Hoe wendbaar leiderschap onzekerheid aanpakt
Senior leiders die gefrustreerd zijn over de invoering van agile door hun technologieteams nemen vaak contact met me op. De meest gehoorde klacht is: “Ik wil gewoon weten wanneer het klaar is. Dat wist ik vroeger wel – vóór agile. Waarom is er nu zoveel meer onzekerheid?”
Ik heb goed en slecht nieuws. Het goede nieuws is dat er nu minder onzekerheid is dan vroeger. Het slechte nieuws is dat de bestaande onzekerheid zichtbaar is en moet worden aangepakt, waardoor er weer iets bijkomt op de eindeloze lijst met zaken die zij moeten regelen.
De onzekerheid zichtbaar maken is niet alleen maar slecht nieuws. Het biedt kansen voor degenen die erop voorbereid zijn. Zolang onzekerheid verborgen blijft, is er geen manier om deze te begrijpen, identificeren of oplossen. Maar nu de onzekerheid voor iedereen zichtbaar is, zijn er manieren om ermee om te gaan.
Want more from The CTO Club?
Create a free account to finish this piece and join a community of CTOs and engineering leaders sharing real-world frameworks, tools, and insights for designing, deploying, and scaling AI-driven technology.
Have an account? Log In
Er zijn twee redenen waarom de onzekerheid nu anders aanvoelt: de eerste is de manier waarop agile werkwijzen met onzekerheid omgaan; de tweede is de manier waarop eerdere werkwijzen dat niet deden.
Wendbaarheid speelt een cruciale rol bij het veranderen van de manier waarop onzekerheid in technologieprojecten wordt beheerd. Lees verder om praktische manieren om wendbaarheid te benutten te ontdekken en de effectiviteit en projectresultaten te verbeteren.
Onzekerheid beheersen met wendbaarheid
De agile principes zijn uitstekend geschikt voor het beheren en verminderen van onzekerheid. Door ze proactief toe te passen, komen onzekerheden aan het licht en worden ze verminderd, zodat belanghebbenden altijd op de hoogte zijn en verrassingen worden voorkomen. Deze aanpak stelt teams in staat om onzekerheden openlijk aan te pakken en relevante partijen snel te informeren. Daardoor krijgen senior leiders tegelijkertijd met hun teams een duidelijker inzicht in de bestaande onzekerheden.
Wanneer teams onzekerheid rechtstreeks aanpakken, kunnen ze deze effectiever beheren. Het lijkt misschien alsof de onzekerheid toeneemt, maar in werkelijkheid wordt deze gestaag verminderd en zichtbaarder gemaakt. Deze zichtbaarheid kan leiden tot een cognitieve bias waarbij we de aanwezigheid overschatten van wat we regelmatig tegenkomen (bekend als de beschikbaarheidsbias).
Regelmatige confrontatie met onzekerheid kan de perceptie van leiders over de omvang ervan vertekenen. Door verwachtingen aan te passen op basis van dit inzicht, kunnen leiders de werkelijke impact van het aanpakken van onzekerheid op werkprocessen beter waarderen.
Hoe traditionele werkwijzen omgaan met onzekerheid
In softwareprojecten is onzekerheid een gegeven. Het is een voortdurend creatief proces. Dat betekent dat je voortdurend leert wat klanten willen en uitzoekt hoe lang dingen duren. Wanneer we de volledige scope, het budget en de planning van een project vooraf vastleggen, laten we geen ruimte voor deze onbekende factoren. Deze starheid leidt tot problemen, omdat leiders “dat wisten we niet” vaak als een excuus zien, waardoor open gesprekken over onzekerheden worden ontmoedigd.
Dit creëert een vals gevoel van controle. Teams doen alsof ze zekerheid hebben om aan de verwachtingen van leiders te voldoen, ook al is dat niet zo. Iedereen speelt mee in deze fictie en ontwijkt de werkelijke problemen.
Er is nog een psychologisch effect dat de impact van al het bovenstaande versterkt: het toepassen van agile methoden, die nieuw en anders zijn, veroorzaakt ongemak vanwege onze voorkeur voor het vertrouwde. Dat uit zich vaak in een geromantiseerde terugblik op het verleden, waarin we idealiseren wat eraan voorafging, juist omdat het contrasteert met wat er nu gebeurt.
In werkelijkheid werden projecten niet altijd op tijd, binnen het budget of volledig afgebakend opgeleverd. Het is gemakkelijker om nieuwe benaderingen te bekritiseren dan om onze ervaringen uit het verleden eerlijk te evalueren.
In de kern is softwareontwikkeling onvoorspelbaar. Wanneer leiders van technische teams zekerheid eisen over omvangrijke projecten, wijst dat op een gebrek aan begrip van de inherente variabiliteit in dit vakgebied. Het geeft ook aan dat het niet acceptabel is om deze onzekerheden te erkennen. Daardoor komen teams in een lastige positie terecht, waardoor ze de waarheid achterhouden. Als gevolg daarvan lijdt iedereen eronder — het team, de leiders en het bedrijf.
Er zijn echter praktische stappen die leiders kunnen nemen om deze onzekerheid te beperken.
Vraag teams niet om te multitasken
Er zit iets bevredigends aan multitasken. Het moedigt ons aan te denken dat we onze tijd optimaal benutten, houdt ons uitgedaagd en geeft het gevoel dat we vooruitgang boeken. Helaas is multitasken, ondanks die voldoening, ineffectief en inefficiënt. Van nature betekent multitasken dat je tegelijkertijd aan meerdere dingen werkt, waardoor het eerste onderdeel op de lijst langzamer wordt afgerond.
Stel je voor dat je drie dingen moet doen. Elk daarvan neemt een week in beslag. Multitasken betekent dat elke taak pas na drie weken wordt voltooid. Niemand krijgt wat diegene wil voordat er drie weken zijn verstreken.
Bij het uitvoeren van één taak tegelijk is er aan het einde van de eerste week iets opgeleverd. Ten minste één persoon of team is tevreden. Aan het einde van de tweede week wordt er nog iets opgeleverd en is weer iemand tevreden. Aan het einde van de derde week is alles opgeleverd. Slechts één persoon heeft drie weken moeten wachten op wat diegene wilde.
Met andere woorden: één taak tegelijk uitvoeren heeft effectief drie weken bespaard. Multitasken verspilt tijd!
Help teams onzekerheid te identificeren en aan te pakken
Je kunt de focus weghalen van tijdlijnen door vragen te stellen die onzekerheid aan het licht brengen. In plaats van je vast te pinnen op deadlines, kun je vragen stellen die onzekerheden blootleggen. Vraag bijvoorbeeld hoe zeker ze ervan zijn dat ze een deadline halen: "Hoe zeker weet je dat dit op tijd wordt afgerond?" Vraag vervolgens door naar een voorzichtiger inschatting: "Wat zou je tijdlijn zijn bij een zekerheid van 95%?" Breng tot slot de grootste onzekerheden in kaart en bespreek manieren om deze te verminderen.
Verleg de focus van rigide tijdlijnen naar het beheersen van de waardevolle maar variabele aspecten van het werk.
Openheid belonen
Er is een zekere kwetsbaarheid nodig om toe te geven dat je iets niet weet. Om van elkaar te kunnen leren, moeten teams bereid zijn toe te geven wat ze niet weten. Om zich prettig te voelen bij het vertellen over hun onzekerheid (de gebieden waarop ze onwetend zijn), moeten ze begrijpen dat onwetendheid nooit wordt bestraft. Toegeven dat je iets niet weet is de eerste stap naar leren.
Het team moet mensen aanmoedigen om te werken aan dingen die ze niet begrijpen en vaardigheden en kennis te halen bij degenen die ze wel begrijpen. Wanneer ze met je delen dat ze iets niet weten, bedank ze dan. Wanneer er iets misgaat, behandel dat dan als een kans om te leren en te groeien, niet als een moment om de schuldige aan te wijzen. Moedig mensen op alle mogelijke manieren aan om opener, vertrouwder en kwetsbaarder te zijn.
Kennisdeling en samenwerking versterken
Onzekerheid in softwareprojecten gaat niet alleen over de aard van het werk; het gaat ook over de dynamiek binnen het team. Vaak berust cruciale kennis bij één persoon, waardoor onzekerheid ontstaat over diens beschikbaarheid. Wat gebeurt er als die persoon ziek wordt of vertrekt? Doorgaans krijgen degenen met de meeste kennis niet alleen het boeiendste werk, maar beïnvloeden ze ook hoe ander werk over het team wordt verdeeld.
Om dit tegen te gaan:
- Verleg de focus van het belonen van individuele kennisdragers naar het aanmoedigen van kennisdeling;
- Vier het wanneer cruciale informatie wordt gedeeld, bijvoorbeeld tijdens informele kennissessies;
- Moedig teamleden aan hun eigen werk te kiezen en waar nodig anderen erbij te betrekken;
- Zet teams niet onder druk om zich te haasten – wanneer teams zich haasten, concentreert het werk zich vaak bij enkele mensen die al veel kennis hebben;
- Streef naar teamwork en bouw onderweg onderlinge banden op en versterk deze.
Stimuleer praktijken zoals programmeren in duo's en groepen en gezamenlijk problemen oplossen. Pas promotiecriteria aan zodat teamwork, het delen van kennis, openheid en lesgeven worden gewaardeerd. Elke stap naar deze nieuwe aanpak draagt bij aan het verbeteren van het algehele proces.
Moedig het team aan om het leiderschap erbij te betrekken
Het is cruciaal om je team aan te moedigen het leiderschap erbij te betrekken. Teams aarzelen vaak om slecht nieuws met het leiderschap te delen uit angst voor negatieve reacties. Ze kunnen problemen verbloemen (d.w.z. watermeloenmetrics creëren) of hopen dat ze onopgemerkt blijven. Slecht reageren op slecht nieuws zorgt er echter alleen maar voor dat je in het duister blijft over echte problemen.
Onzekerheid verminderen betekent dat je haar onder ogen ziet. Het is essentieel dat je team zich op zijn gemak voelt bij het delen van nieuws over tegenslagen of veranderingen, in de wetenschap dat het constructieve ondersteuning krijgt. En niet alleen van jou, maar van alle collega's in het leiderschap. En dat je hen op een constructieve manier helpt ermee om te gaan. Deze aanpak moet niet alleen van jou komen, maar van alle collega's in het leiderschap. Bij het werken aan klantgerelateerde projecten is het essentieel dat softwareteams samenwerken met klantgerichte teams, inclusief hun leiders. Dit houdt in dat voortgang, uitdagingen en successen openlijk worden besproken.
Om voorspelbaardere resultaten te bereiken, moeten leiders zich richten op het verminderen van onzekerheid.
- Stop met verzoeken om multitasking,
- Identificeer gebieden van onzekerheid en pak deze aan,
- Stimuleer openheid, het delen van kennis en samenwerking,
- Moedig je team aan om problemen bij het leiderschap aan te kaarten.
Hoewel ze misschien niet precies weten wanneer een project wordt opgeleverd, is het essentieel dat ze aan de juiste dingen werken en dat zo goed mogelijk doen. Indien nodig kunnen leiders ingrijpen om de reikwijdte te verkleinen, conflicten op te lossen of meer personeel aan te nemen voor voordelen op de lange termijn. Deze aanpak leidt tot betere relaties, betere resultaten en een gelukkiger, effectiever team.
Omarm de kracht van wendbaarheid in leiderschap. Abonneer je op onze nieuwsbrief voor exclusieve inzichten, baanbrekende strategieën en waargebeurde verhalen over het beheersen van wendbaarheid van toonaangevende technische leiders.
