Cómo triunfar en tus primeros 100 días como líder — Incluye una lista de verificación gratuita para guiarte

Comparte una lista de verificación para líderes que desean evitar errores y lograr resultados significativos desde el primer día. Puede descargar la 'Lista de Verificación de los Primeros 100 Días' aquí.

1.“Usted enfatiza la importancia de tener una misión clara y con enfoque láser. En su experiencia, ¿cómo pueden los líderes crear y mantener una visión que resuene con sus equipos, especialmente en tiempos desafiantes?”

Asegúrese de que la misión esté alineada con la visión, y que tanto la visión como la misión impulsen todo lo que dice y hace la organización, incluyendo sus metas financieras, el enfoque estratégico, los mensajes internos y externos, la marca, las estructuras que permiten y enfocan el esfuerzo de todos, y el plan de acción establecido.

Mantener la alineación en la estrategia y avanzar al ritmo adecuado en su ejecución une a la organización en su visión y misión.

2.“¿Cómo se asegura de que todos los equipos estén totalmente alineados en torno a una sola estrategia, y qué errores comunes deben evitar los líderes en este proceso? ¿Puede compartir un ejemplo donde su sistema le ayudó a actuar a pesar de no tener todas las piezas del rompecabezas?”

No es sorprendente que la comunicación sea clave para asegurar la alineación en la estrategia. Por esta razón, defiendo firmemente la realización de reuniones regulares tipo “asamblea general” con mi empresa, tanto presenciales como virtuales. Comunico sobre tres temas:

1. Dónde estamos ahora
2. Hacia dónde vamos
3. Cómo llegaremos allí

Recibo preguntas de los asistentes en la asamblea general y las respondo de manera honesta y lo mejor que puedo.

He sido y soy actualmente CEO de empresas patrocinadas por capital privado. Cuando asumo el mando de una empresa, lo hago con el mandato de aumentar su valor, lo que generalmente implica darle la vuelta al negocio.

Por definición, esto significa que faltan muchas piezas del rompecabezas. No importa. No necesitas todas las piezas para saber qué hacer. El paso más importante es compartir con la organización lo que sabes en ese momento respecto a los temas de dónde, qué y cómo que acabo de mencionar. 

Sé transparente con la gente de tu empresa, revelando lo bueno, lo malo y lo feo. Después, diles cómo tú y ellos juntos harán los cambios necesarios. Explico mi programa de cuatro pasos.  

1. Establecer un objetivo. 
2. Definir una estrategia. 
3. Construir la estructura que apoyará esa estrategia. 
4. Lanzar un plan de acción adecuado. 

La clave de todo esto, cuando entro en una empresa con bajo rendimiento, es completar los cuatro pasos en 100 días. Esto no significa encontrar todas las piezas que faltan. Ciertamente no significa lograr la perfección. Definiremos las tácticas y esfuerzos necesarios para ejecutar el plan. Tomaremos decisiones fundamentadas y avanzaremos.

A partir de ese momento, complemento los Cuatro Pasos con lo que llamo Los Cuatro Mandamientos:

1. Mantener el ritmo.
2. No producir sorpresas.
3. Ser guiados por los datos.
4. Creer que los resultados importan.

Estos son los principios fundamentales de una ejecución estratégica efectiva, cohesionada y bien alineada.

3.“En situaciones de crisis, esperar datos perfectos puede llevar a la inacción. ¿Cómo equilibra la necesidad de datos con la urgencia para tomar decisiones, y cómo motiva a los equipos a actuar con decisión cuando el tiempo es crítico?”

A algunos empresarios no les gustan las metáforas ni los modelos militares. ¿A mí? Los encuentro útiles. Tal vez porque soy veterano de la Marina de los Estados Unidos. O quizás porque tanto los líderes militares como los empresariales se enfrentan a situaciones altamente dinámicas que implican grandes riesgos. 

En lo referente a esperar "datos perfectos" o la perfección de cualquier tipo, el comandante más exitoso de la Segunda Guerra Mundial, el General George S. Patton, escribió: “Lo mejor es enemigo de lo bueno. Con esto quiero decir que un buen plan ejecutado con fuerza ahora es mejor que un plan perfecto la próxima semana. La guerra es algo muy simple, y las características determinantes son la autoconfianza, la velocidad y la audacia. Ninguna de estas cosas puede ser perfecta, pero pueden ser buenas.”

Mira, el sentido común te dice que si tu casa está en llamas, apagues el fuego, y si tu barco se está hundiendo, tapes las filtraciones. Sin embargo, la mayoría de los escenarios empresariales no son tan obviamente existenciales, y otro líder militar tenía una buena regla general para determinar cuándo, si y cómo responder. 

En 1954, cuando el General Dwight D. Eisenhower era el Presidente Eisenhower, explicó su sencillo marco de priorización: “Tengo dos tipos de problemas,” dijo, “los urgentes y los importantes. Los urgentes no son importantes, y los importantes nunca son urgentes.” Steven Covey tomó prestado esto y lo convirtió en la llamada Matriz de Eisenhower. Puedes buscarla, pero aquí tienes lo esencial. 

Existen cuatro categorías de situaciones:

1. Los Urgentes e Importantes son crisis y proyectos con plazos que exigen ser gestionados ahora. 
2. Los No Urgentes e Importantes son situaciones y tareas que, aunque impactantes, no están impulsadas por plazos. Estas merecen enfoque. 
3. Los Urgentes y No Importantes son tareas y situaciones definidas por el tiempo pero sin gran consecuencia. La respuesta adecuada aquí es evitar responder. 
4. Finalmente, están los No Importantes y No Urgentes, que engloban tareas triviales y trabajo improductivo de todo tipo. Tales pérdidas de tiempo también deben ser evitadas.

Una crisis, o en algunos casos, una oportunidad, exige acción urgente (oportuna). Déjate inspirar por Patton y actúa ahora, sabiendo que la inacción en situaciones tanto urgentes como importantes casi con toda seguridad causará más daño que actuar con datos incompletos. 

No puedes modificar ni mejorar la inacción, pero sí puedes revisar y modificar la acción. Si no tomas una decisión, te abandonas a ti y a tu organización al destino, el caos o a las manos de otros. Si tomas una decisión equivocada, puedes corregirla con una correcta basada en los datos obtenidos directamente de tus propios errores.

4.“Las conversaciones duras sobre el bajo rendimiento suelen evitarse, pero usted sugiere que son cruciales para un giro exitoso. ¿Qué consejo tiene para líderes a los que les cuesta iniciar estas discusiones difíciles?”

Como líder, debes tratar a todos de forma justa y respetuosa. Eso no es negociable. Sin embargo, no eres madre, padre, pareja, hermano ni amigo de tus empleados. Como empleados, se les asigna la responsabilidad y la rendición de cuentas sobre un nivel de desempeño que debe estar definido claramente en tareas, proyectos, departamentos y funciones específicas. 

Cuando los empleados no alcanzan ese nivel, deben ser asesorados, aconsejados, entrenados y, quizás, recibir más formación. La dirección debe asumir y responder por la realización de estas acciones correctivas. Es muy probable que tengan un resultado positivo y, por tanto, no tendrás ocasión para una conversación que, ciertamente, puede resultar dolorosa.

Sin embargo, no todos logran tener éxito. No todos pueden alcanzar el nivel de desempeño y productividad requerido, incluso después del entrenamiento y la formación. En este caso, es necesario mantener una conversación sobre el bajo rendimiento.

"Arreglar" a las personas no es trabajo de un líder, lo cual es algo bueno porque las personas no pueden ser “arregladas”. Su comportamiento, rendimiento y producción sí pueden mejorarse muchas veces. En los negocios, siempre es mejor medir solo lo que realmente puede mejorarse.

Enfoca la conversación en el rendimiento. En la medida en que puedas cuantificar objetivamente los resultados, hazlo y enfócate en ello. No hagas una evaluación de personalidad. No regañes. No menosprecies. Pero tampoco te disculpes. 

En su lugar, define el nivel y la naturaleza de los resultados que tú y la comunidad—los interesados en el negocio, incluidos los clientes—esperan. Ofrece ayuda si crees que será útil y de valor estratégico.

Acuerden un plazo dentro del cual debe lograrse la mejora definida. Si tú y el empleado no logran ponerse de acuerdo en los términos, trata este resultado como cualquier otra negociación que no llega a buen puerto. Es una decisión de negocio y eres responsable ante todos los interesados.

Al igual que el miembro del equipo con bajo rendimiento, ellos (los demás) también tienen sentimientos. Además, son más.

5.“Aboga por centrarse en el 20% de los esfuerzos que generan el 80% de los resultados. ¿Puede compartir algún ejemplo en el que aplicar este principio transformó el desempeño de un equipo o ayudó a simplificar una situación compleja? ¿Cómo ayuda a alguien a priorizar el 20% correcto cuando está abrumado por demandas desde todos los frentes?”

Centrarse en el 20% de los esfuerzos que impulsan el 80% de los resultados no es mi idea; es una ley de la naturaleza, que fue descubierta por el sociólogo, politólogo, economista y jardinero italiano Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923). Él cultivaba sus propias verduras, incluyendo guisantes, a los que cuidaba con dedicación y observaba de cerca. 

Se dio cuenta de que solo una minoría de sus plantas de guisantes producían vainas viables. Como economista, analizó los datos y descubrió que aproximadamente el 20% de sus plantas eran responsables del 80% de las vainas temporada tras temporada.

Esta proporción se mantuvo y empezó a examinar una amplia variedad de otros fenómenos para ver si la regla 80/20 se cumplía en otros ámbitos. Descubrió que la proporción 80/20 que regía sus guisantes se aplicaba a todo, desde la distribución de la riqueza y la tierra entre la gente de Italia hasta la producción industrial italiana y, de hecho, prácticamente a cualquier sistema o proceso cuyos insumos y resultados pudieran cuantificarse.

Prácticamente todas las decisiones de gestión que tomamos están influidas o incluso regidas por esta ley natural, que algunos llaman la Ley de los Pocos Críticos y los Muchos Triviales. Los directivos o líderes que desean comprender y mejorar su negocio deberían estudiar el 80/20.

Haz los números en tu propio negocio y verás que aproximadamente el 80% de lo que logras proviene solo del 20% del tiempo que dedicas a trabajar en ello. 

Lo contrario también es cierto: cerca del 80% de tu inversión de tiempo y esfuerzo tiene un resultado relativamente trivial, produciendo apenas el 20% de la productividad medible. Afortunadamente, una vez que eres consciente de esta distribución desproporcionada, puedes aprovecharla de manera proactiva. Usando el análisis 80/20, puedes identificar el 20% crítico frente al 80% trivial y reasignar tus valiosos recursos para sobreatender al 20%, aumentando así tanto el margen bruto como el beneficio. 

Este mismo análisis también te permitirá asignar recursos de manera más estratégica al 80% inferior de tus clientes y productos, lo que resultará en un crecimiento mucho mayor allí.

También te guiará para deshacerte de tus clientes y productos de menor rendimiento. (Hay clientes que conviene perder.) El 80/20 es también una valiosa perspectiva para medir la productividad de tu fuerza laboral y asignar tareas y tomar otras decisiones estratégicas de personal en consecuencia.

6. En su experiencia, ¿por qué tantos líderes no logran establecer una visión clara en sus primeros 100 días, aunque saben lo importante que es? ¿Existe un temor o duda más profundo en juego?

Nunca he conocido a un líder que no quisiera tener éxito. Pero, en mi experiencia, muchos temen más fracasar de lo que están motivados a ganar. Ese miedo puede llevarlos a recurrir a lo que llaman el “juego a largo plazo”: perseguir la perfección, que según ellos requiere tiempo.

¿El problema? Los negocios en apuros no tienen tiempo. ¿Y las empresas perfectas? Aún no he visto ninguna.

Muchos líderes están obsesionados con construir algo “grandioso”, algo que perdure. Se inspiran en libros como De bueno a grandioso y Hecho para perdurar, buscando el legado. Pero cuando intentas darle la vuelta a una empresa, no tienes el lujo de décadas.

La cultura de liderazgo de la que provengo—private equity—se basa en un modelo diferente: construir para mejorar, construir para crecer, construir para vender. Rápido. No se trata de descuidar el valor a largo plazo; se trata de enfocarse en lo que se puede medir y en lo que se puede avanzar ahora.

Eso no significa que todos los directores generales deban vender su empresa. Pero pensar en tu empresa como un producto—como algo que puedes hacer más valioso en un plazo claro—agudiza tu pensamiento. En private equity, eso normalmente significa triplicar el valor en cinco años.

Esa es la mentalidad: empezar fuerte en los primeros 100 días y avanzar hacia un impacto medible en cinco años.

Samuel Johnson dijo: “Cuando un hombre sabe que será ahorcado en quince días, su mente se concentra maravillosamente”. Lo mismo aplica aquí. Pensar con ese tipo de urgencia aporta claridad, enfoque y dinamismo—y así es como las empresas crecen.

7. “Parece que los primeros 100 días pueden hacer o deshacer a un líder. ¿Es realmente posible recuperarse de estos errores si ocurren al principio o perjudican de manera permanente la eficacia de un líder?”

Supongo que los primeros 100 días podrían acabar con un líder, pero hay mucha más oportunidad que riesgo en este periodo concentrado.

Hay dos razones para esto:

1) La oportunidad de tener un gran impacto es significativa. Invita al líder a liderar con energía y audacia. Si la empresa está en una situación desesperada, el liderazgo tiene la ventaja alentadora de saber que nadie ha caído jamás desde un sótano.

2) La segunda ventaja de los primeros 100 días es que, sí, es posible recuperarse de los errores cometidos al principio, precisamente porque se cometieron temprano. El tiempo está de tu lado.

Tus primeros 100 días marcan la trayectoria. El consejo de Bill Canady se reduce a una verdad sencilla: la acción vence a la perfección siempre. Ya sea enfrentando conversaciones difíciles de inmediato, enfocándote en las pocas tareas críticas que generan grandes resultados o uniendo a tu equipo detrás de una visión clara, las decisiones que tomes al principio definirán tu legado como líder. 

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