Comment réussir vos 100 premiers jours en tant que leader — Avec une liste de contrôle gratuite pour vous guider

Prendre un rôle de leadership impose une pression énorme pour bien faire dès le premier jour. Les premières décisions peuvent rapidement renforcer la crédibilité ou provoquer des dommages irréversibles. 

Pour explorer comment naviguer ces premiers jours cruciaux, nous avons discuté avec Bill Canady, auteur de From Panic to Profit—qui a brillamment dirigé des organisations de plusieurs milliards de dollars à travers des redressements et des phases de forte croissance. 

Bill explique précisément ce qui différencie les leaders efficaces de ceux qui échouent : une communication claire, la prise de décisions audacieuses et une focalisation implacable sur l’exécution.

Il partage une liste de points de contrôle pour les dirigeants souhaitant éviter les écueils et obtenir des résultats significatifs dès le premier jour. Vous pouvez télécharger le 'Check-list des 100 premiers jours' ici.

1.« Vous insistez sur l’importance d’une mission claire et ciblée. D’après votre expérience, comment les leaders peuvent-ils créer et maintenir une vision qui parle à leurs équipes, notamment en période difficile ? »

Assurez-vous que la mission soit alignée avec la vision, et que vision et mission guident tout ce que dit et fait l’organisation, y compris ses objectifs financiers, son axe stratégique, sa communication interne et externe, sa marque, les structures permettant de concentrer les efforts de chacun, ainsi que le plan d’action mis en œuvre.

Rester aligné sur la stratégie tout en avançant dans son exécution permet de fédérer l’organisation autour de sa vision et de sa mission.

2.« Comment vous assurez-vous que toutes les équipes soient pleinement alignées autour d’une seule stratégie, et quelles sont les erreurs courantes à éviter lors de ce processus ? Pouvez-vous partager un exemple où votre méthode vous a permis d’agir malgré des éléments manquants ? »

Sans surprise, la communication est essentielle pour garantir l’alignement stratégique. C’est pourquoi je plaide fortement pour l’organisation régulière de réunions générales avec mon entreprise, à la fois en présentiel et en virtuel. Je communique sur trois thèmes :

1. Où nous en sommes
2. Où nous allons
3. Comment nous allons y arriver

Je prends les questions des participants lors de la réunion générale et j’y réponds honnêtement et au mieux de mes connaissances.

J’ai été et je suis aujourd’hui PDG d’entreprises soutenues par des fonds d’investissement. Lorsque je prends la tête d’une entreprise, c’est avec le mandat d’en augmenter la valeur, ce qui nécessite généralement un redressement.

Par définition, cela signifie que de nombreuses pièces du puzzle manquent. Ce n’est pas grave. Vous n’avez pas besoin de toutes les pièces pour savoir quoi faire. L’étape la plus importante est de partager avec l’organisation ce que vous savez à l’instant T sur les sujets de position, d’objectif et de plan d’action que je viens d’évoquer. 

Soyez transparent avec les collaborateurs, dévoilez-leur le positif, le négatif et les difficultés. Ensuite, dites-leur comment vous et eux allez ensemble mener les changements nécessaires. Je présente mon programme en quatre étapes.  

1. Fixer un objectif. 
2. Définir une stratégie. 
3. Bâtir la structure qui soutiendra cette stratégie. 
4. Lancer un plan d’action approprié. 

Le point clé, lorsque j’arrive dans une société en difficulté, est d’achever ces quatre étapes dans les 100 premiers jours. Cela ne signifie pas qu’il faut trouver toutes les pièces manquantes. Cela ne signifie certainement pas atteindre la perfection. Nous définirons les actions et les efforts nécessaires pour exécuter le plan. Nous prendrons des décisions solides et éclairées, et nous foncerons.

Ensuite, j’accompagne les Quatre Étapes de ce que j’appelle les Quatre Commandements :

1. Être dans le rythme.
2. Pas de surprises.
3. Se baser sur les données.
4. Croire que les résultats comptent.

Ce sont les principes fondamentaux d’une exécution stratégique efficace, cohésive et bien alignée.

3.« En situation de crise, attendre des données parfaites peut conduire à l’inaction. Comment trouvez-vous l’équilibre entre le besoin de données et l’urgence de décider, et comment encouragez-vous les équipes à agir de façon décisive quand le temps presse ? »

Certains entrepreneurs sont peu friands des métaphores et modèles militaires. Moi ? Je les trouve utiles. Peut-être parce que je suis un ancien de la marine américaine. Peut-être aussi parce que les responsables militaires et d’entreprise évoluent dans des situations très dynamiques aux enjeux importants. 

À propos de l’attente de « données parfaites » ou de la perfection en général, le commandant le plus performant de la Seconde Guerre mondiale, le général George S. Patton, a écrit : « Le meilleur est l’ennemi du bien. Par là, j’entends qu’un bon plan exécuté sans attendre vaut mieux qu’un plan parfait la semaine suivante. La guerre est une chose simple, et ses caractéristiques déterminantes sont l’assurance de soi, la rapidité, l’audace. Aucune de ces qualités ne peut être parfaite, mais elles peuvent être bonnes. »

Écoutez, le bon sens vous dit que si votre maison prend feu, il faut éteindre les flammes, et si votre bateau coule, il faut boucher les fuites. La plupart des situations professionnelles sont moins manifestement existentielles, cependant, et une autre figure militaire avait une règle utile pour déterminer quand, pourquoi et comment réagir. 

En 1954, lorsque le général Dwight D. Eisenhower était le président Eisenhower, il expliqua son cadre de hiérarchisation simple et direct : « J’ai deux sortes de problèmes, » disait-il, « les urgents et les importants. Les urgents ne sont pas importants, et les importants ne sont jamais urgents. » Steven Covey s’en est inspiré et en a fait la fameuse Matrice d’Eisenhower. Vous pouvez la chercher, mais voici l’essentiel. 

Il existe quatre catégories de situations :

1. Les urgents et importants sont des crises et des projets guidés par une date limite qui doivent être gérés maintenant. 
2. Les non urgents et importants correspondent à des situations et tâches qui, bien qu’impactantes, ne sont pas soumises à une échéance. Elles méritent toute votre attention. 
3. Les urgents et non importants sont des tâches et situations soumises à des délais mais sans réelle conséquence importante. La bonne réponse est de ne pas leur répondre. 
4. Enfin, il y a les non urgents et non importants, qui englobent tout ce qui relève du travail de remplissage et des trivialités. Ces pertes de temps sont également à éviter.

Une crise, ou dans certains cas, une opportunité, exige une action urgente (dans les temps). Laissez-vous inspirer par Patton et agissez immédiatement, sachant que l’inaction dans les situations à la fois urgentes et importantes causera presque toujours plus de tort qu’agir avec des données incomplètes. 

Vous ne pouvez ni modifier ni améliorer l’inaction, mais vous pouvez revoir et améliorer l’action. Ne prenez aucune décision, et vous vous en remettez, ainsi que votre organisation, au hasard, au chaos ou à la main d’autrui. Prenez la mauvaise décision, et vous pourrez la corriger avec la bonne décision basée sur les lumières tirées directement de vos propres erreurs.

4.« Les conversations difficiles sur la sous-performance sont souvent évitées, mais vous suggérez qu’elles sont cruciales pour réussir un redressement. Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants qui ont du mal à entamer ces discussions délicates ? »

En tant que dirigeant, il vous appartient de traiter chacun équitablement et avec respect. Cela n’est pas négociable. Cependant, vous n’êtes ni parent, ni conjoint, ni frère ou sœur, ni camarade pour vos employés. En tant qu’employés, ils ont la responsabilité et la propriété d’un niveau de performance qui devrait être clairement défini, dans des tâches, projets, services et fonctions précisément explicités. 

Lorsque les employés n’atteignent pas ce niveau, il faut les conseiller, les accompagner, les coacher, et peut-être leur offrir une formation complémentaire. C’est à la direction qu’incombent ces actions correctives, ainsi que leur responsabilité. Il est tout à fait possible que cela ait un effet positif, et dans ce cas, vous n’aurez pas à entamer une conversation qui peut effectivement être pénible.

Cependant, tout le monde ne réussit pas. Tout le monde n’est pas capable d’atteindre le niveau de performance et de productivité requis, même après accompagnement et formation. Dans ce cas, une conversation concernant la sous-performance devient nécessaire.

« Réparer » les gens n’est pas le rôle d’un manager, ce qui est une bonne nouvelle car les gens ne se « réparent » pas. Leur comportement, leur performance, leur production peuvent souvent être améliorés. En entreprise, il vaut toujours mieux mesurer ce qui peut véritablement être amélioré.

Centrez la discussion sur la performance. Dans la mesure où vous pouvez quantifier objectivement les résultats, faites-le et concentrez-vous sur cela. N’émettez pas de jugement de personnalité. Ne faites pas de remontrances. N’humiliez pas. Mais ne vous excusez pas non plus. 

À la place, définissez le niveau et la nature des résultats attendus par vous-même et par la communauté — les parties prenantes de l’entreprise, y compris les clients. Proposez de l’aide si vous pensez qu’elle sera bénéfique et stratégiquement pertinente.

Mettez-vous d’accord sur une période durant laquelle l’amélioration définie doit être atteinte. Si vous et le collaborateur n’arrivez pas à vous entendre sur les termes, considérez ce résultat comme n’importe quelle autre négociation n’ayant pas abouti. C’est une décision de gestion, et vous êtes responsable devant toutes les parties prenantes.

Comme le membre de l’équipe en sous-performance, ils ont des émotions aussi. Et en plus, ils sont bien plus nombreux.

5.« Vous préconisez de se concentrer sur les 20 % d’efforts qui produisent 80 % des résultats. Pouvez-vous partager un exemple où l’application de ce principe a transformé la performance d’une équipe ou aidé à simplifier une situation complexe ? Comment aidez-vous quelqu’un à prioriser les bons 20 % quand il est submergé de demandes venant de toutes parts ? »

Se concentrer sur les 20 % d’efforts qui produisent 80 % des résultats n’est pas mon idée ; c’est une loi de la nature, découverte par le sociologue, politologue, économiste et jardinier italien Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923). Il cultivait ses propres légumes, dont les pois, qu’il soignait et observait avec attention. 

Il remarqua que seule une minorité de ses plants de pois donnaient des gousses viables. Puisqu’il était économiste, il a fait les calculs et a découvert qu’environ 20 % de ses plants produisaient 80 % de ses récoltes de pois saison après saison.

Cette proportion l’a marqué et il s’est mis à étudier d’autres phénomènes pour voir si le ratio 80/20 fonctionnait ailleurs dans le monde.  Il constata que ce ratio régissant ses plants de pois s’appliquait à tout, de la répartition des richesses et des terres en Italie à la production industrielle italienne, et en fait, à pratiquement tout système ou processus dont on pouvait quantifier l’entrée et la sortie.

Pratiquement chaque décision de gestion que nous prenons est influencée, voire régie, par cette loi naturelle, que certains appellent la loi des quelques essentiels et des nombreux insignifiants. Les managers ou dirigeants souhaitant comprendre et améliorer leur entreprise devraient étudier la règle des 80/20.

Faites le calcul pour votre propre entreprise, et vous constaterez qu’environ 80 % de ce que vous accomplissez provient seulement de 20 % du temps que vous y consacrez. 

L'inverse est également vrai : environ 80 % de vos efforts en temps et en énergie ont des résultats relativement insignifiants, ne produisant que 20 % de la productivité mesurable. Heureusement, une fois que vous prenez conscience de cette répartition disproportionnée, vous pouvez en tirer un avantage proactif. Grâce à l'analyse 80/20, vous pouvez identifier les 20 % critiques face aux 80 % triviaux et réallouer vos précieuses ressources pour surdesservir les 20 %, augmentant ainsi à la fois la marge brute et les profits. 

Cette même analyse vous permettra également d’allouer de manière plus stratégique vos ressources aux 80 % inférieurs de vos clients et produits, aboutissant à une forte croissance dans ces segments.

Elle vous guidera également pour vous séparer de vos clients et produits les moins performants. (Certains clients sont bons à perdre.) L’analyse 80/20 est aussi une manière précieuse d’évaluer la productivité de vos équipes, pour faire des affectations et prendre d’autres décisions stratégiques concernant le personnel en conséquence.

6. D’après votre expérience, pourquoi tant de dirigeants échouent-ils à définir une vision claire lors de leurs 100 premiers jours, alors même qu’ils savent à quel point cela est important ? Existe-t-il une peur ou une hésitation plus profonde en jeu ?

Je n’ai jamais rencontré un dirigeant qui ne voulait pas réussir. Mais d’après mon expérience, beaucoup ont plus peur d’échouer qu’ils ne sont motivés par la réussite. Cette peur peut les amener à opter par défaut pour ce qu’ils appellent le « long terme » — la recherche de la perfection, qu’ils justifient en disant que cela prend du temps.

Le problème ? Les entreprises en difficulté n’ont pas de temps à perdre. Et les entreprises parfaites ? J’attends encore d’en voir une.

Beaucoup de dirigeants se focalisent sur la construction de quelque chose de « grand » — quelque chose de durable. Ils s’inspirent de livres comme De la performance à l’excellence (Good to Great) et Conçu pour durer (Built to Last), visant un héritage. Mais lorsqu’il s’agit de redresser une entreprise, on n’a pas le luxe de disposer de décennies.

La culture du leadership dont je proviens — le capital-investissement — repose sur un modèle différent : construire pour améliorer, construire pour croître, construire pour vendre. Rapidement. Il ne s’agit pas de négliger la valeur à long terme ; il s’agit de se concentrer sur ce que l’on peut mesurer et faire évoluer immédiatement.

Cela ne signifie pas que chaque PDG doit vendre son entreprise. Mais considérer votre société comme un produit — comme quelque chose que l’on peut rendre plus précieux dans un délai donné — affine votre réflexion. Dans le capital-investissement, cela signifie généralement tripler la valeur en cinq ans.

C’est cet état d’esprit : commencer fort lors des 100 premiers jours et viser un impact mesurable sur cinq ans.

Samuel Johnson disait : « Quand un homme sait qu’il sera pendu dans quinze jours, son esprit se concentre prodigieusement. » Il en va de même ici. Penser avec cette urgence apporte clarté, concentration et élan — et c’est ainsi que les entreprises se développent.

7. « Il semble que les 100 premiers jours puissent faire ou défaire un dirigeant. Est-il vraiment possible de se remettre de ces erreurs si elles surviennent très tôt ou nuisent-elles à jamais à l’efficacité d’un leader ? »

Je suppose que les 100 premiers jours pourraient briser un dirigeant, mais cette période concentrée offre bien plus d’opportunités que de risques.

Il y a deux raisons à cela :

1) L’opportunité de marquer un grand impact est significative. Cela invite le dirigeant à conduire avec énergie et audace. Si l’entreprise est dans une situation désespérée, le leadership bénéficie de l’avantage de confiance de savoir que jamais personne n’est tombé d’un sous-sol.

2) Le deuxième avantage des 100 premiers jours, c’est qu’il est effectivement possible de se remettre des erreurs commises au début, précisément parce qu’elles ont été commises dès le départ. Le temps joue en votre faveur.

Vos 100 premiers jours fixent la trajectoire. Les conseils de Bill Canady se résument à une vérité simple : l’action l’emporte toujours sur la perfection. Que ce soit en affrontant directement des conversations difficiles, en vous concentrant sur les quelques tâches essentielles qui produisent de grands résultats, ou en mobilisant votre équipe autour d’une vision claire, les choix que vous faites au début façonnent votre héritage en tant que leader. 

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