Sie bewerten nicht mehr nur Software – Sie bewerten Ergebnisse
Über Jahrzehnte drehte sich das Wachstum im SaaS-Bereich um ein heiliges Akronym: ARR. Vorhersehbar, stabil, leicht zu modellieren. Doch während KI-gesteuerte Produkte die Art und Weise verändern, wie Kunden Software nutzen (und ihren Wert einschätzen), beginnt diese ordentliche Umsatzgrafik allmählich, etwas unübersichtlich auszusehen.
Schnell wachsende Unternehmen experimentieren mit nutzungsbasierten, ergebnisorientierten und hybriden Preismodellen, die das Kundenverhalten besser widerspiegeln—aber den Umsatz zugleich deutlich weniger berechenbar machen.
Griffin Parry, CEO von m3ter, sitzt hierbei in der ersten Reihe. Sein Unternehmen hilft Software-Teams dabei, flexible Preismodelle zu entwerfen und zu operationalisieren – und was er bei KI und SaaS beobachtet, ist eine stille Revolution. Seinen Worten nach stirbt ARR nicht — es entwickelt sich weiter.
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Da immer mehr Unternehmen zu Modellen wechseln, die den tatsächlichen Kundenwert widerspiegeln, sieht er eine neue Art des Gleichgewichts entstehen: ein Teil Abonnement, ein Teil Nutzung, ein Teil Leistung. Und in dieser Entwicklung übernehmen CTOs eine überraschend neue Rolle—als die Architekten der Monetarisierungsstrategie selbst.
Wir haben mit Griffin gesprochen, um über die Zukunft der Software-Preisgestaltung zu reden, darüber, warum Vorhersehbarkeit möglicherweise überschätzt wird und wie KI stillschweigend die Regeln des Wertes umschreibt.
ARR ist nicht tot, aber es verändert sich
Sie haben gesagt, ARR entwickelt sich weiter und verschwindet nicht. Wie sieht diese Entwicklung in der Praxis konkret aus—und wie sollten Führungskräfte neu überdenken, was „vorhersehbare Einnahmen“ in einer hybriden Preiswelt bedeuten?
"Man kann hybride Preisgestaltung entweder als Antwort auf das Bedürfnis nach mehr Vorhersehbarkeit bei nutzungsbasierten Modellen sehen ODER als Bedürfnis nach mehr Variabilität bei Abopreisen. In beiden Fällen geht es darum, feste, wiederkehrende Elemente (die sowohl für Anbieter als auch Kunden Vorhersehbarkeit bringen) mit variablen Elementen zu kombinieren (die einen stärkeren Zusammenhang zwischen Kosten und Wert schaffen).
Das Konzept von ARR gilt weiterhin, aber es erfordert eine differenziertere Sichtweise. Einige Einnahmequellen sind definitiv ARR — die festen, wiederkehrenden Elemente. Andere sind es definitiv nicht — jene variablen Gebühren, von denen man nicht mit Sicherheit ausgehen kann, dass sie wiederkehren (z.B. Nutzungsspitzen).
Der knifflige Teil liegt in der Mitte: variable Gebühren, die zwar nicht garantiert, aber voraussichtlich immer wieder anfallen, weil sie dem etablierten Nutzungsmuster des Kunden entsprechen und hier eine gewisse Trägheit wirkt. Wenn man dies nicht berücksichtigt, unterschätzt man das tatsächliche ARR eines Unternehmens."
Vorhersehbarkeit vs. Präzision
Jahrelang wurden vorhersehbare Umsätze von Investoren belohnt. Jetzt sorgt nutzungsbasierte Preisgestaltung für... weniger Vorhersehbarkeit. Glauben Sie, dass Vorhersehbarkeit als Maßstab für gesundes Wachstum überschätzt wurde?
"Ganz und gar nicht — Vorhersehbarkeit ist entscheidend für gesundes Wachstum, hohe Bruttomargen und gute Investitionsentscheidungen. Das Konzept von ARR bleibt also sehr kraftvoll.
Die Herausforderung beim Wechsel zu hybrideren, nutzungsbasierten Modellen besteht darin, zu erkennen, was vorhersehbar ist. In traditionellen, abonnementbasierten SaaS-Modellen wiederholen sich die Einnahmen vorhersehbar—Abonnements sind eine Ausgabeverpflichtung. Hybride Modelle enthalten hingegen signifikante variable Elemente, bei denen die Einnahmen von Nutzung oder Ergebnis abhängen, und nicht alles davon ist berechenbar. Aber einiges ist es eben schon—d.h. bestimmte variable Gebühren wiederholen sich berechenbar. Wenn ich ein Kunde bin, der in den letzten 5 Jahren jährlich $400-500k an variablen Gebühren gezahlt hat, werde ich wahrscheinlich auch in diesem Jahr $400k+ zahlen, oder? Nicht garantiert, aber trotzdem vorhersagbar.
Als Branche müssen wir wesentlich differenzierter werden, wie wir über ARR denken und es messen."
Die neuen Machtspieler: CTOs und CFOs
Preisgestaltung gilt üblicherweise als ein Thema der Finanzen. Sie sagen, CTOs gestalten die Monetarisierung. Was treibt diesen Wandel an—und wie beeinflusst plötzlich die technologische Architektur die Umsatzstrategie?
Preisgestaltung war immer schon ein Mannschaftsspiel, an dem mehrere Bereiche des Unternehmens beteiligt sind—Finanzen, Produkt, Vertrieb, Marketing, Operations und Technik. Das ist einer der Gründe, warum Unternehmen die Preisgestaltung als Herausforderung empfinden: Es gibt selten einen klaren Eigentümer und sie erfordert die Koordination vieler Interessengruppen im Unternehmen.
Allerdings gibt es einige interessante Verschiebungen bei den Verantwortlichkeiten.
Die erste betrifft CFOs, die strategischer und operativer werden. Falls CFOs früher vor allem 'die Ergebnisse gezählt' haben (buchhalterisch orientiert waren), so geht der Trend heute dahin, dass sie eine größere Rolle in der Unternehmensführung spielen. Das bedeutet, dass sie auch mehr Einfluss auf die Preisgestaltung nehmen.
Die zweite betrifft CTOs (und generell führende Personen in Technik & Produkt), die beim Thema Monetarisierung immer zentraler werden. In einer Abonnement-Welt findet Preisgestaltung getrennt vom Produkt statt—ein Team entwickelt und betreibt das Produkt, andere Teams legen den Preis fest und kassieren das Geld. In einer nutzungsbasierten (oder hybriden) Welt hingegen wird die Preisgestaltung Teil des Produkts.
Als CTO hat man jetzt neue, für die Monetarisierung relevante Verantwortungen: Die Nutzung zu verfolgen und sie an das Abrechnungssystem zu liefern oder eigene Abrechnungssysteme zu bauen, um die eigenen Preisdesigns zu ermöglichen. Kunden verlangen unmittelbaren Zugang zu ihren Nutzungs- und Abrechnungsdaten, daher müssen Dashboards im Produkt integriert werden. Die Reporting-Anforderungen können anspruchsvoller sein, usw. Außerdem erfordert eine gut durchdachte, nutzungsbasierte Preisgestaltung Einblick in die Nutzer—und bei vielen Produkten sind diese Personas Ingenieure—daher wird der CTO zum Experten für Kundenbedürfnisse."
Die Psychologie der Preisinnovationen
Preise sollten den Wert widerspiegeln – aber Wert ist subjektiv. Was denken Sie, machen die meisten Software-Führungskräfte falsch, wenn es darum geht, wie Kunden Wert wahrnehmen?
„Es gibt ein großes Interesse an ergebnisbasierter Preisgestaltung, aber ich glaube, Software-Führungskräfte unterschätzen die Schwierigkeiten bei der Zuordnung. Und damit verbunden überschätzen sie den Beitrag ihres Produkts zur Wertschöpfung.
Um das zu erklären: Wenn ich von ‚nutzungsbasierter Preisgestaltung‘ spreche, sehe ich ein Spektrum von erfolgsbasierten Kennzahlen. Am einen Ende steht die reine Nutzung, bei der es keinen klaren Bezug zum geschaffenen Wert gibt – z. B. zahle ich AWS für die Nutzung von Rechneressourcen, aber es gibt keinen Zusammenhang zwischen dem, was ich für diese Ressourcen bezahle, und dem Wert, den ich daraus ziehe. In der Mitte stehen Preise, die sich an wertvollen Aktionen (z. B. eine erfolgreich von einem KI-Support-Agenten bearbeitete Kundenanfrage) oder Wert-Stellvertretern (z. B. die Anzahl der vom KI-Support-Agenten beantworteten Anrufe) orientieren – hier besteht eine klarere Verbindung zwischen dem, was an den Anbieter gezahlt wird, und dem Wert, den der Kunde daraus zieht.
Und am anderen Ende des Spektrums steht die ergebnisbasierte Preisgestaltung, bei der das, was an den Anbieter gezahlt wird, direkt mit dem Wert verknüpft ist, den der Kunde erhält – z. B. Transaktionsgebühren in der Zahlungsverkehrsbranche.
Die Herausforderung bei der ergebnisbasierten Preisgestaltung besteht darin, dass sich Anbieter und Kunde darüber einig werden müssen, welcher Wert geschaffen wurde und welcher Anteil davon auf das Produkt des Anbieters zurückzuführen ist. Es gibt definitiv Situationen, in denen das möglich ist, wie im obigen Beispiel mit den Transaktionsgebühren, aber oft ist es schwierig.
Wenn ein CRM-Anbieter beispielsweise damit beginnen würde, Gebühren auf Grundlage eines Prozentsatzes der über das System gebuchten Umsätze zu erheben, würde das scheitern, weil der Wert dieser Umsätze von vielen anderen Faktoren abhängt (etwa von der Qualität des Verkäufers usw.). Software-Führungskräfte neigen dazu, diese Schwierigkeiten zu unterschätzen und die Bedeutung ihres Produkts für Geschäftsergebnisse zu überschätzen.“
Hebelt KI die alte Preislogik aus?
KI-Produkte entwickeln sich mit jeder Nutzerinteraktion weiter – macht die alte Logik „pro Nutzer“ oder „pro Monat“ also überhaupt noch Sinn? Wie bepreist man etwas, das mit der Zeit lernt?
„Ich denke, dass sich schon jetzt Muster für die Preisgestaltung von KI-Produkten herausbilden, die hybrid ausgerichtet sind. Es ist üblich, eine Verpflichtung (z. B. ein monatliches Abonnement für den Zugang oder eine monatliche Verpflichtung zum Kauf von Nutzungsguthaben) mit einem variablen Abrechnungsmechanismus (z. B. Verbrauch von Guthaben) zu kombinieren.
Das ist eine solide Grundlage, weil sie die Berechnung für den Zugang mit einem variablen Mechanismus kombiniert, der bei Power-Usern eine größere Zahlungsbereitschaft abschöpft (und zudem hilft, die Margen zu kontrollieren, da KI-Produkte im Allgemeinen hohe variable Kosten für die Nutzung aufweisen).
Aber Ihr Punkt bezüglich des Lernens im Laufe der Zeit ist wirklich interessant. Wenn das System dazulernt, steigt auch sein Wert für Sie (es wird schlauer!) – und Sie sollten bereit sein, im Laufe der Zeit mehr dafür zu bezahlen. Es bleibt spannend, ob Gebühren typischerweise bei der Verlängerung steigen werden, oder über einen Mechanismus, der das Maß an Genauigkeit und Personalisierung misst.
Die versteckte Datenherausforderung
Nutzungsbasierte Preise wirken kundenfreundlich, sind aber auch datenhungrig. Wie gehen SaaS-Unternehmen mit der Datenkomplexität hinter Messung, Nachverfolgung und exakter Abrechnung um?
„Wenn Sie mit ‚datenhungrig‘ meinen, dass es große Mengen an Nutzungsdaten gibt, dann stimmt das in vielen Fällen. Aber ich glaube, ein besserer Weg, es zu beschreiben, wäre, dass es anspruchsvolle Anforderungen an die Dateninfrastruktur gibt. Wenn Sie nutzungsbasierte Abrechnung machen, gibt es neue Aufgaben zu erledigen.
Sie müssen alle Ihre Nutzungsdaten aufnehmen, verarbeiten und speichern. Sie müssen diese mit Ihren Preisdaten zusammenführen, um Rechnungsbeträge zu berechnen. Sie müssen diese Berechnungen an mehrere Systeme im Unternehmen weitergeben – das Abrechnungssystem, ja, aber auch zurück ins Produkt selbst (damit es Abrechnungs-Dashboards für Kunden gibt), sowie an das CRM- und Customer-Success-System (damit kundennahe Rollen über die Nutzung informiert sind), und an den BI-Stack. Und Sie müssen diese Berechnungen kontinuierlich durchführen – Stakeholder wollen Abrechnungsinformationen nicht nur einmal im Monat, sondern zu jeder Zeit aktuelle Summen.
Dafür braucht es eine leistungsfähige Dateninfrastruktur, und das wäre selbst dann der Fall, wenn die Mengen der gemessenen Nutzungsdaten gering wären.“
Von ARR zu Adaptive Revenue
Der Wandel hin zu nutzungs- und ergebnisbasierter Preisgestaltung bedeutet nicht das Ende von ARR – es geht darum, es intelligenter zu machen. Wie Griffin hervorhebt, verkaufen Softwareunternehmen nicht mehr nur Zugang; sie verkaufen Ergebnisse. Das bedeutet, dass Preis-Modelle so flexibel und dynamisch sein müssen wie die Produktinnovation selbst – und dass diejenigen, die die Technik bauen, nun genauso entscheidend für die Monetarisierung sind.
Der Wandel hin zu flexibler Preisgestaltung ist im Kern ein Wandel zu mehr Klarheit: Wenn Sie klar kommunizieren können, was Kunden bekommen, und Ihr Modell anpassen, während sich das Produkt weiterentwickelt, sind Sie bereits im Vorteil.
