Von Silizium zu Software: Eine Reise durch DevOps-Entdeckung und Führung
Obwohl DevOps weithin dafür bekannt ist, die Softwarebereitstellung zu optimieren und die Qualität zu steigern, geht der Aufbau eines wirklich effektiven Teams über die Einführung eines einzelnen Tools hinaus. Es ist eine strategische Kombination der richtigen Elemente: Kultur, Prozesse, Zusammenarbeit und Technologie. Dieser Artikel beleuchtet die entscheidenden Komponenten eines leistungsstarken DevOps-Teams und gibt Einblicke, wie Organisationen diese für optimale Ergebnisse integrieren können.
Für dieses Frage-und-Antwort-Gespräch haben wir mit David Brooks gesprochen, Senior Vice President of Evangelism bei Copado. Der 35-jährige Veteran des Silicon Valley trat Copado im Jahr 2018 bei, um den Bereich Produktmanagement aufzubauen, und leitete das Produktteam vier Jahre lang. Brooks kam 2005 zu Salesforce.com, um den AppExchange zu starten. Als Vice President of Product leitete er die Teams, die während seiner neunjährigen Tätigkeit bei Salesforce die Force.com-Plattform entwickelten.
Vielen Dank, dass Sie mit uns sprechen! Bevor wir einsteigen, würden Sie uns etwas über Ihre Vorgeschichte erzählen?
Ich habe 1984 meinen Masterabschluss in Elektrotechnik an der Auburn University gemacht. Mein Thema für die Abschlussarbeit war ein fehlertolerantes Multiprozessor-Betriebssystem für die Raketenabwehr.
Ich bin ins Silicon Valley gezogen und habe für acht Start-up-Unternehmen gearbeitet – drei davon hatten bereits erfolgreiche Exits. Außerdem kam ich unmittelbar nach dem Börsengang 2005 zu Salesforce. Ich leitete die Teams, die AppExchange und anschließend die Salesforce-Plattform einführten. Meist habe ich Führungspositionen im Bereich Engineering und Produktmanagement innegehabt, war jedoch auch Gründer und CEO von zwei Unternehmen.
Keiner von uns kann alleine erfolgreich sein. Gab es eine bestimmte Person, die Ihnen auf Ihrem Weg geholfen hat?
Es gibt zwei entscheidende Personen. Chuck Comiso war CEO von Link Technologies, wo ich die Produktentwicklung leitete. Er war ein Manager der alten HP-Schule. Chuck hat mir viel über Mitarbeiterführung beigebracht. Ted Elliott war CEO von JobScience und ist heute CEO von Copado. Ted hat mir gezeigt, wie man sich auf das Wesentliche konzentriert und was es braucht, um ein Start-up-Unternehmen wachsen zu lassen.
Welche drei Stärken, Fähigkeiten oder Eigenschaften haben Ihnen geholfen, dorthin zu gelangen, wo Sie heute sind? Wie können andere diese Bereiche aktiv bei sich selbst fördern?
Neugier, Kommunikation und Kreativität. Ich bin von Natur aus neugierig und ein lebenslanger Lerner – ein Geschenk, das ich sehr zu schätzen weiß. Zudem kann ich mit Menschen so kommunizieren, dass sie mich verstehen. Ich spreche Chinesisch und habe gelernt, geduldig mit Menschen zu sein, die Englisch als Zweitsprache sprechen. Das hilft mir auch dabei, technische Ideen Nicht-Technikern zu erklären.
Oft sind Menschen so sehr damit beschäftigt, zu planen, was sie als Nächstes sagen wollen, dass sie das eigentliche Thema eines Gesprächs verpassen. Schließlich bin ich durch meine breit gefächerten Interessen in der Lage, Ideen auf neuartige Weise zu kombinieren. Meine Kreativität zeigt sich deshalb vor allem darin, dass ich viele Informationen zu einer neuen Anwendung zusammenfügen kann.
An welchen Fähigkeiten arbeiten Sie aktuell noch?
Das wäre die Kommunikation. Ich bin kürzlich in eine neue Rolle als Technical Evangelist gewechselt, in der ich meine Kommunikationsfähigkeiten verbessern muss, um die Kernideen, die Copado besonders machen, zu vermitteln. Ich leite außerdem unsere Aktivitäten in China – mein Chinesisch wird also noch gefordert werden.
Lassen Sie uns über ein erfolgreiches DevOps-Team sprechen. Welche zentralen Zielsetzungen könnte ein DevOps-Team auf einer Digitalisierungsreise definieren?
Ich denke, Klarheit und gegenseitiger Respekt sind entscheidend. Klarheit darüber zu schaffen, was getan werden muss, ist eine Frage der Priorisierung und definiert klare User Stories und Funktionen. Ein guter Produktmanager sollte das „Was“ und das „Warum“ erklären können.
Am Anfang steht das tiefe Verständnis für das „Warum“ – und das muss dann auch an das Entwicklungs- und Testteam vermittelt werden. Im Team muss gegenseitiger Respekt herrschen – jeder sollte wissen, dass seine Meinung geschätzt und seine Bedenken gehört werden. Danach muss aber jedes Teammitglied seine Aufgaben erfüllen und sich dieses Vertrauen in jedem Sprint erarbeiten.
Gibt es Herausforderungen oder typische Stolpersteine, die DevOps-Teams beachten sollten?
Allzu oft bringt ein Product Owner den Bedarf der Nutzer nicht richtig in Erfahrung – also nicht das, was sie fordern, sondern was sie tatsächlich brauchen. Mir wurde beigebracht, fünf Mal „Warum?“ zu fragen. Erst dann versteht man, was wirklich benötigt wird, und kann das dem restlichen Team vermitteln.
Eine weitere Herausforderung sind Teammitglieder, die bei Meinungsverschiedenheiten nicht offen sprechen. Ich habe erlebt, dass Entwickler einem Produktmanager erklärten, etwas sei technisch nicht möglich, nur weil sie es nicht für sinnvoll hielten. Jedes Teammitglied sollte das Gefühl haben, dass seine Meinung zählt, und sich äußern, wenn es anderer Meinung ist. Am Ende muss der Teamlead entscheiden, und das gesamte Team sollte die getroffene Entscheidung anschließend mittragen.
Wie können produktive Zusammenarbeit und Kommunikation im Team die Produktivität und den Erfolg eines DevOps-Teams steigern, und welche Praktiken können dies fördern?
Offene, ehrliche Kommunikation, bei der jede Meinung Wertschätzung erfährt und jeder die Chance hat, sich zu äußern, ist enorm wichtig. Auch das Verständnis für das Warum ist entscheidend. Wenn ein Teammitglied eine bessere Möglichkeit sieht, wie ein Anforderung umgesetzt werden kann, sollte das Team offen dafür sein. Das führt häufig zu einer besseren Lösung, die auch schneller umgesetzt ist.
Welche Rolle spielen CI/CD-Prozesse in DevOps, und was sind Best Practices bei der Implementierung von CI/CD-Pipelines, um einen nahtlosen und zuverlässigen Software-Release-Prozess zu gewährleisten?
CI/CD dreht sich alles darum, viele kleine Änderungen zu veröffentlichen. Es beginnt damit, User Stories so zu definieren, dass sie in Stunden – nicht Tagen – umgesetzt und in die nächste Phase überführt werden können, ohne dass etwas kaputt geht. Automatisierte funktionale und Sicherheitstests sind hierfür ebenfalls entscheidend.
Teams sollten testgetriebene Entwicklung leben, damit Funktionalitäten schnell durch die Pipeline fließen können. Qualitätskontrollen („Quality Gates“) sollten in jeder Stufe etabliert werden, sodass eine Änderung nur weitergehen kann, wenn sie abgeschlossen ist. Echtes CI/CD bis in die Produktion ist in einigen streng regulierten Branchen nicht praktikabel, aber das sollte die Praxis für alle anderen Entwicklungsstufen nicht verhindern.
Wie trägt die Förderung einer DevOps-Kultur und Denkweise zum Gesamterfolg eines Teams bei und welche Strategien können Organisationen nutzen, um diese Kultur unter ihren Entwicklungs- und Betriebsteams zu stärken?
Eine DevOps-Denkweise bedeutet, dass alle Teammitglieder ein gemeinsames Ziel verfolgen: qualitativ hochwertige Arbeit bis zur Produktion zu liefern. Entwickler:innen dürfen nicht denken, ihre Arbeit sei mit dem Einpflegen von Änderungen ins Repository erledigt. Qualität ist keine Aufgabe Einzelner, sondern die Verantwortung jedes Teammitglieds. Kombiniert mit Vertrauen und Offenheit für kontinuierliche Verbesserung macht das ein Team erfolgreich.
Was sind die essentiellen Komponenten eines erfolgreichen DevOps-Teams?
1. Gegenseitiges Vertrauen—Früher in meiner Karriere arbeitete ich in einem Team, in dem sich die Mitglieder nicht vollständig vertrauten. Sie hinterfragten ständig die Entscheidungen der anderen und änderten heimlich Dinge, um „Probleme zu beheben“. Das verlangsamte die Entwicklung und machte das Arbeiten im Team sehr unangenehm.
2. Engagement für Teamziele - Effektive Zusammenarbeit gedeiht durch gemeinsame Ziele. Nach meiner Erfahrung gehen die erfolgreichsten Teams über individuelle Erfolge hinaus. Ich habe erlebt, dass leitende Entwickler:innen nach dem schnellen Fertigstellen ihrer Aufgaben Junior-Programmierern Beratung und Unterstützung anboten. Dieser kollaborative Spirit reichte weiter, indem Entwickler:innen auch Testingenieuren halfen, Testautomatisierungen fertigzustellen. Das Ergebnis: Das Team hielt regelmäßig Zusagen ein und pflegte ein positives Arbeitsumfeld.
3. Klare Kommunikation - Viel Zeit und Energie kann verloren gehen, wenn das Team schlecht kommuniziert. Das beginnt mit einem klaren Verständnis der Ziele. Als ich 2006 mit der agilen Methodik begann, empfand ich die Sprint-Planungsmeetings als zu lang und die täglichen Stand-ups als albern. Es half auch nicht, dass ich während des Meetings ein Hahnenbild tragen musste, das mich daran erinnern sollte, dass ich nur Zuhörer bin und nicht sprechen durfte.
Rückblickend verstehe ich die Bedeutung, diese Meetings kurz zu halten, aber es gab verpasste Gelegenheiten zur Klärung. Später in meiner Karriere nutzten wir tägliche Stand-ups, um Fragen direkt zu klären. Es wäre ärgerlich, am Ende des Sprints festzustellen, dass etwas Falsches gebaut wurde.
4. Kontinuierliche Verbesserung – Kein Team ist wie das andere und kein Prozess passt für jedes Team. Die Lean-Manufacturing-Bewegung gab den Mitarbeitenden am Fließband die Möglichkeit, Prozesse zu verändern, um effizienter zu werden. Sie führten Experimente durch und bewerteten, ob die Änderungen Verbesserungen brachten. Das gilt auch für Softwareentwicklungsprozesse. Das Team sollte Ergebnisse mithilfe von Werkzeugen wie Value Stream Mapping messen, um die tatsächlichen Probleme zu verstehen, und dann bereit sein, den Prozess zu ändern, wenn dies sinnvoll und konform ist.
5. Sicherer Raum für neue Ideen - Nur wenn sich alle Teammitglieder sicher fühlen, ihre Ideen zu teilen, werden sie es auch tun. Es gibt keine dummen Fragen oder Ideen. Oft scheint eine Idee unmöglich umzusetzen, aber wenn man langjährige Praktiken hinterfragt, stellt sich heraus, dass niemand weiß, warum sie eingeführt wurden. Die schlechteste Antwort, die ich je gehört habe, war: „Weil wir es immer so machen.“ Der Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung erfordert Offenheit für neue Denkweisen. Sie mögen 90 % der neuen Ideen ablehnen, aber die übrig gebliebenen 10 % können einen erheblichen Unterschied machen.
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Welche neuen Trends sehen Sie im DevOps-Bereich, die die Strategien zur digitalen Transformation in Zukunft maßgeblich beeinflussen könnten?
Generative KI, ganz klar. Der Einsatz von Copilot-Produkten zur Generierung von Code und Testscripten wird die Produktivität stark steigern. Doch zunächst braucht man eine gute Anforderungsgrundlage, daher werden sich Tools zur Unterstützung der Planung deutlich weiterentwickeln.
Unsere künftigen Anstrengungen werden vor allem darauf abzielen, sicherzustellen, dass wir die richtigen Dinge tun und die Auswirkungen und Abhängigkeiten verstehen. GenAI wird das Dokumentieren von Releases erleichtern und unsere Fähigkeit verbessern, Endbenutzende zu unterstützen, indem Hilfsdienste erzeugt werden, die in Echtzeit und mit dem aktuellen Stand der Anwendungen übereinstimmen.
Wenn Sie eine Bewegung starten könnten, die das größte Gute für die meisten Menschen bewirkt, wie würde sie aussehen?
Wow! Ich denke, es läuft auf ein paar ziemlich grundlegende Prinzipien hinaus. Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden willst, also respektiert einander. Übernimm Verantwortung für deine Zusagen und halte, was du versprichst – sprich: Integrität. Konzentriere dich auf den Erfolg deiner Stakeholder; mache sie erfolgreich und verdiene ihr Vertrauen.
Fazit
Der Aufbau eines leistungsstarken DevOps-Teams erfordert gezielte und kontinuierliche Anstrengungen. Indem Organisationen die Schlüsselfaktoren—Kultur, Prozesse, Zusammenarbeit und Technologie—in den Mittelpunkt stellen, können sie das volle Potenzial von DevOps ausschöpfen.
- Bewerten Sie den aktuellen Stand und identifizieren Sie Verbesserungsmöglichkeiten.
- Investieren Sie in Schulungen und Workshops, um eine kollaborative DevOps-Kultur zu fördern.
- Setzen Sie Tools ein und automatisieren Sie Prozesse, um Arbeitsabläufe zu optimieren.
- Messen Sie kontinuierlich den Fortschritt und passen Sie Ihren Ansatz anhand der Ergebnisse an.
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