Hoe je je eerste 100 dagen als leider succesvol maakt—met een gratis checklist als leidraad

Hij deelt een checklist voor leiders die valkuilen willen vermijden en vanaf dag één betekenisvolle resultaten willen behalen. Je kunt de 'Checklist voor de eerste 100 dagen' hier downloaden.

1.“Je benadrukt hoe belangrijk het is om een duidelijke, messcherp gerichte missie te hebben. Hoe kunnen leiders volgens jouw ervaring een visie creëren en behouden die weerklank vindt bij hun teams, vooral in moeilijke tijden?”

Zorg ervoor dat de missie aansluit bij de visie en dat zowel de visie als de missie alles aansturen wat de organisatie zegt en doet, waaronder haar financiële doelstellingen, strategische focus, interne en externe berichtgeving, merk, de structuren die de inspanningen van iedereen mogelijk maken en daarop richten, en het bestaande actieplan.

Door op één lijn te blijven wat betreft de strategie en de uitvoering ervan volgens schema te laten verlopen, verenigt de organisatie zich rond haar visie en missie.

2.“Hoe zorg je ervoor dat alle teams volledig op één strategie zijn afgestemd, en welke veelvoorkomende valkuilen moeten leiders in dit proces vermijden? Kun je een voorbeeld geven waarin jouw systeem je hielp om actie te ondernemen ondanks ontbrekende puzzelstukjes?”

Niet verrassend is communicatie essentieel om ervoor te zorgen dat iedereen op één lijn zit wat betreft de strategie. Daarom ben ik er een groot voorstander van om regelmatig algemene bijeenkomsten met mijn bedrijf te houden, zowel fysiek als virtueel. Ik communiceer over drie onderwerpen:

1. Waar we nu staan
2. Waar we naartoe gaan
3. Hoe we daar komen

Tijdens de bijeenkomst neem ik vragen van de aanwezigen aan en beantwoord ik die eerlijk en zo goed mogelijk.

Ik ben CEO geweest en ben dat vandaag nog steeds bij bedrijven die door private equity worden ondersteund. Wanneer ik de leiding over een bedrijf neem, doe ik dat met de opdracht om de waarde ervan te verhogen, waarvoor het bedrijf meestal moet worden getransformeerd.

Per definitie betekent dit dat veel van de puzzelstukjes ontbreken. Dat maakt niet uit. Je hebt niet alle stukjes nodig om te weten wat je moet doen. De belangrijkste stap is om met de organisatie te delen wat je op dit moment weet over de waar-, wat- en hoe-vraagstukken die ik zojuist noemde. 

Wees open tegenover de medewerkers van je bedrijf en onthul het goede, het slechte en het lelijke. Vertel ze vervolgens hoe jij en zij samen de noodzakelijke veranderingen zullen doorvoeren. Ik zet mijn programma in vier stappen uiteen.  

1. Stel een doel. 
2. Formuleer een strategie. 
3. Bouw de structuur die die strategie ondersteunt. 
4. Lanceer een passend actieplan. 

De sleutel tot dit alles, wanneer ik bij een ondermaats presterend bedrijf kom, is om alle vier de stappen binnen 100 dagen af te ronden. Dit betekent niet dat je alle ontbrekende puzzelstukjes moet vinden. Het betekent zeker niet dat je perfectie moet bereiken. We definiëren de tactieken en inspanningen die nodig zijn om het plan uit te voeren. We nemen verstandige, goed geïnformeerde beslissingen en gaan aan de slag.

Vanaf dit punt vul ik de vier stappen aan met wat ik de vier geboden noem:

1. Blijf op schema.
2. Zorg dat er geen verrassingen zijn.
3. Werk datagedreven.
4. Geloof dat resultaten ertoe doen.

Dit zijn de fundamentele principes van effectieve, samenhangende en goed afgestemde strategische uitvoering.

3.“In crisissituaties kan wachten op perfecte gegevens tot nietsdoen leiden. Hoe breng je de behoefte aan gegevens in evenwicht met de urgentie om beslissingen te nemen, en hoe moedig je teams aan om daadkrachtig te handelen wanneer tijd van cruciaal belang is?”

Sommige zakenmensen voelen zich niet prettig bij militaire metaforen en modellen. Dat doe ik wel. Ik vind ze nuttig. Misschien komt dat doordat ik veteraan ben van de Amerikaanse marine. Misschien komt het doordat zowel militaire als zakelijke leiders te maken hebben met zeer dynamische situaties waarin veel op het spel staat. 

Wat het wachten op “perfecte gegevens” of welke vorm van perfectie dan ook betreft, schreef de succesvolste commandant van de Tweede Wereldoorlog, generaal George S. Patton: “Het beste is de vijand van het goede. Daarmee bedoel ik dat een goed plan dat nu krachtig wordt uitgevoerd beter is dan een perfect plan volgende week. Oorlog is iets heel eenvoudigs, en de bepalende eigenschappen zijn zelfvertrouwen, snelheid en durf. Geen van deze zaken kan ooit perfect zijn, maar ze kunnen wel goed zijn.”

Luister, gezond verstand zegt je dat je, als je huis in brand staat, de vlammen moet blussen, en dat je, als je boot zinkt, de lekken moet dichten. De meeste bedrijfssituaties zijn echter minder duidelijk existentieel, en een andere militaire figuur had een goede vuistregel om te bepalen wanneer, of en hoe je moet reageren. 

In 1954, toen generaal Dwight D. Eisenhower president Eisenhower was, legde hij zijn snelle en eenvoudige prioriteringskader uit: “Ik heb twee soorten problemen,” zei hij, “de urgente en de belangrijke. De urgente zijn niet belangrijk, en de belangrijke zijn nooit urgent.” Steven Covey leende dit idee en maakte er de zogenoemde Eisenhower-matrix van. Je kunt het opzoeken, maar dit is de kern. 

Er zijn vier categorieën situaties:

1. De Urgente en Belangrijke zijn crises en projecten met deadlines die nu beheerd moeten worden. 
2. De Niet-urgente en Belangrijke zijn situaties en taken die, hoewel ze impact hebben, niet door deadlines worden bepaald. Deze verdienen aandacht. 
3. De Urgente en Niet-belangrijke zijn taken en situaties die tijdgebonden zijn, maar geen grote gevolgen hebben. De juiste reactie hierop is om niet te reageren. 
4. Ten slotte is er de Niet-belangrijke en Niet-urgente, die allerlei druk werk en trivialiteiten omvat. Ook dergelijke tijdvreters moeten worden vermeden.

Een crisis, of in sommige gevallen een kans, vereist urgente (tijdige) actie. Laat je inspireren door Patton en handel nu, in de wetenschap dat niets doen in situaties die zowel urgent als belangrijk zijn vrijwel zeker meer schade zal veroorzaken dan handelen op basis van onvolledige gegevens. 

Je kunt niets doen niet aanpassen of verbeteren, maar je kunt wel actie evalueren en aanpassen. Neem je geen beslissing, dan lever je jezelf en je organisatie uit aan het lot, chaos of de handen van anderen. Neem je de verkeerde beslissing, dan kun je die corrigeren met de juiste beslissing op basis van de gegevens die je rechtstreeks uit je eigen fouten hebt verzameld.

4.“Moeilijke gesprekken over ondermaatse prestaties worden vaak vermeden, maar je suggereert dat ze cruciaal zijn voor een succesvol herstel. Welk advies heb je voor leiders die moeite hebben om deze moeilijke gesprekken te beginnen?”

Als leider moet je iedereen eerlijk en respectvol behandelen. Daarover valt niet te onderhandelen. Je bent echter geen ouder, echtgenoot, broer of zus, of vriend van je werknemers. Als werknemers krijgen zij het eigenaarschap over en de verantwoordelijkheid voor een duidelijk omschreven prestatieniveau in duidelijk omschreven taken, projecten, afdelingen en functies. 

Wanneer werknemers dat niveau niet halen, moeten zij worden geïnformeerd, begeleid, gecoacht en misschien verder worden opgeleid. Het management is verantwoordelijk voor en aanspreekbaar op het nemen van deze corrigerende maatregelen. De kans is groot dat ze een positief resultaat hebben, waardoor je dus geen aanleiding hebt voor wat inderdaad een pijnlijk gesprek kan zijn.

Niet iedereen slaagt echter. Niet iedereen kan het vereiste prestatieniveau en de vereiste productiviteit leveren, zelfs niet na coaching en training. In dat geval is een gesprek over ondermaatse prestaties noodzakelijk.

Mensen “repareren” is niet de taak van een leider, wat goed is, omdat mensen niet kunnen worden “gerepareerd”. Hun gedrag, prestaties en resultaten kunnen vaak wel worden verbeterd. In het bedrijfsleven is het altijd beter om alleen te meten wat kan worden verbeterd.

Richt het gesprek op prestaties. In de mate waarin je de resultaten objectief kunt kwantificeren, moet je dat doen en je daarop richten. Geef geen persoonlijkheidsbeoordeling. Scheld niet. Kleineer niet. Maar bied ook geen excuses aan. 

Definieer in plaats daarvan het niveau en de aard van de resultaten die jij en de gemeenschap—de belanghebbenden in het bedrijf, waaronder klanten—verwachten. Bied hulp aan als je denkt dat die nuttig en van strategische waarde zal zijn.

Spreek een termijn af waarbinnen de vastgestelde verbetering moet zijn bereikt. Als jij en de werknemer het niet eens kunnen worden over de voorwaarden, behandel deze uitkomst dan zoals elke andere onderhandeling die niet tot een akkoord leidt. Het is een zakelijke beslissing en je bent verantwoording verschuldigd aan alle belanghebbenden.

Net als het teamlid dat ondermaats presteert, hebben ook zij gevoelens. Bovendien zijn er meer van hen.

5.“Je pleit ervoor om je te richten op de 20% van de inspanningen die 80% van de resultaten opleveren. Kun je een voorbeeld geven waarin het toepassen van dit principe de prestaties van een team heeft veranderd of een complexe situatie heeft helpen vereenvoudigen? Hoe help je iemand prioriteit te geven aan de juiste 20% wanneer die wordt overspoeld door eisen van alle kanten?”

Je richten op de 20% van de inspanningen die 80% van de resultaten opleveren is niet mijn idee; het is een natuurwet, die werd ontdekt door de Italiaanse socioloog, politicoloog, econoom en tuinier Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923). Hij verbouwde zijn eigen groenten, waaronder erwten, die hij liefdevol verzorgde en nauwlettend observeerde. 

Het viel hem op dat slechts een minderheid van zijn erwtenplanten levensvatbare peulen produceerde. Omdat hij econoom was, rekende hij het uit en ontdekte hij dat ongeveer 20% van zijn planten seizoen na seizoen verantwoordelijk was voor 80% van zijn erwtenpeulen.

Deze verhouding bleef hem bij en hij begon een grote verscheidenheid aan andere verschijnselen te onderzoeken om te zien of 80/20 elders in de wereld van toepassing was.  Hij ontdekte dat de verhouding van 80/20 die voor zijn erwtenplanten gold, van toepassing was op alles, van de verdeling van rijkdom en land onder de bevolking van Italië tot de Italiaanse industriële productie en in feite op vrijwel elk systeem of proces waarvan de input en resultaten konden worden gekwantificeerd.

Vrijwel elke managementbeslissing die we nemen, wordt beïnvloed of zelfs bepaald door deze natuurwet, die sommigen de Wet van de Kritieke Weinigheid en de Triviale Veelheid noemen. Managers of leiders die hun bedrijf willen begrijpen en verbeteren, zouden de 80/20-regel moeten bestuderen.

Bereken de cijfers voor je eigen bedrijf en je zult ontdekken dat ongeveer 80% van wat je bereikt, voortkomt uit slechts 20% van de tijd die je eraan besteedt. 

Het omgekeerde is ook waar: ongeveer 80% van je inzet in tijd en moeite levert een relatief triviaal resultaat op en zorgt slechts voor 20% meetbare productiviteit. Gelukkig kun je, zodra je je bewust wordt van deze onevenredige verdeling, er proactief voordeel uit halen. Met behulp van een 80/20-analyse kun je de kritieke 20% onderscheiden van de triviale 80% en je kostbare middelen opnieuw toewijzen om de 20% meer dan optimaal te bedienen, en zo zowel de brutomarge als de winst te verhogen. 

Met diezelfde analyse kun je middelen ook strategischer toewijzen aan de onderste 80% van je klanten en producten, wat daar tot een sterk verbeterde groei leidt.

De analyse helpt je ook om afscheid te nemen van je minst presterende klanten en producten. (Sommige klanten kun je maar beter kwijtraken.) De 80/20-regel is ook een waardevol perspectief om de productiviteit van je personeel te meten en op basis daarvan opdrachten toe te wijzen en andere strategische personeelsbeslissingen te nemen.

6. Waarom lukt het volgens jou zoveel leiders niet om in hun eerste 100 dagen een duidelijke visie vast te stellen, ook al weten ze hoe belangrijk dat is? Speelt er een diepere angst of aarzeling mee?

Ik heb nog nooit een leider ontmoet die niet wilde slagen. Maar mijn ervaring is dat velen banger zijn om te falen dan dat ze gedreven worden om te winnen. Die angst kan ertoe leiden dat ze terugvallen op wat zij de “lange termijn” noemen—het nastreven van perfectie, waarvan ze beweren dat het tijd kost.

Het probleem? Bedrijven die het moeilijk hebben, hebben geen tijd. En perfecte bedrijven? Ik moet het eerste nog zien.

Veel leiders zijn gefixeerd op het opbouwen van iets “groots”—iets dat standhoudt. Ze laten zich inspireren door boeken als Van goed naar geweldig en Gebouwd om lang mee te gaan, met het oog op een nalatenschap. Maar wanneer je een bedrijf probeert te herstellen, heb je niet de luxe van tientallen jaren.

De leiderschapscultuur waar ik vandaan kom—private equity—is gebaseerd op een ander model: bouwen om te verbeteren, bouwen om te groeien, bouwen om te verkopen. Snel. Het gaat er niet om langetermijnwaarde te verwaarlozen; het gaat erom je te richten op wat je nu kunt meten en veranderen.

Dat betekent niet dat elke CEO zijn bedrijf moet verkopen. Maar door je bedrijf te beschouwen als een product—als iets dat je binnen een duidelijk tijdsbestek waardevoller kunt maken—ga je scherper nadenken. In private equity betekent dat doorgaans dat je de waarde in vijf jaar verdrievoudigt.

Dat is de mentaliteit: sterk beginnen in de eerste 100 dagen en gedurende vijf jaar toewerken naar meetbare impact.

Samuel Johnson zei: “Wanneer een man weet dat hij binnen twee weken zal worden opgehangen, concentreert dat zijn geest wonderbaarlijk.” Hetzelfde geldt hier. Denken met zo’n gevoel van urgentie brengt helderheid, focus en vaart—en zo groeien bedrijven.

7. “Het klinkt alsof de eerste 100 dagen een leider kunnen maken of breken. Is het mogelijk om echt te herstellen van deze fouten als ze zich vroeg voordoen, of belemmeren ze de effectiviteit van een leider blijvend?”

Ik veronderstel dat de eerste 100 dagen een leider kunnen breken, maar in deze geconcentreerde periode liggen veel meer kansen dan risico’s.

Daar zijn twee redenen voor:

1) De kans om een grote impact te maken is aanzienlijk. Het nodigt de leider uit om met energie en durf leiding te geven. Als het bedrijf in wanhopige omstandigheden verkeert, heeft het leiderschap het voordeel dat het vertrouwen kan opbouwen vanuit de wetenschap dat niemand ooit uit een kelder is gevallen.

2) Het tweede voordeel van de eerste 100 dagen is dat het inderdaad mogelijk is om te herstellen van vroeg gemaakte fouten, juist omdat ze vroeg zijn gemaakt. De tijd staat aan jouw kant.

Je eerste 100 dagen bepalen de koers. De raad van Bill Canady komt neer op een eenvoudige waarheid: actie verslaat elke keer perfectie. Of het nu gaat om moeilijke gesprekken direct aan te gaan, je volledig te richten op de enkele kritieke taken die grote resultaten opleveren, of je team achter een duidelijke visie te verenigen, de keuzes die je vroeg maakt, bepalen je nalatenschap als leider. 

Bekijk de 'Checklist voor de eerste 100 dagen' en abonneer je op de nieuwsbrief van The CTO Club voor meer inzichten!