IT-Ressourcen optimieren: Ein Interview mit Katie Tamblin

IT-Organisationen müssen Infrastruktur, Personal und Prozesse effektiv verwalten, um erfolgreich zu sein und beständig Wert zu liefern. Doch es stellt sich die Frage: Wie können IT-Führungskräfte sicherstellen, dass sie alle Ressourcen optimal nutzen? Wie arbeiten moderne Infrastrukturprinzipien mit qualifiziertem Personal und effizienten Prozessen zusammen, um eine agile, resiliente und proaktive IT-Abteilung zu schaffen?

Im Folgenden teile ich mein Gespräch mit Katie Tamblin, Vorstandsmitglied der Alcumus Group, in dem sie ihre fünf besten Tipps zur IT-Optimierung vorstellt.

Können Sie uns Ihren Werdegang schildern? 

Vor mehr Jahren, als ich zugeben möchte, begann ich meine Karriere als Einstiegsanalystin bei einem Unternehmen, das Wirtschaftspublikationen verkaufte. Ich half unserem Team, unsere Produkte zu digitalisieren, indem ich mit Softwareentwicklern zusammenarbeitete, um eine Webplattform für die von uns vertriebenen Wirtschaftsbücher zu erstellen. Seitdem hat mich die Technologie nicht mehr losgelassen. 

In den darauffolgenden zehn Jahren erwarben wir mehrere Unternehmen, und mit jeder Übernahme lernte ich ein wenig mehr darüber, wie verschiedene Produkt- und Technologieteams zusammenarbeiten. Ich zog von Washington, DC nach London und bekam so einen tieferen Einblick in die Vorteile und Herausforderungen global verteilter Teams. Ich arbeitete mich hoch, zunächst zur Teamleiterin, dann zur Produktdirektorin und schließlich zur Chief Product Officer. 

Während dieser Zeit habe ich an einigen ziemlich anspruchsvollen Softwareprojekten gearbeitet und dabei zahlreiche schmerzhafte Lektionen gelernt. Heute helfe ich anderen Teams, das Beste aus ihren Teams herauszuholen, wenn es um das Management großer, komplexer Softwaresysteme geht. Kurz gesagt: Ich helfe ihnen, viele der Fehler zu vermeiden, die ich gemacht habe.

Lassen Sie uns darüber sprechen, wie man IT-Ressourcen optimiert. Wie beurteilen Sie den aktuellen Stand Ihrer IT-Infrastruktur? Welche Kennzahlen nutzen Sie zur Messung der Effizienz?

Ich arbeite hauptsächlich mit großen, etablierten Softwareunternehmen. Entsprechend verfügen sie über äußerst komplexe IT-Systeme. Die Infrastruktur ist unvermeidlich eine Mischung: Manche Systeme und Anwendungen sind in einwandfreiem Zustand, wurden kürzlich entwickelt und werden nach hohen Standards gepflegt. Andere geraten angesichts von Produktfragmentierung ins Wanken oder wurden aufgrund historischer Veränderungen in der Produktstrategie vernachlässigt. 

Wenn wir die Team-Performance messen, unterteilen wir unsere Kennzahlen in zwei Kategorien:

1. Leistung unserer Systeme – Wir messen Betriebszeiten, Produktionsvorfälle, Ladezeiten und Service-Desk-Aktivitäten.
2. Leistung unserer Entwicklung – Wir versuchen bestmöglich zu bestimmen, wie effizient wir Entwicklungsressourcen den Geschäftsanforderungen zuordnen und wie produktiv diese Ressourcen sind. Wir messen, ob das, was wir von unseren Entwicklerinnen und Entwicklern verlangen, auch wirklich die richtigen Dinge sind (d. h. sie erreichen spezifische Geschäftsergebnisse) und ob unsere Entwicklungsprozesse optimal sind, um dies zu realisieren. 

Um dies zu erfassen, ordnen wir jedem Entwicklungsmeilenstein Geschäftsergebnisse zu und nehmen diese in unsere Definition of Done auf. Wir verfolgen das Auftreten von Bugs und Designlücken in Bezug auf Meilensteine, nicht auf einzelne Features. Wir schauen uns die Diskrepanz zwischen Story Points und tatsächlichen Lieferzeiten an und verfolgen die zugrunde liegenden Ursachen von Programmverzögerungen genau. 

Wie priorisieren und verteilen Sie Ressourcen für Hard- und Software-Upgrades, um die Leistung zu maximieren?

Die Ressourcenverteilung kann sich sehr schnell wie ein "Whac-a-Mole"-Spiel anfühlen, wenn man sie nicht sorgfältig steuert. IT-Teams geraten schnell ins ständige „Feuerwehrspielen“, anstatt planvoll einen gut durchdachten Backlog abzuarbeiten. Der Schlüssel zu einer effektiven Ressourcenallokation ist die Abstimmung mit der Unternehmensleitung. Eine fehlende Abstimmung, bei der die Erwartungen des Managements nicht mit dem IT-Betrieb übereinstimmen, kann zu Unzufriedenheit bei den Geschäftspartnern führen.

Author's Tip

Eine häufige Ursache für diese Fehlanpassung ist der falsche Einsatz von Lean-Agile-Prinzipien, insbesondere in investorgeführten Softwarefirmen. Lean-Agile setzt oft auf radikale Innovationen, die möglicherweise nicht den Wünschen der Investoreneigentümer entsprechen.

 

Der erste Schritt, IT und Geschäftsziele in Einklang zu bringen, ist die Klärung, ob das Management die Agilität und Innovation von Lean-Agile oder die Stabilität vorhersehbarer Performance anstrebt. Ist Letzteres gewünscht, ist die Adaption der Orienteering-Entwicklungsmethodik, die eine klare und strukturierte Roadmap bereitstellt, meist besser geeignet.

Welche Sicherheitsmaßnahmen schützen Ihre IT-Infrastruktur, während Sie deren Leistung optimieren?

Natürlich muss zwischen Leistungsoptimierung und dem Schutz der Infrastruktur eine Balance gefunden werden. Wir setzen die üblichen Überwachungstools ein, wie Endpoint-Schutz, Traffic-Überwachung und Zugriffssteuerung. Unsere Systeme sind so aufgebaut, dass sie bei einem Vorfall Angriffe über Netzwerksegmentierung, Lastenverteilung und Ratenbegrenzung eindämmen können. Wir managen technische Schulden proaktiv und legen großen Wert auf regelmäßige Systemupdates. 

Ich habe mit mehreren Private-Equity-geführten Unternehmen gearbeitet, und die meisten beauftragen regelmäßig unabhängige Berater, um die Sicherheit in ihren Portfoliounternehmen zu testen. Das kann ein hervorragendes Werkzeug sein, um zu verstehen, ob die vorhandenen Sicherheitsmaßnahmen branchenführend, im Durchschnitt oder verbesserungswürdig sind.

Wichtig ist, dass wir uns auch intensiv darum bemühen, unsere Kolleginnen und Kollegen im gesamten Unternehmen in die Lage zu versetzen, Sicherheitsverletzungen zu verhindern (oder sie zumindest nicht zu begünstigen). Wir verlangen die Nutzung von Multi-Faktor-Authentifizierung, verpflichtenden VPN-Zugang bei Remote-Anmeldungen und regelmäßige Cybersicherheitsschulungen für das gesamte Unternehmen, nicht nur für die IT-Abteilung.

Kommen wir zum Wesentlichen. Was sind Ihre besten Tipps zur Optimierung von IT-Ressourcen durch Infrastruktur, Personal und Prozesse?

Effizientes IT-Management beruht auf Menschen und Beziehungen. Die wirkungsvollsten Prozesse, Infrastrukturen und individuellen Talente sind nur wertvoll, wenn sie mit der Geschäftsstrategie im Einklang stehen und Teamarbeit fördern. Der Erfolg hängt davon ab, eine Infrastruktur zu haben, die die bereichsübergreifende Zusammenarbeit unterstützt – Mitarbeitende, die ihre Rolle bei der Erreichung von Unternehmenszielen genau kennen – und Prozesse, die die Teams auf eine gemeinschaftliche, effiziente Umsetzung fokussieren.

1. Menschen zuerst

Beziehungen sind entscheidend. Das effektive Management eines großen und komplexen Systems hängt davon ab, Menschen aufeinander abzustimmen und sie zu befähigen, effektiv zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Es geht dabei nicht nur um das Technik-Team; wir brauchen enge Verbindungen zu allen Beteiligten – Kolleginnen und Kollegen oder externen Kundinnen und Kunden. Zu wissen, wer die Stakeholder für jedes Ziel sind, und sie – unabhängig von der Berichtslinie – ins Team zu integrieren, ist der beste Weg, Effizienz freizusetzen. Es wäre naiv zu glauben, dass ein einziges Team ein komplexes System eigenständig aus dem Boden stampfen kann. Erfolg entsteht, wenn alle im Unternehmen mit anpacken.

Was die Erwartungen betrifft: Sind alle auf dem gleichen Stand, fällt die Anpassung an Veränderungen leichter. Verschiebt sich eine Projektzeitachse, schulden wir es unseren Kundinnen und Kunden – intern wie extern – offen damit umzugehen. Es geht um Ehrlichkeit, realistische Erwartungen und darum, sie während des Prozesses auf dem Laufenden zu halten. So baut man Vertrauen und starke Beziehungen auf, die genauso wichtig sind wie erstklassige IT-Lösungen zu liefern.

2. Definieren und Ausrichten

Es ist herausfordernd, ein großes Unternehmen mithilfe gemeinsamer Ziele auszurichten. Was ich am häufigsten beobachte: Der CEO und der CTO sind sich einig und gehen davon aus, dass das ganze Team genauso denkt. Doch spricht man mit mittleren Führungskräften oder Ingenieurinnen und Ingenieuren, haben sie oft nur eine vage Vorstellung vom großen Ganzen. Sie kennen vielleicht ihre Teamziele, wie sie ihnen im Rahmen des jährlichen Zielvereinbarungsprozesses zugeteilt wurden, können aber oft nicht erklären, was diese Ziele bedeuten oder wie ihre tägliche Arbeit dazu beiträgt. Das ist ein Führungsversagen.

Jedes Teammitglied sollte die Geschäftsstrategie klar verstehen und wissen, wie jedes Element der IT-Infrastruktur und Software-Funktionen damit verbunden ist. Wenn ein Teammitglied Schwierigkeiten hat, seine täglichen Aufgaben mit der Gesamtvision zu verknüpfen, gibt es weiteren Handlungsbedarf. Visionsvermittlung sollte keine Einbahnstraße sein. Die Führung definiert zwar die Vision (das "Was"), doch damit darf das Gespräch nicht enden. Der Übergang von dem, was wir erreichen wollen, zu dem, wie wir es schaffen, beinhaltet wichtige Entscheidungen. Die Teammitglieder sollten ihren Führungskräften erklären können, wie ihre Aufgaben zur Vision beitragen. Genau das ist die Essenz der Zielvereinbarung – und wird dennoch oft nicht konsequent umgesetzt.

3. Echte Daten verwenden

In vielen Unternehmen werden tausende oder sogar Millionen von Datenpunkten in verschiedenen Datenbanken gespeichert. Beim Upgrade von Softwaresystemen kann Datenmigrationssoftware Daten von alten in neue Datenbanken übertragen. Ein häufig zu beobachtender Ansatz bei solchen Upgrades beginnt damit, sich auf wichtige Funktionen zu konzentrieren, für den User Acceptance Test (UAT) mit Testdaten zu arbeiten, und die echten Daten erst am Ende zu migrieren, sobald die Software bereit ist. Dieses Vorgehen führt in der Praxis jedoch oft dazu, dass in der Endphase Probleme wie Fehler oder Designmängel auffallen, weil von falschen Annahmen über die existierenden Daten ausgegangen wurde.

4. Entwerfen, umsetzen und prüfen

Wenn mehrere Teams an einem komplexen System arbeiten, können sie schnell den Überblick darüber verlieren, wie die verschiedenen Elemente des Systems entwickelt werden. Die schiere Menge an generiertem Code erschwert es Technologieführern, alles zu lesen, zu überprüfen und überall Anleitung zu geben. Die Ingenieure im gesamten Projekt müssen genau nach Vorgabe arbeiten, damit die Anwendungen zu einem funktionierenden System zusammengefügt werden können. Technische Designs müssen alle Aspekte des Aufbaus abdecken: Datenstruktur und -speicherung, API-Design, technische Workflows, Benutzeroberflächen-Assets, nicht-funktionale Anforderungen (NFRs) sowie eine Definition of Done im Zusammenhang mit den Geschäftsergebnissen.  Design, Umsetzung und Test müssen den Erfolg in den folgenden Punkten umfassend nachweisen:

• Die End-to-End-Workflows, die die Benutzer durchführen werden
• Nachweis, dass Anwendungen getrennt sind, um systemische Probleme zu vermeiden 
• Nachweis, dass Dienste unabhängig bereitgestellt werden können 
• Design der Anwendung: Infrastruktur und Anwendungen passen zusammen und spiegeln das technische Design wider
• Erreichen einer Definition of Done, die die mit Meilensteinen verbundenen Geschäftsergebnisse beinhaltet, nicht nur Feature-Acceptance-Kriterien

5. Alte Produkte und Infrastrukturen ausmustern

Für jede neue Anwendung, die Ihr IT-Team einführt, sollten Sie entweder eine ältere, ähnlich umfangreiche Anwendung außer Betrieb nehmen oder zusätzliche Wartungsressourcen einplanen. Um kontinuierliches Wachstum und einen Rückstau veralteter Systeme zu vermeiden, ist es unerlässlich, neue und bestehende Anwendungen in Balance zu halten.

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Bei der Einführung einer neuen Anwendung sollten Sie prüfen, ob sie wirklich einzigartig ist oder lediglich eine dringend benötigte Aktualisierung einer bestehenden – ein sogenanntes Replatforming – darstellt. Replatforming erfordert einen anderen Ansatz als die Entwicklung neuer Software. Ein entscheidender Schritt beim Replatforming ist das planvolle Ausmustern der abzulösenden Altsysteme.

 

Überraschenderweise haben viele Unternehmen damit Schwierigkeiten und fokussieren sich oft darauf, für die neue Anwendung neue Kunden zu gewinnen, während sie es unterlassen, Bestandskunden zu migrieren. Wenn sich neue und alte Anwendungen immer mehr unterscheiden, zögern existierende Kunden oft den Wechsel hinaus, weil wichtige Funktionen oder Features fehlen, auf die sie in der alten Version angewiesen waren. Das ist ein klassischer Replatforming-Fehlschlag.

 

Um das zu vermeiden, ist eine gründliche Planung entscheidend. Machen Sie klar, ob eine neue Anwendung eine alte ersetzen soll. Falls ja, stellen Sie sicher, dass die neue Anwendung die gleichen Kundenbedürfnisse erfüllt wie die alte. Das IT-Team muss einen detaillierten Plan für die Migration der Kunden von der alten zur neuen Anwendung erarbeiten, einschließlich des Umgangs mit Daten. In diesem Plan sollte auch aufgeführt werden, wann die alte Anwendung abgeschaltet und deren Infrastruktur dekommissioniert wird.

Wie balancieren Sie kurzfristige Ziele zur Ressourcenoptimierung mit der langfristigen strategischen IT-Planung?

Die Führung der IT in einem von Private Equity gehaltenen oder börsennotierten Unternehmen ist herausfordernd. Der Fokus auf kurzfristige Ressourcenoptimierung und reduzierte IT-Ausgaben – besonders während Vertriebsspitzen oder bei hohen Kosten – steht häufig im Widerspruch zur langfristigen strategischen IT-Planung. Als IT-Führungskraft ist es entscheidend, sich für die langfristige Gesundheit Ihrer IT-Infrastruktur und Systeme einzusetzen. Das bedeutet, gezielt bestimmte Ressourcen und Initiativen in Ihre Pläne einzubinden und zu schützen, die Ihre langfristigen Ziele unterstützen. Ohne diesen bewussten Einsatz ist das Erreichen dieser Ziele unwahrscheinlich.

Die Genehmigung langfristiger strategischer Initiativen zu erhalten, die oft nicht mit den kurzen Investitionszyklen übereinstimmen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Dennoch gibt es effektive Strategien, mit denen Sie Ihre Erfolgschancen erhöhen können:

• Für Start-ups, die Investoren suchen: Wählen Sie einen Venture Capitalist oder Private-Equity-Investor, der Ihre langfristige Vision teilt und Wert auf eine robuste IT-Infrastruktur legt.

• In einem Private-Equity-getriebenen Umfeld mit 5- bis 7-jährigen Investitionszyklen bringen Sie Ihre Ressourcenbedarfe für die langfristige Planung direkt zu Beginn des Zyklus ein. Beachten Sie, dass PE-Firmen zum Ende der Laufzeit die IT-Ausgaben üblicherweise reduzieren.
• Für börsennotierte Unternehmen: Legen Sie überzeugend dar, warum kontinuierliche Investitionen in die Wartung der IT-Infrastruktur notwendig sind. Verteidigen Sie diese Ressourcen energisch gegen kurzfristige Einsparungsdruck.

Welche Rolle spielen Rückmeldungen von Endanwendern und Stakeholdern bei der Ausgestaltung Ihrer Ressourcen­optimierungsstrategien?

Stakeholder und Endanwender sind ein entscheidender Bestandteil bei der Optimierung von IT-Ressourcen. Wir organisieren unsere Teams in Scrums, aber auch in Squads. In den Squads gibt es zusätzliche Stakeholder, die nicht Teil des Scrums sind, aber wichtige Inputs, Tests und Freigaben liefern.

Mitglieder der Squads können Finanz-Business-Partner, Produktspezialisten, CRM-Konfigurationsspezialisten, operative Führungskräfte und mehr sein. Für jede Etappe der Softwareentwicklung identifizieren wir explizit die Nicht-IT-Ressourcen, die am besten wissen, was das Unternehmen erreichen will. Diese Ressourcen werden befähigt, die IT beim Aufbau und der Pflege der Lösungen zu unterstützen. Ich würde es nicht Feedback nennen, sondern sagen, dass diese Stakeholder zum Team gehören. 

Ich ermutige meine Teams ausdrücklich, das Organigramm zu ignorieren, wenn es darum geht, Anforderungen zu identifizieren und sicherzustellen, dass IT-Lösungen zweckmäßig sind. Ich fordere sie auf, sich mit dem Squad auseinanderzusetzen, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Das ist ihre oberste Priorität, und sie sind dazu befähigt, hierarchische, organigrammbezogene Meetings zugunsten von mehr Zeit für ihre Squads auszulassen, wenn nötig. Der entscheidende Punkt ist, dass Stakeholder beim Erreichen von IT-Meilensteinen wichtiger sind als direkte Vorgesetzte.

Wie passen Sie Ihre Strategien zur Ressourcenoptimierung an technologische Fortschritte und Branchentrends an?

Ich bin nicht der beste Technologe im Team – bei weitem nicht. Ich verlasse mich auf viel klügere Köpfe als mich selbst, damit wir bei technologischen Entwicklungen auf dem Laufenden bleiben. Deshalb bin ich Manager/Berater und sie erledigen die Arbeit. 

Was Trends betrifft, müssen Produkt- und Technologieteams eng zusammenarbeiten, um hinsichtlich des Wettbewerbs sowie neuer Möglichkeiten zur Lösung von Kundenproblemen mit moderner Technologie informiert zu bleiben. Neue Technologien klingen zwar spannend, aber die Versuch-und-Irrtum-Phasen, um Probleme auszumerzen, können die Effizienz beeinträchtigen. Effizienz zu optimieren bedeutet, das richtige Gleichgewicht zwischen Aktualität und verlässlicher Leistung zu finden. Das verlangt, dass wir – so gut es geht – die passenden Ressourcen für die passenden Aufgaben einsetzen und sie mit den richtigen Fähigkeiten ausstatten. 

Abschließende Gedanken

Katie Tamblins Einblicke bieten einen umfassenden Leitfaden für IT-Führungskräfte, die sich mit den Herausforderungen der Ressourcenoptimierung, dem Spagat zwischen Innovation und Effizienz sowie der Ausrichtung von IT-Initiativen an Geschäftsziele auseinandersetzen. Ihre Erfahrungen heben die Bedeutung des Verständnisses von Teamdynamiken, dem strategischen Einsatz realer Daten in der Entwicklung und der Notwendigkeit funktionsübergreifender Zusammenarbeit für erfolgreiche Projektergebnisse hervor. Besonders wertvoll ist ihr Hinweis auf die Balance zwischen kurzfristigen Anforderungen und langfristiger, strategischer Planung in der IT, der Führungskräften in jeder Organisation wertvolle Orientierung bietet.

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