Is Crosby’s “Kwaliteit is gratis” nog steeds nuttig in moderne kwaliteitsborging?
Het is nuttig om de werkwijzen van kwaliteitsprofessionals uit eerdere tijdperken te bekijken om te zien wat we ervan kunnen leren en wat dit ons vertelt over de manier waarop we werken. In dit artikel bespreek ik het werk van Philip B. Crosby.
Crosby was kwaliteitsdirecteur bij ITT en stelde dat kwaliteit gratis is, omdat de kosten voor het verbeteren van de kwaliteit ruimschoots worden terugverdiend door de kosten van kwaliteit te verlagen. Crosby ontwikkelde ook een programma om de kwaliteit te verbeteren, genaamd “Nul defecten”, waarvan de kosten ruimschoots zouden worden gedekt door de kosten van slechte kwaliteit. Hij is ook bekend vanwege zijn boek Kwaliteit is gratis, waarin deze ideeën werden uitgelegd.
De kosten van kwaliteit
Bij het definiëren van de kosten van kwaliteit laat Crosby zien hoeveel slechte kwaliteit bedrijven kost en hoe programma’s om de kwaliteit te verbeteren het bedrijf geld kunnen besparen en de winst kunnen verhogen. Hij zegt dat de kosten van kwaliteit uit verschillende onderdelen bestaan.
Want more from The CTO Club?
Create a free account to finish this piece and join a community of CTOs and engineering leaders sharing real-world frameworks, tools, and insights for designing, deploying, and scaling AI-driven technology.
Have an account? Log In
Hij schreef over productie en nam de volgende onderdelen op in de kosten van kwaliteit: afval, herstelwerk, service, technische wijzigingen en wijzigingen in inkooporders. De onderdelen die hij noemt, zijn eenvoudig te relateren aan zaken waarmee software-engineers tegenwoordig te maken hebben:
- Afval lijkt veel op onvoltooid werk
- Herstelwerk: dit lijkt op het oplossen van bugs
- Service: dit is de tijd voor klantenservice
- Een technische wijziging lijkt op refactoring
- Wijzigingen in inkooporders lijken op klantverloop
Een onderdeel dat het oplossen van incidenten in productie vertegenwoordigt, zou aan de lijst met onderdelen van de kosten van kwaliteit kunnen worden toegevoegd. De kosten van kwaliteit vertegenwoordigen in feite de kosten van slechte kwaliteit.
Het is zo eenvoudig om een verband te leggen met de onderdelen waarover Crosby in de jaren zeventig schreef, wat laat zien hoe krachtig het concept van de kosten van kwaliteit is. Als een bedrijf zijn kwaliteit kan verbeteren, kan het de kosten van de onderdelen verlagen. Elk onderdeel heeft ook kosten in de vorm van tijd en geld. Kwaliteitsverbetering bespaart bovendien tijd; zo bespaart het verminderen van de tijd die aan het oplossen van bugs wordt besteed, ontwikkeltijd.
Tegenwoordig zouden we de kosten van kwaliteit waarschijnlijk eerder uitdrukken in tijd dan in geld, omdat het oplossen van bugs ontwikkeltijd in beslag neemt die kan worden besteed aan het maken van nieuwe functies. De kosten van kwaliteit laten de kosten van slechte kwaliteit zien, waardoor het mogelijk wordt om te stellen dat “kwaliteit gratis is”.
Crosby’s kwaliteitsverbeteringsprogramma
Crosby had een kwaliteitsverbeteringsprogramma met 14 punten, genaamd “Nul defecten”. Het is nuttig om te overwegen hoe de punten uit het programma een engineeringteam tegenwoordig kunnen helpen.
Punt 1: Betrokkenheid van het management
Crosby zegt dat dit punt bedoeld is “om duidelijk te maken hoe het management tegenover kwaliteit staat”. Hij benadrukt het belang van de betrokkenheid van het management bij kwaliteit en dat deze betrokkenheid tot uiting moet komen in een formeel kwaliteitsbeleid.
Managers spreken gemakkelijk hun steun voor kwaliteit uit, maar zich daadwerkelijk aan kwaliteit verbinden is veeleisender, omdat dit ook inzicht in de processen om de kwaliteit te verbeteren zou moeten omvatten. Het zou nuttiger zijn als deze betrokkenheid tot uiting kwam in het ontwikkelen van hun begrip van kwaliteit, bijvoorbeeld door kwaliteit te bestuderen.
Als het management dit niet begrijpt, kan het er niet in slagen het bedrijf te helpen de kwaliteit te verbeteren wanneer zich problemen voordoen. De mate van betrokkenheid van het management beïnvloedt iedereen binnen het bedrijf.
Crosby schreef: “Werknemers zijn als een spiegel. De weerspiegeling die je ziet, is die van jezelf.” Betrokkenheid van het management is ook cruciaal voor succes, omdat er problemen zullen optreden. Als managers begrijpen hoe ze de kwaliteit kunnen verbeteren, kunnen ze hun teams ondersteunen bij het verbeteren van de kwaliteit.
Punt 2: Kwaliteitsverbeteringsteam
Er moet een kwaliteitsverbeteringsteam worden samengesteld “om het kwaliteitsverbeteringsprogramma uit te voeren”. Crosby zegt dat dit, met uitzondering van de voorzitter, een deeltijdrol moet zijn.
In de productie kan dit een goede manier zijn geweest om kwaliteit te organiseren. Lean en agile ontwikkelingsteams hebben echter een plattere structuur. Een afzonderlijk kwaliteitsverbeteringsteam plaatst kwaliteit buiten de normale managementlijn, waardoor kwaliteit mogelijk minder zwaar weegt dan dagelijkse kwesties. Het neemt ook de verantwoordelijkheid voor kwaliteitsverbetering weg bij de engineeringteams. Voor lean- en agileteams is de kans groter dat kwaliteitsverbetering slaagt als deze centraal staat in wat het team doet en deel uitmaakt van zijn verantwoordelijkheden.
Punt 3: Kwaliteitsmeting
Kwaliteitsmeting is nodig “om een overzicht te bieden van actuele en mogelijke problemen met niet-conformiteit, op een manier die objectieve evaluatie en corrigerende maatregelen mogelijk maakt”.
Een team moet weten waar het staat met betrekking tot kwaliteit, en kwaliteitsmeting kan een team daarbij helpen. Als meetwaarden aan een team worden opgelegd of worden gebruikt om het team te bekritiseren in plaats van te ondersteunen, kunnen ze ontevredenheid veroorzaken. Het is belangrijk dat het team meetwaarden als ondersteuning van zijn doelen ziet; als teamleden het gevoel hebben dat ze worden beoordeeld, kan een team defensief worden.
Punt 4: De kosten van kwaliteit
Het is nuttig om de kwaliteitskosten te evalueren, omdat dit de bestanddelen van de kwaliteitskosten bepaalt voor de teams waarmee je werkt. Elk bedrijf bevindt zich in een andere situatie en het is nuttig om de kwaliteitskosten ervan te evalueren. Je ontdekt misschien dat dit bedrijf veel onaf werk heeft of veel tijd besteedt aan het oplossen van softwarefouten. De geïdentificeerde kwaliteitskosten zijn de kosten die het bedrijf kan proberen te verlagen.
Als je hun kwaliteitskosten kent, helpt dat ook om het team te motiveren, omdat het concept van de kwaliteitskosten dan een praktische manier voor hen wordt om te verbeteren.
Punt 5: Bewustzijn van kwaliteit
Crosby pleit voor bijeenkomsten tussen management en medewerkers en voor een publiciteitscampagne als een “methode om de persoonlijke betrokkenheid van alle medewerkers van het bedrijf bij de conformiteit van het product of de dienst, de kwaliteit van het product of de dienst en de reputatie van het bedrijf op het gebied van kwaliteit te vergroten.”
Deze methode om het kwaliteitsbewustzijn te vergroten laat zien dat kwaliteit belangrijk is voor het bedrijf, maar scheidt kwaliteit van andere activiteiten. Het zou nuttiger zijn om kwaliteit te bespreken in de context van werk dat in uitvoering is, zodat kwaliteit kan worden ingebouwd, of om te bekijken wat er over kwaliteit kan worden geleerd wanneer iets is mislukt.
Punt 6: Corrigerende maatregelen
Een corrigerende maatregel is “een systematische methode bieden om problemen die door eerdere actiestappen zijn vastgesteld, voorgoed op te lossen.” Crosby pleit voor regelmatige bijeenkomsten tussen managers om vastgestelde problemen op te lossen.
Software-engineers zijn gemotiveerde professionals en in plaats van dat managers onopgeloste problemen overwegen, zou het effectiever zijn om dit punt opnieuw te interpreteren en engineeringteams in staat te stellen van defecten te leren en corrigerende maatregelen te nemen die oplossingen voor de problemen creëren.
Punt 7: Planning voor nul defecten
Crosby zegt dat je de verschillende activiteiten moet onderzoeken die moeten worden uitgevoerd ter voorbereiding op de formele lancering van het programma voor nul defecten. Voor elk initiatief om de kwaliteit te verbeteren is planning nodig. Volgens punt 7 moet de planning het concept van het programma uitleggen en rekening houden met de “culturele omgeving van jouw specifieke organisatie.”
Punt 8: Training voor leidinggevenden
Dit dient “om het type training te bepalen dat leidinggevenden nodig hebben om hun rol binnen het kwaliteitsverbeteringsprogramma actief uit te voeren.” Een supervisor vormde de eerste managementlaag, hield toezicht op het werk van medewerkers en rapporteerde aan een manager. Misschien hebben we tegenwoordig geen medewerkers meer met de functietitel supervisor. Toch zullen mensen met leidinggevende rollen, zoals scrummasters, product owners en testleiders, waarschijnlijk training nodig hebben om een kwaliteitsinitiatief beter te ondersteunen. Dit punt gaat over het bieden van training aan leidinggevenden, maar niet aan het management of teamleden. Kwaliteit is de verantwoordelijkheid van het management, en ook het management heeft training nodig.
In een lean- of agileteam zouden alle medewerkers baat hebben bij training, omdat ze allemaal bijdragen aan kwaliteit. Training moet bestaan uit levenslang leren, omdat we altijd dingen te leren hebben. Het creëren van een cultuur van levenslang leren zal de vaardigheden en kennis van alle medewerkers verbeteren. Het voortdurend ontwikkelen van vaardigheden en kennis is een activiteit die alle medewerkers moeten omarmen, omdat hun persoonlijke ontwikkeling ons in staat stelt onze teams te helpen de kwaliteit te verbeteren.
Punt 9: ZD-dag
Een programma voor nul defecten begint met een “gebeurtenis die alle medewerkers door een persoonlijke ervaring laat beseffen dat er iets is veranderd.” Het voorbeeld in het boek “Kwaliteit is gratis” houdt in dat elke medewerker een belofte ondertekent “om mijn werk de eerste keer goed te doen” en een badge met de tekst “Ik sta voor kwaliteit” krijgt. Hierdoor wordt de verantwoordelijkheid bij de medewerkers gelegd zonder hun handelingsruimte te geven, waardoor geen positieve reactie ontstaat die de kwaliteit verbetert.
Punt 10: Doelen stellen
Doelen stellen is een manier om beloften en toezeggingen om te zetten in actie door individuen aan te moedigen verbeterdoelen voor zichzelf en hun groepen vast te stellen. Een betere manier om teams te vragen de kwaliteit te verbeteren, zou zijn hen te helpen voortdurend te verbeteren, omdat het stellen van een doel betekent dat het team, zodra het doel is bereikt, succesvol is en niet verder hoeft te verbeteren.
Het creëren van een cultuur van voortdurende verbetering zou een betere manier zijn om kwaliteitsverbeteringen te bereiken dan het stellen van doelen...
Punt 11: Oorzaken van fouten verwijderen
Dit dient “om de individuele medewerker een methode te geven om aan het management de situaties te melden die het voor de medewerker moeilijk maken om de belofte tot verbetering na te komen.” Dit stelt medewerkers in staat problemen aan te kaarten om de kwaliteit te verbeteren, en Crosby stelt dat elke fout die leidt tot het verwijderen van de oorzaak, moet worden geprezen.
In een agile- of lean-softwareontwikkelingsteam zou het verwijderen van oorzaken van fouten nog krachtiger kunnen zijn. Medewerkers zouden veel acties moeten kunnen ondernemen om oorzaken van fouten te verwijderen, zonder voorafgaande goedkeuring van de manager nodig te hebben.
Medewerkers ervaren de kwaliteit van het product tijdens hun werk en zullen suggesties hebben om het te verbeteren. Het verwijderen van oorzaken van fouten zou krachtig zijn als medewerkers in staat werden gesteld zelf actie te ondernemen om de kwaliteit te verbeteren, zonder dat ze het management om toestemming hoeven te vragen.
Punt 12: Erkenning
Erkenning van degenen die aan het programma deelnemen, in de vorm van openbare lof of een onderscheiding, is bijzonder krachtig. Crosby wijst erop dat mensen niet alleen voor het geld werken; er zijn andere factoren die we waarderen, zoals waardering. Het is mogelijk om mensen bij een programma voor kwaliteitsverbetering te betrekken door hun bijdrage te erkennen. Dit kan helpen een kwaliteitscultuur te creëren.
Punt 13: Kwaliteitsraden
Crosby zegt dat een kwaliteitsraad kwaliteitsprofessionals moet samenbrengen om regelmatig communicatie te plannen. Als er meerdere testers in een bedrijf werken, is het nuttig om hen samen te brengen in een praktijkgemeenschap om ideeën en problemen te delen. Testers kunnen elkaar ondersteunen en van elkaar leren als ze elkaar regelmatig ontmoeten.
Punt 14: Doe het helemaal opnieuw
Kwaliteitsverbetering is een doorlopende activiteit, en Crosby zegt dat je “het helemaal opnieuw moet doen om te benadrukken dat het kwaliteitsprogramma nooit eindigt.” Crosby spreekt over het vervangen van de manager die het plan voor het tweede jaar leidt. Dit kan de juiste aanpak zijn geweest in de productie, maar in een lean of agile ontwikkelingsteam zou het team eigenaar moeten zijn van de kwaliteit van zijn werk en dus ook van het plan.
Deze stap verandert het programma in een cyclus. Het programma zou ook baat hebben bij het creëren van leercycli op basis van het verwijderen van oorzaken van fouten en corrigerende maatregelen, zodat telkens wanneer een foutoorzaak wordt verwijderd, de opgedane kennis binnen de teams wordt gedeeld en kan worden gebruikt bij toekomstige planning om de kwaliteit te verbeteren.
Belangrijkste punten
De ideeën van Crosby zijn een voorbeeld van een halfvol glas. Het concept van de kosten van kwaliteit is een waardevol hulpmiddel om de kosten van slechte kwaliteit te kwantificeren. Het identificeren van de kosten van kwaliteit biedt een manier om te beargumenteren dat “kwaliteit gratis is” en kan helpen mensen in een bedrijf ervan te overtuigen kwaliteitsverbetering te ondersteunen.
Zijn programma met 14 punten is tegenwoordig echter niet zo behulpzaam. Veel van de punten in het programma moeten worden bijgewerkt om te werken voor lean en agile teams en geven teams niet de handelingsruimte om de kwaliteit te verbeteren. Het nuttigste punt is de oprichting van kwaliteitsraden om kwaliteitsprofessionals samen te brengen. Het programma voor kwaliteitsverbetering zou ook aanzienlijk baat hebben bij psychologische veiligheid binnen het bedrijf, omdat dit medewerkers in staat stelt vragen te stellen en problemen aan te kaarten zonder angst voor negatieve gevolgen. Het management moet ernaar streven dat medewerkers zich psychologisch veilig voelen op het werk. Dit is niet een van Crosbys 14 punten.
Toen ik een workshop leidde over het werk van W. Edwards Deming, ontdekte ik dat al zijn ideeën vandaag de dag nog steeds nuttig zijn, terwijl Crosby herinnerd zou moeten worden vanwege zijn argument dat Kwaliteit gratis is, maar niet vanwege zijn programma.
Voor meer inzichten en interviews kun je je abonneren op de nieuwsbrief van The CTO Club.
