Kulturgapet som kveler smidig utvikling

På 24-årsdagen for Agile-manifestet er det tydelig at selv om Agile-praksiser har fått innpass i mange organisasjoner, er det altfor mange som fortsatt bommer. 

Et reelt problem med Agile er ikke rammeverket – det er kulturavstanden. Altfor mange selskaper krysser av for Agile-punktene, men overser fullstendig det holdningsskiftet som får Agile til å fungere. Når team bare utfører rutinene, ender de opp med alle Agile-ritualene, men ingen av resultatene.

En McKinsey-studie fremhever at kulturelle utfordringer forekommer mer enn dobbelt så ofte som andre sentrale hindringer i Agile-transformasjoner. Dette understreker at innføring av Agile-praksiser kan føre til fiasko uten et grunnleggende kulturskifte.

Agile fungerer i praksis når tillit, tilpasningsevne og kontinuerlig forbedring ikke bare er noe man snakker om – men måten arbeidet faktisk blir gjort på. Jeg skal vise hvordan du kan utvikle en ekte Agile-kultur som gir konkrete resultater og holder arbeidsplassen tilpasningsdyktig.

Å praktisere Agile kontra å være Agile

Du ser teamet ditt gjennomføre sprinter, holde daglige standups og administrere oppgavelister samvittighetsfullt, men til tross for denne innsatsen finner de seg fortsatt fast i de samme ineffektivitetene og frustrasjonene som før. Hva er grunnen? De praktiserer Agile uten virkelig å være Agile.

"Hvis du noen gang har sett parkour-scenen fra The Office, kan den minne deg om et teams første forsøk på smidighet. Slik Michael Scott og kollegene hans som prøver seg på parkour viser, er det én ting å ganske enkelt etterligne prinsipper. Men å kunne endre kurs og tilpasse prioriteringer raskt og effektivt basert på tilbakemeldinger og behov i sanntid, er noe helt annet – og langt mer krevende –.

Team har arbeidet med deler av Agile siden Manifestet for agil programvareutvikling ble introdusert. Nå har de fleste organisasjoner tatt skritt mot smidige team – selv om de, som i eksempelet ovenfor, bare slenger rundt seg med begreper som Scrum, Kanban og sprinter." -Sara Eaton, administrerende direktør, Slalom

Å ta i bruk Agile-ritualer uten å tilegne seg prinsippene som ligger til grunn for metoden, er ineffektivt. Altfor mange team behandler Agile som et skjold mot usikkerhet i stedet for en måte å håndtere den systematisk på. 

“Når team møter usikkerhet direkte, kan de håndtere den mer effektivt. Det kan virke som om usikkerheten øker, men i virkeligheten blir den gradvis redusert og gjort mer synlig.” - Noah Cantor, coach innen teknologiledelse

Team som ikke forstår dette, forveksler Agile med kaos og går tilbake til rigid planlegging – og går dermed glipp av hele poenget.

Så hvordan kan du være agil?

• Mennesker fremfor verktøy (seriøst, det står i manifestet) – Hvis teamets første instinkt når de møter en hindring, er å kjempe med Jira i stedet for å ha en samtale på fem minutter, er noe galt. Agile trives med menneskelig samhandling. Verktøy hjelper, men de bør aldri bli en krykke. Få folk til å snakke sammen, løse problemer i fellesskap og samarbeide i sanntid.
• Få Agile til å fungere for dere (ikke omvendt) – Ikke tving teamet ditt inn i et rigid Agile-rammeverk bare fordi en konsulent har sagt det. Hvis daglige standups føles som bortkastet tid, kan du justere dem. Hvis sprinter på to uker er for korte til å gi meningsfull fremgang, kan du tilpasse dem. De beste Agile-teamene følger ikke regelboken blindt – de får reglene til å fungere for seg.

Agile fungerer når det praktiseres, ikke bare utføres. Fokuser på det grunnleggende, fjern det som ikke hjelper teamet, og bygg en kultur som gjør smidighet til en selvfølge.

Agile som etterligningskult

Under andre verdenskrig observerte noen melanesere at militært personell mottok rikelig med forsyninger via luft og sjø. Etter krigen bygde de, i håp om å tiltrekke seg lignende leveranser, etterligninger av flystriper og utførte ritualer som etterlignet soldatene, fordi de trodde at disse handlingene ville bringe dem varer. Dette førte til begrepet "cargo cult", som beskriver praksisen med å gjenskape atferd uten å forstå de underliggende prinsippene, i håp om å oppnå de samme resultatene.

"Agile som etterligningskult" beskriver organisasjoner som bare innfører Agile i navnet. De gir roller nye navn og døper faser på nytt for å høres Agile ut, men fortsetter med de gamle prosessene sine. Denne overfladiske endringen fokuserer på utseendet i stedet for å omfavne Agile-prinsippene, og derfor blir implementeringene ineffektive.

I bunn og grunn handler smidig metodikk om mer enn prosesser. Organisasjoner må bygge en kultur der teamene har frihet til å ta beslutninger, stoler på hverandre og hele tiden ser etter måter å bli bedre på.

Ledelsens rolle i kulturell transformasjon

En annen stor hindring for reell innføring av smidig metodikk er gammeldags hierarki. Teamene blir bedt om å være fleksible, selvorganiserende og myndiggjorte – men ledelsen klamrer seg fortsatt til ovenfra-og-ned-styring, langsomme beslutninger og flere lag med godkjenninger. 

En slik kulturkollisjon kveler smidigheten før den i det hele tatt får sjansen til å fungere. Hvis ledelsen ikke er villig til å tilpasse seg, vil ingen mengde sprinter eller standup-møter gjøre en bedrift virkelig smidig.

Og det handler ikke bare om kontroll – det handler også om komfort. Smidige metoder føles uvante, og det utløser motstand. Som veileder innen teknologiledelse Noah Cantor sier, «Å ta i bruk smidige metoder, som er nye og annerledes, utløser ubehag fordi vi foretrekker det kjente. Det gir seg ofte utslag i rosenrøde tilbakeblikk på fortiden, der vi romantiserer det som var, nettopp fordi det står i kontrast til det som skjer nå.»

Dette nostalgiske synet på «de gode, gamle dagene» med fossefallsmetoden – eller hva som nå kom før – får ledelsen til å falle tilbake på kjente strukturer i stedet for å omfavne smidig metodikk fullt ut. Derfor ender mange selskaper opp med en halvferdig versjon av smidig metodikk, der teamene får beskjed om å «jobbe raskt», men fortsatt må vente i ukevis på godkjenning for å sette noe i produksjon.

Dette svekker prestasjonene og fører til utbrenthet, frustrasjon og null reell fremgang. 

Ledelsen begynner samtidig å se skjevt på smidig metodikk som synderen og lurer på hvorfor produktiviteten ikke skyter i været, og hvorfor «den smidige transformasjonen» deres ikke på magisk vis har gjort dem til en høytytende maskin. Organisasjoner kan konkludere med at «smidig metodikk ikke fungerer», når det i virkeligheten aldri ble tatt i bruk på ordentlig.

Hvis ledere vil at smidig metodikk skal fungere, må de tåle ubehag – gi slipp på utdaterte kontrollstrukturer, myndiggjøre teamene og omfavne smidig metodikk som mer enn en prosessendring. Det er et endret tankesett, og det begynner på toppen.

Oppmuntre folk til å jobbe med ting de ikke forstår, og hente ferdigheter og kunnskap fra dem som gjør det. Når de innrømmer at de ikke vet noe, skal du takke dem. Når noe går galt, skal du se på det som en mulighet til å lære og utvikle seg, ikke som en anledning til å finne noen å skylde på. Oppmuntre på alle måter folk til å være mer åpne, tillitsfulle og sårbare.

Noah Cantor, veileder innen teknologiledelse

Vil du forvandle ritualer til resultater? Gjør disse fire tingene:

1. Ikke stå i veien for teamet ditt: Team som føler at de har kontroll over arbeidet sitt, vil alltid prestere bedre enn team som føler at de bare følger ordre. Stol på at de kan ta beslutninger, la dem eksperimentere, og forstå at feil er en del av prosessen – ikke noe som skal straffes. Og det kan ikke bare være en endring på teamnivå. Hvis ledelsen ikke forstår og støtter smidig metodikk, blir teamene sittende fast i et rigget spill. Fjern hindringer, stol på teamene dine, og lev etter smidige verdier (myndiggjør teamene i stedet for å kontrollere dem).
2. Snakk som mennesker, ikke bare i møter: Når dere har retrospektiver, går folk da bare gjennom rutinene uten å si hva som faktisk er ødelagt? Føler folk seg trygge på å påpeke problemer? Hvis ikke, er smidig metodikk dødt før det i det hele tatt har begynt. Hvis tilbakemeldinger bare kommer i retrospektiver og ingenting endrer seg, slutter folk å si fra. De beste smidige teamene trives med konstante, ufiltrerte tilbakemeldinger – fra ledelsen, mellom teamene og direkte fra kundene. Jo raskere dere avdekker problemer, desto raskere kan dere løse dem.
3. Gjør læring obligatorisk: Smidig metodikk handler om utvikling, og det betyr at teamet ditt må lære hele tiden. Gi dem tid til workshopper, lesing eller kompetanseheving. Sett av tid til det! Oppmuntre til kunnskapsdeling på tvers av teamene. De beste smidige teamene leverer ikke bare funksjoner – de blir bedre for hver sprint. 
4. Slutt å jage måltall (jag heller etter verdi): Hvis teamet ditt når sprintmålene, men produktet fortsatt føles som et rot, måler dere feil ting. Sørg for at alle forstår det store bildet – ikke bare Jira-oppgavene de har foran seg. Hva er virksomhetens struktur bygget for? Fossefallsmetoden? I så fall vil ikke smidige ritualer redde dere. Flat ut hierarkiene, fjern flaskehalser og la teamene jobbe raskt. Tenk gjennom hvordan arbeidet blir utført. Hvis en funksjon ikke kommer kunden eller virksomheten til gode, hvorfor bygger dere den?

Smidig utvikling og kunstig intelligens (Ikke la hypen ta knekken på det grunnleggende)

I kappløpet om å ta i bruk kunstig intelligens går mange selskaper fullstendig glipp av poenget med smidig utvikling. Det smidige manifestet begynner bokstavelig talt med «mennesker og samspill fremfor prosesser og verktøy», men hva handler innføringen av kunstig intelligens om akkurat nå? Alt dreier seg om verktøyene – chatboter, automatisering og fancy dashbord – samtidig som man ignorerer menneskene som faktisk gjør jobben, og problemene de prøver å løse.

Denne besettelsen av kunstig intelligens som en magisk løsning er grunnen til at så mange KI-prosjekter mislykkes – teamene lar seg blende av teknologien, men klarer ikke å integrere den på en måte som faktisk forbedrer samarbeid, tilpasningsevne eller leveranser. Kunstig intelligens kan ikke reparere dårlige prosesser; den gjør bare ødelagte arbeidsflyter raskere.

Og nå eksperimenterer noen team til og med med kunstig intelligens for å veilede smidige ritualer – for eksempel ved å bruke generativ kunstig intelligens til å foreslå spørsmål til retrospektiver. Kult i teorien, men la oss være realistiske: Kunstig intelligens kan ikke erstatte en smidig coach. Den har ikke den menneskelige dømmekraften, erfaringen eller emosjonelle intelligensen som trengs for å lese rommet og tilpasse seg underveis. Kunstig intelligens kan legge til rette, men den kan ikke lede.

Hvis kunstig intelligens skal være en del av den smidige verktøykassen din, bør du bruke den til å forsterke, ikke erstatte, menneskelig samarbeid. Automatiser rutinearbeidet, gjerne. Bruk den til å avdekke innsikt, absolutt. Men ikke la teknologien bli hovedfokuset – smidig utvikling fungerer på grunn av menneskene bak den, ikke på grunn av verktøyene de bruker.

Smidig utvikling fungerer når du forplikter deg

Smidig utvikling er en tankemåte og en kulturell endring, og som med enhver reell omstilling krever det innsats. Hvis smidig utvikling ikke gir resultater for teamet ditt, bør du ikke begynne å lete etter syndebukker. Det er lite sannsynlig at smidig utvikling er problemet, og mer sannsynlig at du praktiserer smidig utvikling i stedet for å leve smidig.

Som med det meste i livet er autentisitet avgjørende. Dropp skuespillet og omfavn prinsippene. Kulturkløften er den virkelige smidige utviklingens største fiende – ikke selve rammeverket. Fiks den, så faller alt annet på plass.

Abonner på nyhetsbrevet til The CTO Club for mer innsikt og flere verktøy innen smidig utvikling.