IT-optimalisering for effekt: Spørsmål & svar med Sastry Durvasula

For dette intervjuet snakket jeg med Sastry Durvasula, CIO i TIAA, om optimalisering av IT-ressurser.

Hvordan kan IT-ledere sørge for at alle ressurser utnyttes til sitt fulle potensial? Hvordan sikrer prinsippene for moderne infrastruktur at IT-avdelinger er smidige, robuste og fremtidsrettede? 

Les samtalen min med en erfaren CIO og få verdifull innsikt i talentutvikling, hvordan man fremmer innovasjon og hvordan IT kan tilpasses virksomhetens mål.

Hei, Sastry – Vil du fortelle litt om bakgrunnen din? 

Karrieren min begynte som programvareingeniør innen konsulentvirksomhet, først og fremst med globale kunder i finanssektoren. Jeg elsket å programmere, og gjør det fortsatt, hovedsakelig for å lære nye teknologier gjennom praktisk erfaring.

Etter hvert som jeg gikk fra programmering til å lede team, fremsto rollene som CIO, CTO og CEO som fjerne, men spennende muligheter. Det var på dette tidspunktet at en klok mentor ga meg uvurderlige råd. Jeg husker tydelig samtalen vår, der han understreket betydningen av «de tre P-ene» – plattformer, prosesser og mennesker. Han sa til meg at det i lederroller til syvende og sist handler om «mennesker, mennesker, mennesker». Plattformene ville utvikle seg, og prosessene ville bli omarbeidet, men å investere i mennesker, støtte deres utvikling og utvikle seg sammen med dem ville være min egentlige vei inn i lederskap.

De siste to tiårene har jeg vært så heldig å ha globale lederroller innen teknologi, digitalisering, data og analyse i American Express, Marsh McLennan og McKinsey & Company, før jeg begynte i TIAA som leder for informasjon og kundetjenester. Og jeg er overbevist om at rådet om å sette mennesker først fortsatt gjelder.

Jeg transformerer store, globale virksomheter med århundrelange historier ved hjelp av teknologi og digitale muligheter. Det er kombinasjonen av virksomhet, teknologi og menneskeledelse som driver meg videre.  

Ved siden av rollen min i TIAA er jeg aktiv i bransjen som forkjemper for kjønnsbalanse innen teknologi. Jeg har fått muligheten til å lede flere globale initiativer for å motvirke kjønnsforskjellene og sitte i styret for Girls in Tech, en global ideell organisasjon med over 100K medlemmer fordelt på mer enn 50 avdelinger over hele verden.

1. Hvordan vurderer du den nåværende tilstanden til IT-infrastrukturen din? Hvilke måltall bruker du for å måle effektiviteten?

Vurderingen og optimaliseringen av IT-ressursene og infrastrukturen vår er tett knyttet til de viktigste virksomhetsmåltallene våre. Vi vurderer evnen vår til å legge til rette for kundeopplevelser og strategiske prioriteringer i virksomhetene våre innen pensjon, forvaltning av eiendeler og formuesforvaltning. I tillegg ser vi på bransjestandardiserte måltall, som teknologiinvesteringer som andel av inntekter og forvaltningskapital. 

Vi måler også vår egen utvikling fra år til år og tar i bruk ny teknologi for å levere med høy hastighet og effektivitet. Dette rammeverket gjør det mulig for oss å evaluere teknologiytelsen vår fra flere perspektiver.

2. Hvordan prioriterer og fordeler du ressurser til oppgraderinger av maskinvare og programvare for å maksimere ytelsen?

Vi behandler oppgraderinger av maskinvare og programvare som en del av det helhetlige teknologiveikartet vårt. Det flerårige programmet vårt for transformasjon av teknologiske økosystemer, kalt TETRIS, dekker sju lag i teknologistakken i arkitekturen vår og er utformet for å posisjonere oss for fremtiden. 

Skybasert først, digitalt først og AI først er kjerneprinsippene i dette programmet. Vi identifiserer hvor vi ønsker å være om tre år og tar en strategisk tilnærming til oppgraderinger av maskinvare og programvare, slik at vi ikke bare maksimerer dagens ytelse, men også proaktivt fremtidssikrer infrastrukturen vår. Det kombinerer reaktive og proaktive tiltak som er integrert i teknologiveikartet vårt.

3. Hvilke sikkerhetstiltak er på plass for å beskytte IT-infrastrukturen din samtidig som ytelsen optimaliseres?

Vi opprettholder et robust cybersikkerhetsprogram, som overvåkes av vår erfarne informasjonssikkerhetsansvarlige, for å sikre omfattende beskyttelse. Dette programmet omfatter tre sentrale søyler innen cybersikkerhet for å beskytte IT-infrastrukturen vår:

Den første søylen fokuserer på moderne, AI-aktivert beskyttelse av dataene vi forvalter. I tillegg til SOC-drift døgnet rundt, forebygging og beskyttelse mot datatap og multifaktorbasert tilgangskontroll har TIAA prisbelønte programmer for cyberbevissthet og cyberrisiko.

Den andre søylen fokuserer på beskyttelse av tilgangen til kundekontoer. TIAA tilbyr brukervennlig, alltid aktiv multifaktorautentisering som kan kombineres med ytterligere sikkerhetsutfordringer og prisbelønt autentisering i kundesentre. TIAA har robuste rutiner og opplæring innen forebygging og håndtering av svindel. TIAAs Cybersecurity Partnership Network er et kundesentrert samarbeid som styrker cybersikkerheten innen høyere utdanning, helsetjenester og den bredere pensjonsplanleggingsbransjen.

Den tredje søylen handler om å gi trygghet hvis noe skulle skje. Løftet om full beskyttelse – vår praksis for å tilbakeføre midler til kunder som er utsatt for svindel, uten å legge skyld på dem. 

4. Hvordan identifiserer du ferdighetene og kompetansene IT-teamet ditt trenger for å kunne forvalte og optimalisere ressurser effektivt?

Vi lanserte et omfattende program kalt TIA Tech Tomorrow (T3), og fremming av ferdighets- og kompetanseutvikling er en integrert del av dette. Som arbeidsgivere er det avgjørende å gjøre medarbeidere i stand til å identifisere ferdighetene sine, tette kunnskapshullene sine og maksimere potensialet sitt gjennom tilpassede læringsstier og -planer. Historiske anslag tyder på at omtrent 50 % av teknologiferdighetene blir foreldet annethvert år, og i dagens situasjon forventes denne tidsrammen å bli enda kortere. 

Vi er inne i en tid med en omskoleringsrevolusjon innen teknologi. Vi kartlegger talentene våre og tilbyr muligheter for omskolering og kompetanseheving. Dagens fokus kan være på generativ kunstig intelligens, men i morgen vil det uunngåelig skifte til noe nytt. Evnen til å tilpasse seg, lære og forstå selve virksomheten er like viktig, fordi utfordringene vi håndterer, til syvende og sist skal støtte virksomhetsstrategien, produktene og problemstillingene. Både teknisk innsikt og forretningsforståelse er av største betydning. 

Men menneskesiden av ligningen er like viktig. Som leder for en stor organisasjon som omfatter 60 % av selskapets medarbeidere, inkludert teknologi og kundetjenester, er mellommenneskelige ferdigheter og evnen til å håndtere mennesker avgjørende. Å navigere i en stor organisasjon med flere forretningsenheter, vertikaler og horisontale funksjoner krever sterke mellommenneskelige ferdigheter. Jeg anser disse ferdighetene som blant de viktigste egenskapene for at en leder skal lykkes, selv om vedkommende har utmerket faglig domenekunnskap og teknisk ekspertise. Samarbeid og det å være en lagspiller er avgjørende i et stort selskap, ettersom alle bidrag bør tjene de kollektive målene fremfor egeninteresser.

En annen egenskap jeg verdsetter, er balanse og utholdenhet i lederskapet. Teknologitransformasjoner strekker seg ofte over flere år, og det å sikre fortsatte investeringer blir en tilbakevendende oppgave. Utholdenhet og vedvarende innsats i lederskapet er avgjørende i slike transformasjonsmiljøer.

5. Hvilke strategier bruker dere for å fremme faglig utvikling og kontinuerlig læring i IT-teamet deres?

Jeg vil trekke frem fem viktige tiltak vi som selskap har gjennomført som en del av TIAA Tech Tomorrow (T3)-agendaen vår for medarbeiderutvikling:

1. Etablering av TIAA Guild Network: Et banebrytende program som fremmer kontinuerlig læring og utvikling gjennom faglige praksisfellesskap. Disse laugene fokuserer på strategiske områder som agile-metodikker, data og AI samt API-teknologier, og gjør medarbeiderne våre i stand til å heve kompetansen sin og bli fageksperter. Vi åpnet AI Guild for alle medarbeidere på tvers av selskapet, slik at alle fikk mulighet til å heve og endre kompetansen sin samt oppnå relevante bransjesertifiseringer. I tillegg lanserte vi Guild Gigs, som gir medarbeiderne våre praktiske prosjekter der de kan ta en «biutdanning» i AI samtidig som de «hovedutdanner» seg i sine nåværende roller og ferdigheter, og dermed får bedre læringsmuligheter.

2. Utvikling av våre Client Tech Labs: For å drive innovasjon videre lanserte vi tidligere i år våre Client Tech Labs, som samler institusjoner for høyere utdanning og bransjeledere i et samarbeid med oss. Sammen arbeider vi for å utvikle banebrytende løsninger innen finansteknologi, AI og teknologi.

3. Utvikling av et robust praksisprogram: Dette har vært avgjørende for å bygge en talentpipeline. Nylig arrangerte vi et T3-hackathon med praktikanter fra mer enn 50 universiteter og høyskoler for i fellesskap å utvikle GenAI-løsninger som gir kundene våre direkte nytte.

4. Partnerskap med akademia: Vi har etablert partnerskap med anerkjente universiteter som NYU, der TIAA-medarbeidere har mulighet til å fullføre cyberprogrammer og få spesialisert kunnskap og kompetanse.

4. DE&I-partnerskap innen teknologi: Vi er forpliktet til å skape meningsfulle partnerskap og muligheter for neste generasjon. Derfor samarbeider vi aktivt med organisasjoner som Blacks in Tech, Afro Tech, Girls in Tech og Society of Hispanic Professional Engineers for å skape større innvirkning og fremme mangfold og inkludering i bransjen.

6. Kan du dele eksempler på hvordan tverrfunksjonelt samarbeid har bidratt til ressursoptimalisering i IT-avdelingen deres?

Tilnærmingen vår innebærer vertikaler som står til ansvar innenfor virksomhetene, og delte tjenester på den horisontale siden. Driftsmodellen vår omfatter CIO-er med ansvar for de primære virksomhetene og konsernfunksjonene, samt ledere for felles virksomhetstjenester som cybersikkerhet, data og AI, global infrastruktur og arkitektur. 

Denne strukturen gjør det mulig for oss å optimalisere ressursene effektivt. Broer knytter virksomhetene våre sammen og muliggjør sømløst tverrfunksjonelt samarbeid og ressursoptimalisering. For eksempel utvikles plattformen og modellene våre for generativ AI i vårt AI Center of Excellence og gjøres tilgjengelige for virksomhetsteamene våre for innovasjon og utvikling av applikasjoner. Gjenbrukbare komponenter deles også på tvers av organisasjonen.

7. Hvordan identifiserer dere flaskehalser eller ineffektivitet i IT-prosessene som kan hindre ressursoptimalisering?

Vi har en tilnærming basert på nå, neste og senere, som er dypt forankret i den overordnede strategien vår om å drive virksomhetsvekst og fremme innovasjon, samtidig som vi transformerer kjernen vår. Vi utviklet Tech Pods med agile team for å effektivisere teknologikapasiteten i tråd med disse prioriteringene. Skyplattformene og plattformene for delte tjenester våre er organisert gjennom konsernprogrammet TETRIS for å effektivisere prosesser og prioriteringer og drive strategien fremover.

8. Hvordan sikrer dere at IT-prosessene deres er i tråd med virksomhetens mål og bidrar til overordnet organisatorisk effektivitet?

Vi opprettholder et tett samarbeid med administrerende direktør i hver forretningsenhet og deres ledergruppe, der CIO-teamene våre er integrerte deler av ledergruppene. Denne ordningen sikrer at teknologiprosessene er i tråd med organisasjonens strategi. Metoden vår omfatter en omfattende analyse av den daglige opplevelsen til kundene våre og plansponsorene våre, en prosess som gransker alle aspekter. Denne tilnærmingen identifiserer ineffektivitet og effektiviserer prosesser der det er nødvendig. Gjennom samarbeid og samordning med forretningsmålene sikrer vi at teknologi ikke bare er en drivkraft for effektivitet, men også en katalysator for organisasjonens samlede utvikling.

For at CIO-er eller CTO-er skal lykkes, må de integrere seg dypt i virksomheten, fagområdet og kulturen. De bør prioritere å være forretningsledere fremfor rene teknologiledere. Dette skiftet kan være utfordrende, men med de nært forestående forstyrrelsene som AI og de kommende revolusjonene vil medføre, er dette det beste tidspunktet for teknologiledere til å få en betydelig stemme rundt bordet og omfavne rollene sine som forretningsledere. 

9. Hva er dine 5 tips for å optimalisere IT-ressurser gjennom infrastruktur, mennesker og prosesser?

• En teknologistrategi som er i tråd med den overordnede forretningsvisjonen
• En omfattende driftsmodell og en menneskesentrert tilnærming, inkludert strategiske partnerskap og kompetanseheving
• Teknologiarkitektur som kontinuerlig fjerner teknisk gjeld og akselererer overgangen til skyen og moderne plattformer, samtidig som den ivaretar ulike tidshorisonter (i går, i dag og i morgen).
• Digital og AI-først-automatisering med ende-til-ende-kartlegging av kundereiser, som ivaretar kritiske forretningsprosesser, kundeopplevelser og kollegenes ferdigheter.
• Kundesentrert teknologisk innovasjon som kombinerer kompetansesentre og føderert innovasjon på tvers av virksomheten.

10. Hvordan balanserer dere kortsiktige mål for ressursoptimalisering med langsiktig strategisk IT-planlegging?

Vår formålsparagraf for den globale teknologiorganisasjonen er «Styrk forretningsvekst og kundeopplevelser, frem innovasjon og transformer kjernen.» Vi skaper denne balansen ved å samordne teknologistrategien vår med en tydelig treårig visjon. Denne tilnærmingen sikrer at våre kortsiktige mål for ressursoptimalisering harmoniseres med langsiktig strategisk IT-planlegging, slik at vi kan møte dagens behov samtidig som vi beveger oss mot fremtidige mål.

11. Hvilken rolle spiller tilbakemeldinger fra sluttbrukere og interessenter i utformingen av strategiene deres for ressursoptimalisering?

Tilbakemeldinger fra sluttbrukere og interessenter spiller en betydelig rolle i utformingen av strategien vår for ressursoptimalisering. Vi innhenter tilbakemeldinger fra ulike kundesegmenter, både internt og eksternt. Eksternt samarbeider vi med deltakere, plansponsorer, konsulenter og institusjonelle kunder for å vurdere hvordan løsningene våre fungerer. Betalanseringer i teknologilaboratoriene våre for kunder gir en iterativ tilbakemeldingssløyfe som gjør det mulig for oss å forbedre og styrke produktene før de lanseres.

Internt tar vi hensyn til innspill fra forretningsledere som driver veikart fra ende til ende. Vi har også interessenter innen regulering, juss og etterlevelse som gir sine perspektiver gjennom veldefinerte kontrollmekanismer. Til slutt gir kollegene våre, som ofte selv er deltakerne våre, verdifull innsikt i brukeropplevelsen og i hvordan teknologiene våre tilpasses et landskap i stadig utvikling.

Ved å utnytte deres unike styrker kan organisasjoner bygge et robust team av teknologiledere som driver innovasjon og sikrer langsiktig suksess.

Abonner på The CTO Clubs nyhetsbrev for å lære mer.