Managers die met angst leidinggeven, geloven vaak dat hun stijl resultaten oplevert, maar dat is op zijn best vrijwel zeker een kortzichtige kijk. Er is volop onderzoek en anekdotisch bewijs dat op angst gebaseerde benaderingen meer kwaad dan goed doen als het gaat om productiviteit en innovatie.
Uit een enquête onder 2.500 bedrijfsleiders bleek dat op angst gebaseerde werkculturen jaarlijks $36 miljard aan verloren productiviteit kosten. Afzonderlijk onderzoek van het adviesbureau McKinsey wees uit dat slechts 11% van de bedrijven met een cultuur waarin veel angst heerst, voldoet aan de definitie van het bureau van toonaangevende innovators, tegenover 56% van de bedrijven met weinig angst.
Soms ligt het niet eens per se aan de baas: sommige werknemers zijn van nature bang om een fout te maken of hun manager op een andere manier van streek te maken, en daar zijn logische redenen voor: Als mijn baas niet tevreden is over mij of mijn prestaties, kan dat me promoties, salarisverhogingen en andere kansen kosten – of zelfs mijn baan.
Noem het execuphobie – de angst of terughoudendheid van rechtstreekse medewerkers om open en eerlijk te spreken met hun managers en leidinggevenden, wat op zijn beurt hun bereidheid kan beperken om proactief te zijn, samen te werken met collega’s, risico’s te nemen en meer.
Execuphobie kan bijzonder problematisch zijn voor technologieleiders die innovatie, snelheid en een algemene bereidheid om groot te denken hoog in het vaandel hebben – je kunt niet echt beweren dat je die zaken waardeert als je team doodsbang voor je is.
Dus wat doe je als je team om je heen loopt te laveren? We delen graag wat nuchter advies over hoe je het probleem kunt oplossen. Laten we eerst enkele veelvoorkomende symptomen van execuphobie uitpakken – en bekijken waarom het een probleem is dat de moeite waard is om op te lossen.
Execuphobie: waardoor ontstaat het & waarom is het een probleem?
Execuphobie kan om verschillende redenen ontstaan. Daaronder vallen natuurlijk daadwerkelijke bangmakerij of bestraffende managementstijlen. Het kan ook vaak voortkomen uit minder voor de hand liggende oorzaken, waaronder:
- Slechte (of zeer beperkte) communicatie: Bij gebrek aan duidelijke, betrouwbare informatie vullen mensen de leemtes vaak in met hun eigen aannames en ideeën. Stilte (van jouw kant) kan op zichzelf al angst oproepen – de baas zal wel niet tevreden zijn over hoe ik de dingen aanpak.
- Gebrek aan transparantie: Leidinggevenden moeten moeilijke en soms impopulaire beslissingen nemen. Dat hoort bij het werk. Het doel is hier niet om iedereen altijd tevreden te stellen. Maar wanneer mensen de redenen achter die beslissingen niet kennen of begrijpen – het ‘waarom’ achter het ‘wat’ – ontstaat er van nature een neiging om communicatie en besluitvorming van de leiding te vermijden of zich ertegen te verzetten.
- Ervaren machtsafstand: Hoe groter de afstand tussen jou en teamleden in het organisatieschema, hoe meer ruimte er is voor angst om te groeien. Een juniorontwikkelaar kan een geweldig idee hebben voor een nieuw project, maar geïntimideerd zijn door het vooruitzicht om dit ter sprake te brengen tijdens een vergadering waarin jij of andere leidinggevenden aanwezig zijn.
Of het nu opzettelijk of onbedoeld is, angst kan mensen op korte termijn motiveren, maar meestal tegen onhoudbare kosten op de lange termijn. Angst leidt tot allerlei negatieve uitkomsten: hoog personeelsverloop, burn-out, een gebrek aan creativiteit, een gebrek aan samenwerking, elkaar de schuld geven en andere tekenen van een ongezonde teamcultuur.
Het betekent waarschijnlijk ook dat je leidinggevende beslissingen neemt zonder een volledig en eerlijk beeld van de werkelijkheid. Als iedereen tijdens vergaderingen doorgaans alleen maar instemmend knikt of een duimpje omhoog geeft in het Slack-kanaal, kan dat een waarschuwing zijn dat mensen bang zijn om goede ideeën te delen, lastige vragen te stellen of risico’s te nemen – of dat ze gewoon geen slecht nieuws aan de baas willen brengen omdat ze bang zijn voor negatieve gevolgen. Dat verlaagt niet alleen het plafond voor je team, maar voor de hele organisatie.
5 strategieën om execuphobie uit te bannen
Laten we nu vijf praktische strategieën bespreken om angst te verminderen en zo communicatie, samenwerking, creatieve probleemoplossing en de vormen van risicobereidheid die echte technische innovatie opleveren, te bevorderen. Geen van deze strategieën is een magische spreuk die alles zal genezen wat je team mankeert, want je runt een echt team en een echt bedrijf, je schrijft geen fantasyroman.
1. Geef het goede voorbeeld: In plaats van mensen te micromanagen of een aanpak van bevel en controle te hanteren, laat je het gedrag zien dat je wilt zien. Dat begint eenvoudig genoeg met het besef dat je woorden ertoe doen – heel veel.
“Je moet je er zeer bewust van zijn dat jouw reactie op mensen, als technologieleider, veel gewicht in de schaal legt,” zegt Ben Slater, de VP & GM bij NetApp Instaclustr. Slater was tien jaar lang CPO van het bedrijf voordat hij onlangs zijn huidige functie op zich nam. “Dat geldt zowel voor de onmiddellijke perceptie wanneer iemand informatie naar voren brengt, als voor het voorbeeld dat [jouw reactie] voor anderen stelt. Kortom: geef het goede voorbeeld.”
Een enkele uitbarsting tegen een teamlid kan bijvoorbeeld weken of zelfs maanden een huiveringwekkend effect hebben.
2. Laat interpersoonlijke problemen niet etteren: Naast het voordoen van het soort communicatie en samenwerking dat je wilt zien, is het ook belangrijk om proactief te coachen en leiding te geven wanneer je ongewenst gedrag opmerkt, vooral als je andere managers van mensen in je team hebt. Dat helpt een omgeving te creëren van zowel openheid als verantwoordelijkheid.
“Het is belangrijk om problemen snel aan te pakken,” zegt Slater. “Je kunt het niet door de vingers zien wanneer je slecht gedrag van techleiders en anderen in je team ziet, zelfs niet als het per ongeluk gebeurt. Handel het respectvol en achter de schermen af, maar zorg ervoor dat je verwachtingen ten aanzien van gedrag duidelijk zijn en indien nodig worden herhaald.”
3. Zorg voor duidelijke feedbacklussen: Sommige mensen delen mogelijk geen goede ideeën of eerlijke feedback omdat ze niet het gevoel hebben dat ze daarvoor de juiste kanalen hebben. Overweeg regelmatige, gestructureerde communicatiemethoden met de leiding in te stellen – zoals AMA's, Q&A's, korte enquêtes en korte stand-upvergaderingen – die openhartigheid uitnodigen en eerlijkheid en openheid belonen.
4. Beloon eerlijkheid & openheid: Bevestig en beloon alle soorten constructieve feedback – niet alleen het goede nieuws en de “ja-zeggers”. Als je alleen positief nieuws benadrukt, ontstaat het gevoel dat onenigheid ongewenst is, zelfs als je niet actief probeert afwijkende standpunten de kop in te drukken.
5. Bouw psychologische veiligheid op: Psychologische veiligheid is in wezen het tegenovergestelde van angst voor leidinggevenden – iemand gelooft dat diegene zich kan uitspreken, problemen proactief kan aanpakken en conflicten kan oplossen (in plaats van ze te vermijden) zonder angst voor represailles. Hoewel je niet zomaar met je vingers kunt knippen en dit tevoorschijn kunt toveren, kun je er na verloop van tijd wel in investeren om psychologische veiligheid voor je teams te creëren. Elk van de bovenstaande ideeën is daar een voorbeeld van, maar houd het daar niet bij. Je kunt managers bijvoorbeeld professionele training aanbieden over hoe ze op een gezonde manier met onenigheid en tegengeluid kunnen omgaan.
Overweeg ook manieren waarop je psychologische veiligheid kunt opbouwen die specifiek zijn voor jouw team en bedrijf. Slater deelt een mooi voorbeeld van NetApp Instaclustr:
Inzicht uit de sector
Een specifiek gebied waarop we bewust werken aan het opbouwen van psychologische veiligheid is wanneer medewerkers voor het eerst bijdragen aan opensourceprojecten. Dit kunnen intimiderende omgevingen zijn, omdat je werk zichtbaar is voor de hele wereld en je vaak samenwerkt met wereldwijd erkende experts. Om deze drempel te overwinnen, hebben we een programma met de naam “Paden voor bijdragen aan opensourceprojecten” geïmplementeerd. Daarbij begeleiden we mensen als groep bij het leren over opensourcepraktijken en ondersteunen we hen vervolgens bij het leveren van hun eerste bijdragen, terwijl ze worden begeleid door ervaren opensourcebijdragers.
Wat nu?
Er is geen lichtschakelaar die je kunt omzetten en geen toverstaf waarmee je kunt zwaaien om een gezonde, open cultuur te creëren waarin mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken en echt samen te werken en te innoveren. Dat geldt des te meer als je begint vanuit een situatie waarin angst voor leidinggevenden wijdverbreid is.
Begin klein en bouw het in de loop van de tijd op. Hier is een voorbeeld van een doel: voer binnen de komende 90 dagen ten minste één verbetering van een feedbacklus door en geef daar opvolging aan met eerlijke inbreng, feedback en aanmoediging. Dat geeft je een tastbaar beginpunt en een gerichte manier om te laten zien dat je echt toegewijd bent aan verandering, in plaats van alleen maar te zeggen dat je toegewijd bent aan verandering.
Abonneer je op de nieuwsbrief van The CTO Club voor meer inzichten over leiderschap.
