Die Denkweise der Generation Z zu KI: Ein Interview mit Dr. Christie Smith
In einer Welt, die von KI und Automatisierung dominiert wird, wie bewahren Führungskräfte eine authentische menschliche Verbindung, während sie den Effizienzdruck annehmen?
In diesem Q&A teilt Christie Smith, Ph.D., Gründerin von The Humanity Studio und Mitautorin von Essential: Wie verteilte Teams, generative KI und globale Veränderungen eine neue menschengesteuerte Führung erschaffen, ihre Erkenntnisse darüber, wie man Technologie und menschliche Intelligenz ausbalanciert, veraltete Führungspraktiken überwindet und die Herausforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt meistert. Aus ihrer einzigartigen Perspektive als „Gen Z im Kopf, Baby Boomer im Körper“ hinterfragt Dr. Smith etablierte Normen, um den Weg für eine menschenzentrierte und zukunftsfähige Führung zu ebnen.
Smith bietet eine neue Sichtweise darauf, was Hochleistungsteams in einer sich schnell verändernden Geschäftswelt wirklich antreibt – eine Welt, in der Führung nicht nur durch das definiert wird, was wir tun, sondern auch durch das Wie.
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Warum Verbindung immer noch zählt
1. Bei so viel Fokus auf KI und Automatisierung – wie gelingt Führungskräften der Spagat zwischen Effizienzsteigerung und dem Bedürfnis nach tieferer menschlicher Verbindung? Besteht die Gefahr, dass wir bedeutsame Interaktion für Produktivitätsgewinne opfern?
KI und Automatisierung erhöhen zweifellos die Effizienz, doch die menschliche Verbindung bleibt unerlässlich, um sinnvolle und wirkungsvolle Arbeit zu schaffen. Gerade in sich schnell entwickelnden Branchen wie der Technologie, wo der Druck zur Verschlankung menschliches Engagement leicht überschattet, ist diese Balance entscheidend.
Technologie und menschliche Intelligenz ergänzen sich – KI kann Prozesse verschlanken und die Produktivität steigern, aber menschliche Einsicht und Urteilsvermögen sind für nachhaltige Leistung und Innovation unverzichtbar. Führungskräfte sollten Technologie als Ermöglicher sehen, nicht als Ersatz für menschliche Intelligenz; sie sollte vielmehr Raum für Teamarbeit, offene Kommunikation und Kreativität schaffen.
Indem sie in Verbindung und Vertrauen investieren, fördern Führungskräfte engagierte, leistungsstarke Teams, die Ergebnisse erzielen, die KI allein nicht replizieren kann.
Befreiung vom Befehl-und-Kontrolle-Stil: Die hohen Kosten des Festhaltens
2. Welche Führungspraktiken hätten Ihrer Meinung nach längst „aussterben“ sollen – und warum halten sie sich trotz offensichtlicher Schwächen?
Meiner Ansicht nach hätten überholte Führungsstile wie das „Befehl und Kontrolle“-Modell schon vor Jahren abgeschafft werden müssen. Diese Herangehensweise geht davon aus, dass Mitarbeiter ständiger Aufsicht bedürfen, erstickt jedoch letztlich Motivation, Kreativität und das Engagement, das für echte Innovation notwendig ist.
Ein engagiertes Team hat vier grundlegende menschliche Bedürfnisse: Sinn, Handlungsfreiheit, Wohlbefinden und Verbindung. Der Befehl-und-Kontrolle-Stil steht diesen Bedürfnissen diametral entgegen, hält sich jedoch, weil er Führungskräften eine Kontrolle suggeriert – eine Illusion, die letztlich Moral und Produktivität teuer zu stehen kommt. Erfolgreiche Leader von heute ermöglichen statt zu diktieren und schaffen Umgebungen des Vertrauens, der Autonomie und des Respekts, die Teams befähigen, ihr Bestes zu geben.
Die tieferen Gründe für den Fachkräftemangel ansprechen
3. Angesichts der „Great Skills Renaissance“ – reicht die Konzentration auf Kompetenzen allein aus, um den Fachkräftemangel zu beheben, oder liegt das Problem tiefer in unserer Definition und Entwicklung von Talent?
Die „Great Skills Renaissance“ hat Unternehmen dazu gebracht, Talent neu zu denken – doch Kompetenzen allein werden die tieferen Ursachen des heutigen Fachkräftemangels nicht lösen. Besonders in der Tech-Branche nimmt die „Halbwertszeit“ von Fähigkeiten ab: Neue Technologien machen das Knowhow von gestern schnell obsolet. Demographischer Wandel, veränderte Erwartungen der Belegschaft und veraltete Talentdefinitionen verstärken den Mangel zusätzlich.
Es reicht nicht, nur auf technische Fähigkeiten zu achten; Führungskräfte müssen auch darauf achten, wie wir unsere Mitarbeitenden in Bezug auf die zuvor genannten menschlichen Grundbedürfnisse ansprechen – Sinn, Selbstbestimmung, Wohlbefinden und Verbindung.
Ohne diesen breiteren Fokus riskieren wir eine Belegschaft, die zwar technisch versiert, aber am Ende unerfüllt und wenig engagiert ist. Heute müssen Führungskräfte ihren Talentbegriff erweitern und nicht nur Fähigkeiten, sondern auch die Rahmenbedingungen schaffen, die Wachstum, Engagement und Resilienz fördern. Nur so entstehen Teams, die für die Zukunft gerüstet sind.
Präsenzpflicht im Büro offenbart traditionelle Führungsmentalitäten
4. Führungskräfte werden oft für Innovation und Zukunftssinn gelobt, aber erleben wir mit der Rückkehr-Pflicht ins Büro nicht gerade einen „Mangel an Vorstellungskraft“? Was sagt diese Widerwilligkeit gegenüber mehr Flexibilität über den Zustand heutiger Führung aus?
Die heutige Starrheit gegenüber Flexibilität zeigt einen Mangel an Vorstellungskraft, wie Arbeit organisiert werden kann. Das Beharren auf einer vollständigen Rückkehr ins Büro signalisiert häufig Misstrauen gegenüber Mitarbeitenden oder das Festhalten an traditionellen Führungsmodellen – obwohl es keinerlei Daten gibt, die belegen, dass fünf Tage Büropräsenz die Mitarbeiterbindung oder die Unternehmensergebnisse verbessert.
Tech-Unternehmen, die hybride Arbeitsmodelle eingeführt haben, zeigen, dass Flexibilität Produktivität und Talentgewinnung steigern sowie eine anpassungs- und widerstandsfähige Kultur ermöglichen kann. Führungskräfte sollten Flexibilität als strategisches Werkzeug sehen, mit dem sie auf die Bedürfnisse ihrer Belegschaft eingehen – und damit eine gesündere, anpassungsfähigere und – ja – produktivere Unternehmenskultur schaffen.
Die Zukunft der Arbeit ist bereits da – es liegt nun an Führungskräften, zu überdenken, wie Arbeitsflüsse im Unternehmen gestaltet werden, um ihr vollständiges Potenzial zu entfalten.
Emotionale Reife in ausdauerorientierten Umgebungen aufbauen
5. Viele Organisationen preisen emotionale Intelligenz als wertvolle Eigenschaft, doch scheinen in arbeitsintensiven Umgebungen oft andere Qualitäten belohnt zu werden. Wie können Führungskräfte echte emotionale Reife in Arbeitsplätzen fördern, an denen Belastbarkeit mehr zählt als Empathie?
Emotionale Reife ist der nächste Schritt über emotionale Intelligenz hinaus – sie ermöglicht es Führungskräften, wirklich verbundene und widerstandsfähige Arbeitsumfelder zu schaffen. Während emotionale Intelligenz auf Selbstwahrnehmung abzielt, geht es bei emotionaler Reife darum, persönliche Interessen zurückzustellen, um Menschen dort abzuholen, wo sie stehen, und ihren Erfahrungskontext vollständig wertzuschätzen.
Führungskräfte fördern emotionale Reife, indem sie Verletzlichkeit vorleben, sich für die Menschlichkeit in ihrer Organisation interessieren und es zur Priorität machen, psychologisch sichere Räume zu schaffen. Wenn Teammitglieder sich wirklich gesehen, gehört und unterstützt fühlen, bringen sie ihr Bestes ein – auch in stressigen Umgebungen.
Führungskräfte, die solche Beziehungen aufbauen, sorgen nicht nur für Engagement, sondern schaffen Teams, die geerdet, anpassungsfähig und bereit sind, Herausforderungen gemeinsam zu meistern.
Führung neu denken, um mit unabhängiger Arbeit zu konkurrieren
6. Die Zahl der unabhängigen Arbeitskräfte hat Rekordwerte erreicht. Sehen Sie dies als Anklage gegen traditionelle Beschäftigungsmodelle? Welche Veränderungen muss Führung durchlaufen, damit Festanstellungen genauso attraktiv wie Freelancing werden?
Der Aufstieg des Freelancing zeigt, dass traditionelle Beschäftigungsmodelle den Bedürfnissen der Menschen – nach Autonomie, Flexibilität und Sinn – nicht ausreichend gerecht werden. Um Festanstellungen wettbewerbsfähig zu machen, müssen Führungskräfte diese Positionen neu denken: nicht als starre Jobs, sondern als dynamische Wege, die sich an die sich entwickelnden Karriereziele, Werte und Lebensumstände der Mitarbeitenden anpassen.
Gerade in der Tech-Branche, wo hochqualifizierte Fachkräfte zunehmend die Freiheit von Vertragsrollen schätzen, gelingt es Unternehmen leichter, Spitzenkräfte zu gewinnen und zu halten, wenn sie echte Flexibilität und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Das bedeutet, sinnvoll zu wachsen und in Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten zu führen. Führungskräfte, die die Beweggründe ihrer Mitarbeitenden wirklich verstehen und Rollen so gestalten, dass sie sich deren Bedürfnissen anpassen, können Festanstellungen so erfüllend machen wie Freelancing.
Diese Veränderungen sind für jede Organisation unerlässlich, die in der heutigen dynamischen Arbeitswelt Top-Talente halten möchte.
Ein 'Gen Z Mindset' in einem Boomer-Körper
7. Wie erleben Sie es, wenn generationenübergreifende Perspektiven – wie Ihr eigenes „Gen Z Mindset in einem Baby Boomer-Körper“ – Führungsansichten verändern? Gibt es bestimmte 'Old-School'-Ideen, die mit der heutigen Belegschaft nicht mehr funktionieren?
Kommt eine neue Generation in die Arbeitswelt, gibt es oft einen Kreislauf von Vorurteilen: Jüngere gelten als anspruchsvoll, Ältere als unbeweglich. Doch ich sehe das anders.
Jede Generation bringt wichtige Stärken ein, und gerade die heutige Belegschaft – insbesondere Gen Z – kann uns viel darüber lehren, wie zentral Sinn, Werte und Flexibilität für Engagement sind. Neue Studien zeigen, dass die Mehrheit der Gen Z Mitarbeitenden Sinnhaftigkeit und Wohlbefinden höher bewertet als allein das Gehalt, und dieser Wertewandel verändert, was Führung heute leisten muss.
Für mich bedeutet ein „Gen Z Mindset in einem Baby Boomer-Körper“, Beweglichkeit, echte Verbindung und Offenheit zu leben. Althergebrachte Überzeugungen, dass starre Strukturen und Hierarchien Produktivität fördern, überzeugen heute nicht mehr – und Daten belegen dies.
Was heute zählt, sind Empathie, Anpassungsfähigkeit und ein gemeinsames Ziel, das Menschen über Generationen hinweg verbindet und Arbeit für alle sinnstiftend macht.
Wie geht es weiter
Christie Smiths Vision für Führung im 21. Jahrhundert ist eindeutig: Es ist Zeit, eine Zukunft zu gestalten, in der KI und Automatisierung menschliche Intelligenz und Verbindung verstärken – nicht ersetzen. Da sich die Arbeitswelt wandelt, mit neuen Erwartungen und Arbeitsmodellen, müssen Führungskräfte sich anpassen und Arbeitsumgebungen schaffen, die Empathie, Sinn und Autonomie priorisieren.
In dieser neuen Arbeitswelt werden jene Führungskräfte erfolgreich sein, die nicht nur Technologie steuern, sondern auch das menschliche Potenzial in ihren Teams fördern – denn, wie Christie uns erinnert: Die Zukunft der Führung ist von Menschen gestaltet, und das ist wichtiger denn je.
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