Hvordan smidig ledelse håndterer usikkerhet

Seniorledere som er frustrerte over teknologiteamenes innføring av smidig arbeidsmetodikk, tar ofte kontakt med meg. Den vanligste klagen jeg hører, er: «Jeg vil bare vite når det blir ferdig. Det pleide jeg å få vite – før smidig arbeidsmetodikk. Hvorfor er det så mye mer usikkerhet nå?»

Jeg har gode og dårlige nyheter. Den gode nyheten er at det er mindre usikkerhet nå enn det pleide å være. Den dårlige nyheten er at usikkerheten som finnes, er synlig og må håndteres, noe som legger enda et punkt til den endeløse listen over ting de har å gjøre.

Det er ikke bare dårlige nyheter å tvinge usikkerheten frem i lyset. Det gir muligheter for dem som er forberedt. Så lenge usikkerhet er skjult, finnes det ingen mulighet til å forstå, identifisere eller løse den. Men nå som den er synlig for alle, finnes det måter å håndtere den på.

Det er to grunner til at usikkerheten føles annerledes nå: Den første er hvordan smidige arbeidsmetoder håndterer usikkerhet, og den andre er hvordan tidligere arbeidsmetoder ikke gjorde det.

Smidighet er avgjørende for å endre hvordan usikkerhet håndteres i teknologiprosjekter. Les videre for å lære praktiske måter å utnytte smidighet på for å forbedre effektiviteten og prosjektresultatene.

Å mestre usikkerhet med smidighet

De smidige prinsippene er svært gode til å håndtere og redusere usikkerhet. Når de tas i bruk proaktivt, kommer usikkerheter frem i lyset og reduseres, slik at interessentene hele tiden er orientert og overraskelser unngås. Denne tilnærmingen gjør teamene i stand til å ta opp usikkerheter åpent og raskt informere relevante parter. Som et resultat får seniorlederne en tydeligere forståelse av de eksisterende usikkerhetene samtidig som teamene deres får bedre oversikt.

Bransjeinnsikt

For flere år siden jobbet jeg med et team som gjennomførte en betydelig endring i programvaren sin. Usikkerheten rundt implementeringsmetoder og tidsplaner var tydelig. Det var krevende for virksomheten å forholde seg til en usikker sluttdato. For å håndtere dette forbedret vi tilnærmingen vår.

 

For hver sak søkte vi maksimal klarhet og holdt sakene små ved å begrense dem til to dagers varighet. Men noen ganger viste enkelte arbeidsoppgaver seg å være mer omfattende enn vi mente var rimelig, uansett hvordan vi delte dem opp. Når en sak virket urimelig stor, tydet det på overdreven usikkerhet.

 

Strategien vår gikk ut på å opprette nye saker med fokus på å forstå disse ukjente faktorene og de tilhørende risikoene. Når vi investerte to dager i å forstå risikoen, førte det ofte til at vi fullførte den opprinnelige saken effektivt, opprettet nye og informerte saker eller endret strategien vår basert på ny innsikt. Ved å arbeide på denne måten kunne vi hele tiden finne, håndtere og redusere usikkerhet.

 

I begynnelsen gikk fremdriften sakte på grunn av alle de ukjente faktorene, men etter hvert som vi løste usikkerhetene, økte tempoet. Vi overgikk forventningene samtidig som vi opprettholdt kundetilfredsheten og den høye kvaliteten. Vi ble ikke overrasket av ukjente faktorer mot slutten av prosjektet, fordi vi aktivt hadde lett etter dem og håndtert dem underveis.

Når teamene møter usikkerhet direkte, kan de håndtere den mer effektivt. Det kan virke som om usikkerheten øker, men i virkeligheten blir den gradvis redusert og gjort mer synlig. Denne synligheten kan føre til en kognitiv skjevhet der vi overvurderer forekomsten av det vi ofte møter (kjent som tilgjengelighetsskjevhet). 

Regelmessig kontakt med usikkerhet kan fordreie ledernes oppfatning av omfanget. Når forventningene justeres i lys av denne forståelsen, blir det lettere for lederne å verdsette den virkelige effekten av å håndtere usikkerhet i arbeidsprosessene.

Hvordan tradisjonelle arbeidsmetoder håndterer usikkerhet

I programvareprosjekter er usikkerhet en selvfølge. Det er en pågående kreativ prosess. Det betyr at man hele tiden lærer hva kundene ønsker, og finner ut hvor lang tid ting tar. Når vi fastsetter hele prosjektets omfang, budsjett og tidsplan på forhånd, gir vi ikke rom for disse ukjente faktorene. Denne rigiditeten fører til problemer, fordi ledere ofte oppfatter «det visste vi ikke» som en unnskyldning, noe som motvirker åpne diskusjoner om usikkerhet.

Dette skaper en falsk følelse av kontroll. Teamene later som om de er sikre for å innfri ledernes forventninger, selv om det ikke stemmer. Alle spiller med på denne illusjonen og unngår de virkelige problemene.

I virkeligheten ble prosjekter ikke alltid levert i tide, innenfor budsjettet eller med et komplett omfang. Det er enklere å kritisere nye tilnærminger enn å vurdere tidligere erfaringer på en ærlig måte.

Programvareutvikling er i bunn og grunn uforutsigbart. Når ledere krever sikkerhet fra teknologiteam i forbindelse med omfattende prosjekter, viser det manglende forståelse for den iboende variasjonen i dette fagfeltet. Det signaliserer også at det ikke er akseptabelt å erkjenne denne usikkerheten. Dette setter teamene i en vanskelig situasjon og fører til at de holder tilbake sannheten. Som et resultat lider alle – teamet, lederne og virksomheten.

Det finnes imidlertid praktiske tiltak ledere kan iverksette for å redusere denne usikkerheten.

Ikke be teamene om å jobbe med flere oppgaver samtidig

Det er noe tilfredsstillende ved å jobbe med flere oppgaver samtidig. Det får oss til å tro at vi bruker tiden best mulig, holder oss utfordret og gjør fremskritt. Til tross for denne tilfredsstillelsen er arbeid med flere oppgaver samtidig dessverre både ineffektivt og lite virkningsfullt. Arbeid med flere oppgaver samtidig innebærer i sin natur at man jobber med flere ting på én gang, noe som forsinker den første oppgaven på listen. 

Se for deg at du har tre ting å gjøre. Hver av dem vil ta én uke å fullføre. Hvis du jobber med flere oppgaver samtidig, vil hver oppgave bli fullført i løpet av flere uker. Ingen får det de ønsker før det har gått tre uker.

Å jobbe med én oppgave om gangen betyr at noe blir levert på slutten av den første uken. Minst én person eller ett team er fornøyd. På slutten av den andre uken blir noe annet levert, og enda en person blir fornøyd. På slutten av den tredje uken er alt levert. Det er bare én person som har måttet vente tre uker på å få det de ønsker.

Med andre ord har arbeid med én oppgave om gangen i praksis spart tre uker. Arbeid med flere oppgaver samtidig sløser bort tid!

Hjelp teamene med å identifisere og håndtere usikkerhet

Du kan flytte oppmerksomheten bort fra tidsplaner ved å stille spørsmål som bidrar til å avdekke usikkerhet. I stedet for å være fiksert på tidsfrister kan du stille spørsmål som avdekker usikkerhetsmomenter. Spør for eksempel hvor sikre de er på at de kan overholde en tidsfrist: "Hvor sikre er dere på at dette blir ferdig i tide?" Undersøk deretter saken nærmere for å få et mer forsiktig estimat: "Hva ville tidsplanen deres vært dersom dere skulle ha 95 prosent sikkerhet?" Identifiser til slutt de største usikkerhetsmomentene og diskuter hvordan de kan reduseres.

Flytt fokuset fra rigide tidsplaner til å håndtere de verdifulle, men variable, aspektene ved arbeidet.

Belønn åpenhet

Det krever en viss sårbarhet å innrømme at man ikke vet. For at teammedlemmene skal kunne lære av hverandre, må de være villige til å innrømme hva de ikke vet. For at de skal føle seg trygge på å fortelle deg om usikkerheten sin (områdene de mangler kunnskap om), må de forstå at uvitenhet aldri blir straffet. Å innrømme at man ikke vet, er det første steget mot læring.

Teamet bør oppmuntre folk til å jobbe med ting de ikke forstår, og hente ferdigheter og kunnskap fra dem som forstår dem. Når de forteller deg at de ikke vet noe, skal du takke dem. Når noe går galt, bør du behandle det som en mulighet til å lære og utvikle seg, ikke som en anledning til å skylde på noen. Oppmuntre på alle måter folk til å være mer åpne, tillitsfulle og sårbare.

Styrk kunnskapsdeling og samarbeid

Usikkerhet i programvareprosjekter handler ikke bare om arbeidets natur, men også om teamdynamikk. Kritisk kunnskap er ofte samlet hos én enkelt person, noe som skaper usikkerhet rundt personens tilgjengelighet. Hva skjer hvis vedkommende blir syk eller slutter? Vanligvis får de som har mest kunnskap, ikke bare det mest engasjerende arbeidet, men påvirker også hvordan annet arbeid fordeles i teamet.

For å motvirke dette:

• Flytt fokuset fra å belønne enkeltpersoner som besitter kunnskap, til å oppmuntre til kunnskapsdeling;
• Marker når viktig informasjon blir delt, for eksempel under faglige lunsjmøter;
• Oppmuntre teammedlemmene til å velge sitt eget arbeid og involvere andre ved behov;
• Ikke press teamene til å skynde seg – når team skynder seg, har arbeidet en tendens til å samle seg hos noen få personer som allerede har mye kunnskap;
• Streb etter lagarbeid, og bygg og styrk relasjoner underveis. 

Fremme praksiser som parprogrammering og mobbprogrammering og kollektiv problemløsning. Juster kriteriene for forfremmelse slik at samarbeid, kunnskapsdeling, åpenhet og opplæring verdsettes. Hvert steg mot denne nye tilnærmingen vil bidra til å forbedre den overordnede prosessen.

Oppmuntre teamet til å involvere ledelsen

Det er avgjørende å oppmuntre teamet ditt til å involvere ledelsen. Ofte nøler team med å dele dårlige nyheter med ledelsen av frykt for negative reaksjoner. De kan forsøke å pynte på problemer  (det vil si å lage vannmelonmålinger) eller håpe at de ikke blir lagt merke til. Å reagere dårlig på dårlige nyheter sørger imidlertid bare for at du forblir uvitende om virkelige problemer.

Å redusere usikkerhet betyr å konfrontere den. Det er avgjørende at teamet ditt føler seg komfortabelt med å dele nyheter om tilbakeslag eller endringer, vel vitende om at de vil få konstruktiv støtte. Og ikke bare fra deg, men fra alle ledere på samme nivå. Og at du på en konstruktiv måte vil hjelpe dem med å håndtere det. Denne tilnærmingen bør ikke bare komme fra deg, men fra alle ledere på samme nivå. Når programvareteam arbeider med kundeorienterte prosjekter, er det avgjørende at de samarbeider med kundevendte team, inkludert lederne deres. Dette innebærer å diskutere fremdrift, utfordringer og suksesser åpent. 

For å oppnå mer forutsigbare resultater bør ledere fokusere på å redusere usikkerhet. 

• Slutt å håndtere forespørsler om å gjøre flere oppgaver samtidig, 
• Identifiser og håndter områder med usikkerhet, 
• Fremme åpenhet, kunnskapsdeling og samarbeid, 
• Oppmuntre teamet til å ta opp problemer med ledelsen.

Selv om de kanskje ikke vet nøyaktig når et prosjekt blir levert, er det avgjørende å sørge for at de arbeider med de riktige tingene på best mulig måte. Ved behov kan ledere gripe inn for å redusere omfanget, løse konflikter eller ansette flere medarbeidere for langsiktige fordeler. Denne tilnærmingen fører til bedre relasjoner og resultater, samt et lykkeligere og mer effektivt team.

Ta i bruk kraften i smidig ledelse. Abonner på nyhetsbrevet vårt for eksklusiv innsikt, banebrytende strategier og virkelige historier om hvordan man mestrer smidighet, fra ledende teknologiledere.