?

Wir betrachten Hardware- und Software-Upgrades als einen Teil unseres umfassenden Technologiefahrplans. Unser mehrjähriges Programm zur Transformation des Technologie-Ökosystems, genannt TETRIS, umfasst sieben Ebenen des Technologiestacks in unserer Architektur und ist darauf ausgelegt, uns für die Zukunft aufzustellen. 

Cloud-first, Digital-first und AI-first sind die Kernelemente dieses Programms. Wir legen fest, wo wir in drei Jahren stehen möchten, und gehen Hardware- sowie Software-Upgrades strategisch an, um nicht nur die aktuelle Leistung zu maximieren, sondern auch unsere Infrastruktur proaktiv zukunftssicher zu machen. Dies vereint reaktive und proaktive Maßnahmen, die in unseren Technologiefahrplan integriert sind.

3. Welche Sicherheitsmaßnahmen sind implementiert, um Ihre IT-Infrastruktur zu schützen und ihre Leistungsfähigkeit zu optimieren?

Wir unterhalten ein robustes Cybersecurity-Programm, das von unserem erfahrenen Information Security Officer überwacht wird, um umfassende Sicherheit zu gewährleisten. Dieses Programm stützt sich auf drei zentrale Säulen der Cybersicherheit zum Schutz unserer IT-Infrastruktur:

Die erste Säule legt den Fokus auf einen modernen, KI-gestützten Schutz für unsere verwalteten Daten. Zusätzlich zu einem 24x7-SOC-Betrieb, Data Loss Prevention und -Schutz sowie multifaktoriellen Zugangskontrollen verfügt TIAA über ausgezeichnete Programme zur Cyber-Bewusstseinsbildung und zum Cyber-Risikomanagement.

Die zweite Säule stellt den Schutz beim Zugriff auf Kundenkonten in den Mittelpunkt. TIAA bietet benutzerfreundliche, immer verfügbare Multifaktor-Authentifizierung, die mit zusätzlichen Sicherheitsherausforderungen und preisgekrönter Callcenter-Authentifizierung kombiniert werden kann. TIAA implementiert umfassende Praktiken und Schulungen zur Betrugsprävention und -bekämpfung. Das Cybersecurity Partnership Network von TIAA ist eine kundenorientierte Initiative zur Stärkung der Cybersicherheit im Hochschulbereich, Gesundheitswesen und in der breiteren Altersvorsorgebranche.

Die dritte Säule ist die Absicherung für den Fall, dass doch einmal etwas geschieht. Das Total Protection Promise bedeutet, dass wir geschädigte Kunden bei Betrugsfällen ohne Schuldzuweisung wiederherstellen. 

4. Wie identifizieren Sie die erforderlichen Kenntnisse und Kompetenzen Ihres IT-Teams, um Ressourcen effektiv zu verwalten und zu optimieren?

Wir haben ein umfassendes Programm namens TIA Tech Tomorrow (T3) ins Leben gerufen, wobei die Förderung von Fähigkeiten und Kompetenzentwicklung ein integraler Bestandteil davon ist. Als Arbeitgeber ist es entscheidend, Mitarbeitende zu befähigen, ihre Fähigkeiten zu erkennen, Wissenslücken zu schließen und ihr Potenzial durch individuell zugeschnittene Lernwege und -pläne auszuschöpfen. Schätzungen zufolge werden etwa 50 % der technischen Fähigkeiten innerhalb von zwei Jahren obsolet, und in der heutigen Zeit wird sich dieser Zeitraum voraussichtlich noch weiter verkürzen. 

Wir befinden uns in einer Ära der Umschulungsrevolution in der Technologiebranche. Wir bewerten unsere Talente und bieten Möglichkeiten zum Reskilling und Upskilling. Heute liegt der Fokus vielleicht auf generativer KI, doch morgen wird sich der Schwerpunkt zwangsläufig auf etwas Neues verschieben. Die Fähigkeit, sich anzupassen, zu lernen und das eigene Geschäft zu verstehen, ist ebenso entscheidend, denn letztlich treten wir den Herausforderungen im Dienste der Geschäftsstrategie, den Produkten und den Anliegen entgegen. Sowohl technisches als auch wirtschaftliches Verständnis sind von größter Bedeutung. 

Die menschliche Komponente ist jedoch ebenso entscheidend. Als Leiterin einer großen Organisation, die 60 % der Mitarbeitenden des Unternehmens umfasst – darunter Technologie und Kundendienst – sind zwischenmenschliche und soziale Kompetenzen von höchster Bedeutung. Das Navigieren in einer großen Organisation mit verschiedenen Geschäftsbereichen, Vertikalen und Horizontalen erfordert starke zwischenmenschliche Fähigkeiten. Ich halte diese Fähigkeiten für einige der wichtigsten Eigenschaften für den Erfolg einer Führungskraft, selbst wenn sie hervorragendes Fachwissen und technisches Know-how besitzen. Zusammenarbeit und Teamfähigkeit sind in einem großen Unternehmen unerlässlich, denn alle Beiträge sollten den gemeinsamen Zielen und nicht der Eigeninteresse dienen.

Ein weiteres Merkmal, das ich schätze, ist Ausgeglichenheit und Durchhaltevermögen in der Führung. Technologische Transformationsinitiativen erstrecken sich oft über mehrere Jahre, und die Sicherung kontinuierlicher Investitionen wird zu einer wiederkehrenden Aufgabe. Durchhaltevermögen und Beharrlichkeit in der Führung sind in solchen transformativen Umfeldern unerlässlich.

5. Welche Strategien nutzen Sie, um berufliche Entwicklung und kontinuierliches Lernen in Ihrem IT-Team zu fördern?

Ich möchte fünf wichtige Schritte hervorheben, die wir als Unternehmen im Rahmen unserer TIAA Tech Tomorrow (T3)-Agenda für die Entwicklung unserer Kolleginnen und Kollegen unternommen haben:

1. Aufbau des TIAA Guild Network: Ein bahnbrechendes Programm, das kontinuierliches Lernen und Entwicklung durch Communities of Practice fördert. Diese sogenannten Guilds konzentrieren sich auf strategische Themen wie agile Methoden, Daten und KI sowie API-Technologien und ermöglichen es unseren Mitarbeitenden, sich weiterzubilden und zu Fachexperten zu werden. Wir haben die AI Guild für alle Mitarbeitenden im Unternehmen geöffnet, sodass jeder die Möglichkeit hat, seine Fähigkeiten zu erweitern oder umzuschulen und gleichzeitig relevante Branchenzertifikate zu erlangen. Darüber hinaus haben wir die Guild Gigs ins Leben gerufen, die unseren Kolleginnen und Kollegen praxisorientierte Projekte bieten, um neben ihrer Hauptaufgabe als "Minor" im Bereich KI tätig zu werden und somit Lernmöglichkeiten zu erweitern.

2. Entwicklung unserer Client Tech Labs: Um Innovation weiter voranzutreiben, haben wir Anfang dieses Jahres unsere Client Tech Labs gestartet, in denen Hochschulen und Branchenführer gemeinsam mit uns an der Entwicklung neuester Fintech-, KI- und Technologielösungen arbeiten.

3. Aufbau eines leistungsfähigen Praktikantenprogramms: Dies war entscheidend für den Aufbau eines Talentpools. Kürzlich haben wir einen T3-Hackathon mit Praktikantinnen und Praktikanten von über 50 Universitäten und Hochschulen durchgeführt, um gemeinsam GenAI-Lösungen mit direktem Nutzen für unsere Kundschaft zu entwickeln.

4. Partnerschaften mit akademischen Institutionen: Wir haben Partnerschaften mit renommierten Universitäten wie der NYU etabliert. Dort haben TIAA-Mitarbeitende die Möglichkeit, Cyber-Programme zu absolvieren, die sie mit spezialisiertem Wissen und Kompetenzen ausstatten.

4. DE&I in Tech Partnerschaften: Wir setzen uns dafür ein, sinnvolle Partnerschaften und Chancen für die nächste Generation zu schaffen. Deshalb arbeiten wir aktiv mit Organisationen wie Blacks in Tech, Afro Tech, Girls in Tech und der Society of Hispanic Professional Engineers zusammen, um eine größere Wirkung zu erzielen und Vielfalt und Inklusion in der Branche zu fördern.

6. Können Sie Beispiele nennen, wie funktionsübergreifende Zusammenarbeit zur Ressourcenoptimierung in Ihrer IT-Abteilung beigetragen hat?

Unser Ansatz umfasst Vertikalen für Verantwortlichkeit innerhalb der Geschäftsbereiche sowie geteilte Services auf der Horizontalen. Unser Operating Model sieht Business-orientierte CIOs für die Hauptgeschäftsbereiche und Konzernfunktionen sowie Leitende für unternehmensweite Shared Services wie Cyber, Data & AI, globale Infrastruktur und Architektur vor. 

Diese Struktur erlaubt es uns, Ressourcen effektiv zu optimieren. Brücken verbinden unsere Geschäftsbereiche miteinander, wodurch eine nahtlose funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Ressourcenoptimierung ermöglicht wird. Zum Beispiel werden unsere Generative AI-Plattform und die dazugehörigen Modelle in unserem AI Center of Excellence entwickelt und unseren Business-Teams für Innovation und Anwendungsentwicklung zur Verfügung gestellt. Wiederverwendbare Artefakte werden ebenfalls unternehmensweit geteilt.

7. Wie identifizieren Sie Engpässe oder Ineffizienzen in Ihren IT-Prozessen, die eine Ressourcenoptimierung behindern könnten?

Wir verfolgen einen "now, next, beyond"-Ansatz, der in unserer übergeordneten Strategie zur Förderung von Unternehmenswachstum und Innovation sowie zur Transformation unseres Kerngeschäfts verankert ist. Wir haben Tech Pods mit agilen Teams entwickelt, um die technische Kapazität entsprechend diesen Prioritäten zu steuern. Unsere Cloud- und Shared-Service-Plattformen sind durch das Enterprise-TETRIS-Programm organisiert, um Prozesse und Priorisierung zu optimieren und die Strategie voranzutreiben.

8. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre IT-Prozesse mit den Unternehmenszielen abgestimmt sind und zur Effizienz der Organisation insgesamt beitragen?

Wir pflegen eine enge Partnerschaft mit den CEOs jeder Geschäftseinheit und deren Führungsteams, wobei unsere CIO-Teams integraler Bestandteil ihrer Führungsebene sind. Dieses Arrangement stellt sicher, dass sich technologische Prozesse an unserer Organisationsstrategie ausrichten. Unsere Methode umfasst eine umfassende Analyse der täglichen Erfahrungen unserer Kundinnen und Kunden sowie der Versorgungsträger – ein Prozess, der alle Aspekte genau unter die Lupe nimmt. Dieser Ansatz identifiziert Ineffizienzen und optimiert Prozesse dort, wo es notwendig ist. Durch die enge Abstimmung mit den Geschäftszielen sorgen wir dafür, dass Technologie nicht nur ein Treiber für Effizienz ist, sondern auch als Katalysator für den gesamten Fortschritt der Organisation dient.

Damit CIOs oder CTOs erfolgreich sind, müssen sie tief in das Geschäft, seine Fachbereiche und seine Unternehmenskultur eintauchen. Sie sollten den Anspruch haben, Unternehmensführer und nicht nur reine Technologieführer zu sein. Dieser Wandel kann herausfordernd sein, aber angesichts der bevorstehenden Umwälzungen durch KI und der kommenden Revolutionen ist dies die beste Zeit für Technologieverantwortliche, eine starke Stimme am Tisch zu haben und ihre Rolle als Unternehmensführer aktiv anzunehmen. 

9. Was sind Ihre 5 Tipps zur Optimierung von IT-Ressourcen durch Infrastruktur, Personal und Prozesse?

• Eine Technologiestrategie, die mit der übergeordneten Unternehmensvision abgestimmt ist
• Ein umfassendes Betriebsmodell und ein menschenzentrierter Ansatz, einschließlich strategischer Partnerschaften und Weiterqualifizierung
• Technologiearchitektur, die kontinuierlich technische Schulden abbaut und die Transformation in Richtung Cloud und moderne Plattformen beschleunigt, wobei verschiedene Zeithorizonte (gestern, heute und morgen) adressiert werden.
• Digital- und KI-orientierte Automatisierung mit End-to-End-Prozessmapping, um kritische Geschäftsprozesse, Kundenerfahrungen und Kolleg:innen-Fähigkeiten zu optimieren.
• Kundenorientierte technologische Innovation, die Centers of Excellence mit dezentraler Innovation im gesamten Unternehmen verbindet.

10. Wie balancieren Sie kurzfristige Ziele zur Ressourcenoptimierung mit der langfristigen strategischen IT-Planung?

Unsere Mission für die globale Technologieorganisation lautet: „Geschäftswachstum und Kundenerlebnisse stärken, Innovation vorantreiben und das Kerngeschäft transformieren.“ Wir erreichen dieses Gleichgewicht, indem wir unsere Technologiestrategie an einer klar definierten Dreijahresvision ausrichten. Dieser Ansatz stellt sicher, dass unsere kurzfristigen Ziele der Ressourcenoptimierung im Einklang mit der langfristigen strategischen IT-Planung stehen, sodass wir aktuelle Anforderungen erfüllen und gleichzeitig unsere zukünftigen Zielsetzungen vorantreiben können.

11. Welche Rolle spielt das Feedback von Endnutzer:innen und Stakeholdern bei der Gestaltung Ihrer Strategien zur Ressourcenoptimierung?

Das Feedback von Endnutzer:innen und Stakeholdern spielt eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung unserer Strategie zur Ressourcenoptimierung. Wir sammeln Rückmeldungen aus verschiedenen Kundensegmenten, sowohl intern als auch extern. Extern treten wir in den Dialog mit Teilnehmenden, Versorgungsträgern, Berater:innen und institutionellen Kund:innen, um die Leistungsfähigkeit unserer Lösungen zu evaluieren. Testläufe in unseren Kundentechnologielaboren bieten iterative Feedbackschleifen, mit deren Hilfe wir Produkte vor der Markteinführung weiterentwickeln und stärken können.

Intern beziehen wir das Feedback von Geschäftsführungen mit ein, die End-to-End-Roadmaps vorantreiben. Zusätzlich liefern uns regulatorische, juristische und Compliance-Stakeholder ihre Ansichten über klar definierte Kontrollmechanismen. Und nicht zuletzt tragen unsere Kolleg:innen, die gleichzeitig oft auch Nutzer:innen sind, wertvolle Erkenntnisse über das Nutzererlebnis und die Anpassungsfähigkeit unserer Technologien an die sich ständig verändernde Landschaft bei.

Indem Organisationen ihre besonderen Stärken nutzen, können sie ein leistungsfähiges Team aus Technologieführenden aufbauen, das Innovationen fördert und langfristigen Erfolg sicherstellt.

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