Wie Sie in den ersten 100 Tagen als Führungskraft erfolgreich sind – Mit einer kostenlosen Checkliste als Leitfaden

Eine Führungsrolle zu übernehmen bedeutet enormen Druck, von Tag eins an alles richtig zu machen. Frühe Entscheidungen können rasch Glaubwürdigkeit aufbauen – oder irreversiblen Schaden verursachen. 

Um herauszufinden, wie man diese entscheidenden ersten Tage meistert, haben wir mit Bill Canady gesprochen, dem Autor von From Panic to Profit – der milliardenschwere Unternehmen erfolgreich durch Turnarounds und rasantes Wachstum geführt hat. 

Bill erklärt genau, was effektive Führungskräfte von denen unterscheidet, die scheitern: klare Kommunikation, mutige Entscheidungen und ein unermüdlicher Fokus auf die Umsetzung.

Er teilt eine Checkliste für Führungskräfte, die Stolpersteine umgehen und von Anfang an messbare Ergebnisse erzielen wollen. Die 'First 100-days Checklist' können Sie hier herunterladen.

1.„Sie betonen die Bedeutung einer klaren, fokussierten Mission. Nach Ihrer Erfahrung: Wie können Führungskräfte eine Vision schaffen und erhalten, die insbesondere in schwierigen Zeiten das Team anspricht?“

Stellen Sie sicher, dass die Mission zur Vision passt und dass sowohl Vision als auch Mission alles bestimmen, was das Unternehmen sagt und tut – inklusive finanziellen Zielen, strategischer Ausrichtung, interner und externer Kommunikation, Marke, den Strukturen, die die Bemühungen aller lenken und fördern, sowie dem vorhandenen Aktionsplan.

Strategisch ausgerichtet und in der Umsetzung auf Kurs zu bleiben, vereint die Organisation in Vision und Mission.

2.„Wie stellen Sie sicher, dass alle Teams auf eine gemeinsame Strategie eingeschworen sind? Welche Fallstricke sollten Führungskräfte dabei vermeiden? Können Sie ein Beispiel dafür geben, wie Ihr System half, zu handeln, obwohl Puzzleteile fehlten?“

Wenig überraschend ist Kommunikation der Schlüssel, um strategische Ausrichtung zu gewährleisten. Aus diesem Grund halte ich regelmäßige Townhall-Meetings mit meinem Unternehmen ab, sowohl persönlich als auch virtuell. Ich spreche dabei über drei Themen:

1. Wo wir jetzt stehen
2. Wo wir hinwollen
3. Wie wir dorthin kommen

Ich nehme Fragen der Teilnehmer entgegen und beantworte sie ehrlich und nach bestem Wissen.

Ich war und bin CEO von Private-Equity-finanzierten Unternehmen. Wenn ich die Führung übernehme, geschieht dies mit dem Auftrag, den Unternehmenswert zu steigern – was meist einen Turnaround erfordert.

Das bedeutet per Definition, dass viele Puzzleteile fehlen. Das spielt keine Rolle. Sie brauchen nicht alle Teile, um zu wissen, was zu tun ist. Am wichtigsten ist, dass Sie der Organisation mitteilen, was Sie aktuell zu den Themen Wo, Was und Wie wissen, die ich gerade erläutert habe. 

Seien Sie ehrlich zu den Menschen im Unternehmen und legen Sie das Gute, das Schlechte und das Hässliche offen. Sagen Sie ihnen dann, wie Sie und das Team gemeinsam die nötigen Veränderungen herbeiführen werden. Ich stelle mein Vier-Schritte-Programm vor.  

1. Ziel festlegen. 
2. Strategie definieren. 
3. Strukturen aufbauen, die die Strategie tragen. 
4. Einen passenden Aktionsplan umsetzen. 

Wenn ich in ein Unternehmen mit Verbesserungsbedarf komme, ist es entscheidend, diese vier Schritte in 100 Tagen abzuschließen. Das heißt nicht, dass alle fehlenden Teile gefunden werden müssen. Es bedeutet auch nicht, Perfektion zu erreichen. Wir werden die notwendigen Taktiken und Maßnahmen zur Umsetzung des Plans definieren, fundierte Entscheidungen treffen und dann handeln.

Von diesem Punkt an ergänze ich die Vier Schritte mit dem, was ich die Vier Gebote nenne:

1. Im Zeitplan bleiben.
2. Keine Überraschungen produzieren.
3. Datenbasiert entscheiden.
4. Daran glauben, dass Ergebnisse zählen.

Dies sind die Grundprinzipien einer effektiven, kohärenten und strategisch ausgerichteten Umsetzung.

3.„In Krisensituationen führt das Warten auf perfekte Daten oft zu Untätigkeit. Wie finden Sie das Gleichgewicht zwischen Datenbedarf und Entscheidungsdruck? Und wie ermutigen Sie Ihre Teams, entschlossen zu handeln, wenn die Zeit drängt?“

Manche Geschäftsleute stehen militärischen Metaphern und Modellen skeptisch gegenüber. Ich nicht – ich finde sie nützlich. Vielleicht, weil ich Veteran der U.S. Navy bin, vielleicht, weil im Militär wie in der Wirtschaft hochdynamische, entscheidende Situationen bewältigt werden müssen. 

Was das Warten auf „perfekte Daten“ oder Perfektion generell betrifft: Der erfolgreichste Befehlshaber des Zweiten Weltkriegs, General George S. Patton, schrieb: „Das Beste ist der Feind des Guten. Damit meine ich, dass ein guter Plan, der jetzt energisch umgesetzt wird, besser ist als ein perfekter Plan nächste Woche. Krieg ist etwas sehr Einfaches, und die entscheidenden Eigenschaften sind Selbstvertrauen, Schnelligkeit und Kühnheit. Nichts davon kann je perfekt sein – aber gut können sie sein.“

Schauen Sie, der gesunde Menschenverstand sagt Ihnen, dass Sie bei einem brennenden Haus das Feuer löschen und bei einem sinkenden Boot die Lecks stopfen. Die meisten Geschäftssituationen sind jedoch weniger offensichtlich existenziell, und ein anderer Militärführer hatte eine gute Faustregel, um zu bestimmen, wann, ob und wie man reagieren sollte. 

1954, als General Dwight D. Eisenhower Präsident Eisenhower war, erklärte er sein pragmatisches Priorisierungs-Rahmenwerk: „Ich habe zwei Arten von Problemen“, sagte er, „die dringenden und die wichtigen. Das Dringende ist nicht wichtig, und das Wichtige ist niemals dringend.“ Steven Covey griff dies auf und machte daraus die sogenannte Eisenhower-Matrix. Sie können es nachschlagen, aber hier ist das Wesentliche. 

Es gibt vier Kategorien von Situationen:

1. Das Dringende und Wichtige sind Krisen und termingetriebene Projekte, die jetzt gesteuert werden müssen. 
2. Das Nicht Dringende und Wichtige sind Situationen und Aufgaben, die zwar bedeutend, aber nicht mit einer Frist versehen sind. Diese verdienen Fokus. 
3. Das Dringende und Nicht Wichtige sind Aufgaben und Situationen, die zeitlich definiert, aber nicht von großer Bedeutung sind. Die richtige Reaktion ist, nicht zu reagieren. 
4. Schließlich gibt es das Nicht Wichtige und Nicht Dringende, hierzu gehören Beschäftigungstherapie und Trivialitäten aller Art. Solche Zeitfresser sind ebenfalls zu vermeiden.

Eine Krise, oder in manchen Fällen auch eine Gelegenheit, erfordert dringendes (rechtzeitiges) Handeln. Lassen Sie sich von Patton inspirieren und handeln Sie jetzt, im Wissen, dass Untätigkeit in Situationen, die sowohl dringend als auch wichtig sind, fast immer mehr Schaden anrichtet als Handeln mit unvollständigen Daten. 

Untätigkeit lässt sich nicht anpassen oder verbessern, aber Handlungen kann man überprüfen und nachjustieren. Treffen Sie keine Entscheidung, überlassen Sie sich und Ihr Unternehmen dem Schicksal, dem Chaos oder den Händen anderer. Treffen Sie die falsche Entscheidung, können Sie sie durch die richtige ersetzen, wenn Sie aus den gewonnenen Daten aus Ihren eigenen Fehlern gelernt haben.

4.„Harte Gespräche über Minderleistungen werden oft vermieden, Sie halten sie jedoch für entscheidend bei erfolgreichen Turnarounds. Welchen Rat haben Sie für Führungskräfte, denen der Einstieg in solche schwierigen Gespräche schwerfällt?“

Als Führungskraft müssen Sie alle fair und respektvoll behandeln. Das ist nicht verhandelbar. Jedoch sind Sie kein Elternteil, kein Ehepartner, kein Geschwisterteil oder Freund Ihrer Mitarbeitenden. Als Mitarbeitende tragen sie Verantwortung und Rechenschaftspflicht für ein klar definiertes Leistungsniveau in klar definierten Aufgaben, Projekten, Abteilungen und Funktionen. 

Wenn Mitarbeitende dieses Niveau nicht erreichen, müssen Sie beraten, angeleitet, gecoacht und gegebenenfalls weitergebildet werden. Das Management trägt die Verantwortung für die Durchführung dieser Korrekturmaßnahmen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass diese Maßnahmen positive Ergebnisse zeigen und somit kein Anlass für ein – oftmals schmerzhaftes – Gespräch besteht.

Aber nicht alle sind erfolgreich. Nicht alle können das erforderliche Maß an Leistung und Produktivität erbringen, selbst nach Coaching und Schulung. In diesem Fall ist ein Gespräch über Minderleistung notwendig.

„Menschen zu reparieren“ ist nicht Aufgabe einer Führungskraft – was gut ist, denn Menschen lassen sich nicht „reparieren“. Ihr Verhalten, ihre Leistung und Ihre Ergebnisse lassen sich jedoch häufig verbessern. Im Unternehmenskontext sollte man immer nur das messen, was sich auch verbessern lässt.

Konzentrieren Sie das Gespräch auf die Leistung. Soweit möglich, quantifizieren Sie das Ergebnis objektiv und fokussieren Sie darauf. Geben Sie keine Persönlichkeitsbeurteilung ab. Tadeln Sie nicht. Erniedrigen Sie nicht. Aber entschuldigen Sie sich auch nicht. 

Definieren Sie stattdessen das Niveau und die Art der Ergebnisse, die Sie und die Gemeinschaft – die Stakeholder des Unternehmens, einschließlich der Kundschaft – erwarten. Bieten Sie Unterstützung an, wenn Sie glauben, sie sei hilfreich und strategisch sinnvoll.

Vereinbaren Sie einen Zeitraum, in dem die definierte Verbesserung erzielt werden muss. Wenn Sie und der Mitarbeitende sich nicht auf Bedingungen einigen können, behandeln Sie das wie jede andere Verhandlung, die nicht zu einem Abschluss kommt. Es ist eine geschäftliche Entscheidung, und Sie sind gegenüber allen Stakeholdern verantwortlich.

Wie das leistungsschwache Teammitglied haben auch sie Gefühle. Außerdem sind sie in der Überzahl.

5.„Sie plädieren dafür, sich auf die 20% der Anstrengungen zu konzentrieren, die 80% der Ergebnisse bewirken. Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem die Anwendung dieses Prinzips die Leistung eines Teams transformiert oder eine komplexe Situation vereinfacht hat? Wie helfen Sie jemandem, die richtigen 20% zu priorisieren, wenn er von allen Seiten mit Anforderungen überhäuft wird?“

Der Fokus auf die 20% der Anstrengungen, die 80% der Ergebnisse bringen, ist nicht meine Idee – es ist ein Naturgesetz, entdeckt vom italienischen Soziologen, Politikwissenschaftler, Ökonom und Gärtner Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848–1923). Er baute sein eigenes Gemüse an, darunter Erbsen, die er mit viel Liebe pflegte und genau beobachtete. 

Ihm fiel auf, dass nur eine Minderheit seiner Erbsenpflanzen essbare Schoten hervorbrachte. Da er Ökonom war, rechnete er nach und stellte fest, dass ungefähr 20% seiner Pflanzen für 80% seiner Erbsenschoten von Saison zu Saison verantwortlich waren.

Dieses Verhältnis blieb bestehen, und er untersuchte eine Vielzahl weiterer Phänomene, um zu sehen, ob das 80/20-Prinzip auch anderswo in der Welt wirksam ist.  Er stellte fest, dass das 80/20-Verhältnis, das seine Erbsenpflanzen bestimmte, alles erfasste – von der Verteilung von Wohlstand und Land unter den italienischen Bürgern über die italienische Industrieproduktion bis hin zu praktisch jedem System oder Prozess, dessen Input und Output quantifiziert werden konnten.

Praktisch jede Managemententscheidung, die wir treffen, wird von diesem Naturgesetz beeinflusst oder sogar bestimmt, das manche das Gesetz der kritischen Wenigen und der vielen Belanglosen nennen. Führungskräfte oder Manager, die ihr Geschäft verstehen und verbessern wollen, sollten sich mit 80/20 auseinandersetzen.

Machen Sie die Rechnung mit Ihrem eigenen Unternehmen auf, und Sie werden feststellen, dass ungefähr 80 % dessen, was Sie erreichen, aus nur 20 % der aufgewendeten Arbeitszeit resultiert. 

Das Umgekehrte trifft ebenfalls zu: Etwa 80 % Ihrer eingesetzten Zeit und Mühe haben ein relativ unbedeutendes Ergebnis und erzeugen lediglich 20 % der messbaren Produktivität. Glücklicherweise können Sie, sobald Sie sich dieser unverhältnismäßigen Verteilung bewusst werden, proaktiv davon profitieren. Mit einer 80/20-Analyse können Sie die kritischen 20 % von den belanglosen 80 % unterscheiden und Ihre wertvollen Ressourcen so umverteilen, dass Sie den 20 % besondere Aufmerksamkeit schenken und dadurch sowohl die Bruttomarge als auch den Gewinn steigern. 

Durch diese Analyse können Sie auch Ihre Ressourcen für die unteren 80 % Ihrer Kunden und Produkte gezielter einsetzen, was dort zu einem deutlich verbesserten Wachstum führt.

Sie wird Ihnen auch dabei helfen, sich von Ihren am wenigsten profitablen Kunden und Produkten zu trennen. (Manche Kunden sind gut, wenn man sie verliert.) 80/20 ist außerdem eine wertvolle Perspektive, um die Produktivität Ihrer Belegschaft zu messen und Aufgabenverteilungen sowie andere Personalentscheidungen darauf auszurichten.

6. Nach Ihrer Erfahrung: Warum schaffen es so viele Führungskräfte in den ersten 100 Tagen nicht, eine klare Vision zu setzen, obwohl sie wissen, wie wichtig das ist? Stecken tiefere Ängste oder Hemmungen dahinter?

Ich habe noch nie eine Führungskraft getroffen, die nicht erfolgreich sein wollte. Aber meiner Erfahrung nach haben viele mehr Angst davor zu scheitern, als dass sie der Wunsch nach Erfolg antreibt. Diese Angst führt dazu, dass sie im sogenannten „Long Game“ verharren – dem Streben nach Perfektion, von dem sie behaupten, es brauche Zeit.

Das Problem? Unternehmen in Schwierigkeiten haben keine Zeit. Und perfekte Unternehmen? Habe ich bis heute noch keines gesehen.

Viele Führungskräfte sind darauf fixiert, etwas „Großartiges“ zu erschaffen – etwas, das Bestand hat. Sie lassen sich von Büchern wie Good to Great und Built to Last inspirieren und streben nach einem Vermächtnis. Doch wenn man ein Unternehmen sanieren will, hat man nicht den Luxus von Jahrzehnten.

Die Führungskultur, aus der ich komme – Private Equity – basiert auf einem anderen Modell: aufbauen, um zu verbessern, aufbauen, um zu wachsen, aufbauen, um zu verkaufen. Schnell. Es geht nicht darum, langfristigen Wert zu vernachlässigen; es geht darum, sich auf das zu konzentrieren, was jetzt messbar und beeinflussbar ist.

Das bedeutet nicht, dass jeder CEO sein Unternehmen verkaufen muss. Aber wenn man sein Geschäft als Produkt betrachtet – als etwas, das man innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens wertvoller machen kann – schärft das das eigene Denken. Im Private-Equity-Bereich bedeutet das in der Regel, den Wert in fünf Jahren zu verdreifachen.

Das ist die Denkweise: stark in den ersten 100 Tagen starten und innerhalb von fünf Jahren messbare Ergebnisse erzielen.

Samuel Johnson sagte: „Wenn ein Mann weiß, dass er in vierzehn Tagen gehängt wird, konzentriert das seinen Geist auf wunderbare Weise.“ Das gilt auch hier. Zu denken, als ginge es um alles, bringt Klarheit, Fokus und Schwung – und so wachsen Unternehmen.

7. „Es klingt, als könnten die ersten 100 Tage über Erfolg oder Misserfolg einer Führungskraft entscheiden. Kann man sich von Fehlern, die in dieser frühen Phase passieren, wirklich erholen, oder beeinträchtigen sie die Wirksamkeit dauerhaft?“

Ich denke, die ersten 100 Tage könnten einer Führungskraft schaden, doch in dieser komprimierten Zeit liegt viel mehr Chance als Risiko.

Dafür gibt es zwei Gründe:

1) Die Gelegenheit, einen großen Einfluss zu nehmen, ist enorm. Sie fordert die Führungskraft dazu auf, mit Energie und Kühnheit vorzangehen. Wenn das Unternehmen sich in einer Notlage befindet, hat die Führung den vertrauensbildenden Vorteil, zu wissen: Aus dem Keller ist noch keiner gefallen.

2) Der zweite Vorteil der ersten 100 Tage ist, dass es tatsächlich möglich ist, sich von Anfangsfehlern zu erholen – genau weil sie zu Beginn gemacht wurden. Die Zeit spielt für Sie.

Ihre ersten 100 Tage bestimmen die Richtung. Bill Canadys Rat lässt sich auf eine einfache Wahrheit bringen: Handeln schlägt Perfektion jedes Mal. Ob Sie unangenehme Gespräche offensiv angehen, sich auf die wenigen entscheidenden Aufgaben konzentrieren, die große Wirkung bringen, oder Ihr Team hinter einer klaren Vision versammeln – die frühen Entscheidungen formen Ihr Vermächtnis als Führungsfigur. 

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