De verborgen kosten van angst voor leidinggevenden (en hoe je die wegneemt)
Managers die leidinggeven vanuit angst geloven vaak dat hun stijl resultaten oplevert, maar dat is op zijn best vrijwel zeker een kortzichtige kijk. Er is volop onderzoek en anekdotisch bewijs dat op angst gebaseerde benaderingen meer kwaad dan goed doen als het gaat om productiviteit en innovatie.
Uit een onderzoek onder 2.500 bedrijfsleiders bleek dat op angst gebaseerde werkculturen jaarlijks $36 miljard aan verloren productiviteit kosten. Afzonderlijk onderzoek van adviesbureau McKinsey wees uit dat slechts 11% van de bedrijven met een cultuur waarin veel angst heerst, voldoet aan de definitie van toonaangevende innovators van het bureau, tegenover 56% van de bedrijven met weinig angst.
Soms ligt het zelfs niet per se aan de baas: Sommige werknemers zijn van nature bang om een fout te maken of hun manager op een andere manier van streek te maken, en daar zijn logische redenen voor: Als mijn baas niet tevreden is over mij of mijn prestaties, kan dat me promoties, salarisverhogingen en andere kansen kosten – of zelfs mijn baan.
Want more from The CTO Club?
Create a free account to finish this piece and join a community of CTOs and engineering leaders sharing real-world frameworks, tools, and insights for designing, deploying, and scaling AI-driven technology.
Have an account? Log In
Noem het execuphobia – de angst of terughoudendheid van directe medewerkers om open en eerlijk te spreken met hun managers en leidinggevenden, wat vervolgens hun bereidheid kan beperken om proactief te zijn, samen te werken met collega’s, risico’s te nemen en meer.
Execuphobia kan bijzonder problematisch zijn voor technologieleiders die innovatie, snelheid en een algemene bereidheid om groot te denken hoog in het vaandel hebben – je kunt niet echt beweren dat je die zaken belangrijk vindt als je team doodsbang voor je is.
Dus wat doe je als je team op eieren loopt wanneer jij in de buurt bent? Wij delen graag praktisch advies zonder poespas over hoe je het probleem kunt oplossen. Laten we eerst enkele veelvoorkomende symptomen van execuphobia uitpakken – en uitleggen waarom het de moeite waard is om dit probleem op te lossen.
Execuphobia: Waardoor wordt het veroorzaakt & waarom is het een probleem?
Execuphobia kan om verschillende redenen ontstaan. Daaronder vallen natuurlijk daadwerkelijke bangmakerij of bestraffende managementstijlen. Het kan ook vaak voortkomen uit minder voor de hand liggende oorzaken, waaronder:
- Slechte (of zeer beperkte) communicatie: Bij gebrek aan duidelijke, betrouwbare informatie hebben mensen de neiging de open plekken in te vullen met hun eigen aannames en ideeën. Stilte (van jouw kant) kan op zichzelf al angst oproepen – de baas zal wel ontevreden zijn over de manier waarop ik de dingen aanpak.
- Gebrek aan transparantie: Leidinggevenden moeten moeilijke en soms impopulaire beslissingen nemen. Dat hoort bij de functie. Het doel is niet om iedereen altijd tevreden te stellen. Maar wanneer mensen de redenen achter die beslissingen niet kennen of begrijpen – het “waarom” achter het “wat” – ontstaat er een natuurlijke neiging om communicatie en besluitvorming vanuit de leiding te vermijden of daar weerstand tegen te bieden.
- Waargenomen machtsafstand: Hoe groter de afstand tussen jou en teamleden in het organigram, hoe meer ruimte er is voor angst om te groeien. Een juniorontwikkelaar kan een geweldig idee hebben voor een nieuw project, maar geïntimideerd zijn door het vooruitzicht om het ter sprake te brengen tijdens een vergadering waarin jij of andere leidinggevenden aanwezig zijn.
Of angst nu opzettelijk of per ongeluk wordt ingezet, op de korte termijn kan deze mensen motiveren, maar op de lange termijn meestal tegen onhoudbare kosten. Angst leidt tot allerlei negatieve uitkomsten: een hoog personeelsverloop, burn-out, een gebrek aan creativiteit, een gebrek aan samenwerking, elkaar de schuld geven en andere tekenen van een ongezonde teamcultuur.
Het betekent waarschijnlijk ook dat je beslissingen op directieniveau neemt zonder een volledig en eerlijk beeld van de werkelijkheid. Als iedereen tijdens vergaderingen meestal instemt of in het Slack-kanaal een duimpje omhoog geeft, kan dat een waarschuwing zijn dat mensen bang zijn om goede ideeën te delen, lastige vragen te stellen of risico’s te nemen – of dat ze de baas simpelweg geen slecht nieuws willen brengen omdat ze bang zijn voor negatieve gevolgen. Dat verlaagt niet alleen het plafond voor je team, maar voor de hele organisatie.
5 strategieën om execuphobia uit te bannen
Laten we nu vijf praktische strategieën bekijken om angst te verminderen en tegelijkertijd communicatie, samenwerking, creatieve probleemoplossing en de soorten risicobereidheid te stimuleren die echte technologische innovatie voortbrengen. Geen van deze strategieën is een magische spreuk die alles geneest wat je team mankeert, want je leidt een echt team en een echt bedrijf, geen fantasyroman.
1. Geef het goede voorbeeld: Geef het gedrag dat je wilt zien zelf het goede voorbeeld, in plaats van mensen te micromanagen of een bevel-en-controlebenadering te hanteren. Dit begint eenvoudig genoeg met de herinnering dat je woorden ertoe doen – heel veel.
“Je moet je er zeer bewust van zijn dat je reactie op mensen als technologieleider veel gewicht in de schaal legt,” zegt Ben Slater, de VP & GM bij NetApp Instaclustr. Slater was 10 jaar lang CPO van het bedrijf voordat hij onlangs zijn huidige functie aanvaardde. “Dat geldt zowel voor de directe perceptie wanneer iemand informatie deelt, als voor het voorbeeld dat [jouw reactie] aan anderen geeft. Kortom, geef het goede voorbeeld.”
Een enkele uitbarsting tegen een teamlid kan bijvoorbeeld weken of zelfs maanden een verlammend effect hebben.
2. Laat interpersoonlijke problemen niet escaleren: Naast het voorbeeld geven van het type communicatie en samenwerking dat je wilt zien, is het ook belangrijk om proactief te coachen en leiding te geven wanneer je ongewenst gedrag opmerkt, vooral als je andere leidinggevenden in je team hebt. Dat helpt een omgeving te creëren waarin zowel openheid als verantwoordelijkheid centraal staan.
“Het is belangrijk om problemen snel aan te pakken,” zegt Slater. “Je kunt het niet door de vingers zien wanneer je slecht gedrag opmerkt bij technologieleiders en anderen in je team, zelfs als het per ongeluk gebeurt. Pak het respectvol en achter de schermen aan, maar zorg ervoor dat je verwachtingen rond gedrag duidelijk zijn en waar nodig worden herhaald.”
3. Zorg voor duidelijke feedbacklussen: Sommige mensen delen misschien geen goede ideeën of eerlijke feedback omdat ze het gevoel hebben dat ze daarvoor niet over de juiste kanalen beschikken. Overweeg regelmatige, gestructureerde communicatiemethoden met het leiderschap in te stellen – zoals AMA's, Q&A's, korte enquêtes en korte stand-upvergaderingen – die openhartigheid stimuleren en eerlijkheid en openheid belonen.
4. Beloon eerlijkheid & openheid: Erken en beloon alle soorten constructieve feedback – niet alleen het goede nieuws en de “ja’s”. Als je alleen positief nieuws benadrukt, ontstaat het gevoel dat onenigheid ongewenst is, zelfs als je niet actief probeert afwijkende standpunten de kop in te drukken.
5. Bouw psychologische veiligheid op: Psychologische veiligheid is in wezen het tegenovergestelde van angst voor leidinggevenden – iemand gelooft dat diegene zich kan uitspreken, problemen proactief kan aanpakken en conflicten kan oplossen (in plaats van ze te vermijden) zonder angst voor represailles. Hoewel je niet zomaar met je vingers kunt knippen of met een toverstaf kunt zwaaien om dit te creëren, kun je er na verloop van tijd wel in investeren om psychologische veiligheid voor je teams op te bouwen. Elk van de bovenstaande ideeën is daar een voorbeeld van, maar stop daar niet. Je kunt managers bijvoorbeeld professionele training bieden in het op een gezonde manier omgaan met meningsverschillen en afwijkende standpunten.
Overweeg ook manieren waarop je psychologische veiligheid kunt opbouwen die specifiek zijn voor je team en bedrijf. Slater deelt een mooi voorbeeld van NetApp Instaclustr:
Wat nu?
Er is geen lichtschakelaar die je kunt omzetten en geen toverstaf waarmee je kunt zwaaien om een gezonde, open cultuur te creëren waarin mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken en echt samen te werken en te innoveren. Dat geldt des te meer als je begint in een situatie waarin angst voor leidinggevenden wijdverbreid is.
Begin klein en bouw het geleidelijk op. Hier is een voorbeeld van een doel: voer binnen de komende 90 dagen ten minste één verbetering in een feedbacklus door en volg die op met eerlijke input, feedback en aanmoediging. Dat geeft je een concreet startpunt en een gerichte manier om te laten zien dat je echt toegewijd bent aan verandering, in plaats van alleen te zeggen dat je toegewijd bent aan verandering.
Abonneer je op de nieuwsbrief van The CTO Club voor meer inzichten over leiderschap.
