Det er nyttig å se nærmere på praksisen til kvalitetsfagfolk fra tidligere epoker for å se hva vi kan lære, og hva den forteller oss om hvordan vi arbeider. I denne artikkelen skal jeg gjennomgå arbeidet til Philip B. Crosby.
Crosby var kvalitetsdirektør i ITT, og han hevdet at kvalitet er gratis fordi kostnadene ved å forbedre kvaliteten mer enn oppveies av å redusere kvalitetskostnadene. Crosby utviklet også et program for å forbedre kvaliteten kalt «Null feil», som ville bli mer enn dekket av kostnadene ved dårlig kvalitet. Han er også kjent for boken sin Kvalitet er gratis, som forklarte disse ideene.
Kvalitetskostnaden
Ved å definere kvalitetskostnaden viser Crosby hvor mye dårlig kvalitet koster virksomheter, og hvordan programmer for å forbedre kvaliteten kan spare selskapet for penger og øke fortjenesten. Han sier at kvalitetskostnaden består av flere bestanddeler.
Han skrev om produksjon og inkluderte følgende bestanddeler i kvalitetskostnaden: vrak, omarbeiding, service, tekniske endringer og endringer i innkjøpsordrer. Bestanddelene han nevner, kan enkelt knyttes til forhold programvareingeniører håndterer i dag:
- Vrak er omtrent som uferdig arbeid
- Omarbeiding: Dette tilsvarer feilretting
- Service: Dette er tid brukt på kundeservice
- Teknisk endring tilsvarer omtrent refaktorering
- Endringer i innkjøpsordrer tilsvarer omtrent kundefrafall
En bestanddel som representerer håndtering av hendelser i produksjon, kunne legges til listen over bestanddeler i kvalitetskostnaden. Kvalitetskostnaden representerer egentlig kostnaden ved dårlig kvalitet.
Det er så lett å kjenne igjen bestanddelene Crosby skrev om på 1970-tallet, noe som viser hvor kraftfullt begrepet kvalitetskostnad er. Hvis en virksomhet kan forbedre kvaliteten, kan den redusere kostnadene for bestanddelene. Hver bestanddel har også en kostnad i form av tid og penger. Bedre kvalitet vil også spare tid; hvis man for eksempel reduserer tiden som brukes på feilretting, sparer man utviklingstid.
I dag ville vi sannsynligvis uttrykt kvalitetskostnaden i tid snarere enn penger, ettersom feilretting tar opp utviklingstid som kunne vært brukt på å lage nye funksjoner. Kvalitetskostnaden viser kostnaden ved dårlig kvalitet, noe som gjør det mulig å argumentere for at «Kvalitet er gratis».
Crosbys program for kvalitetsforbedring
Crosby hadde et kvalitetsforbedringsprogram med 14 punkter, kalt «Null feil». Det er nyttig å vurdere hvordan punktene i programmet kan hjelpe et ingeniørteam i dag.
Punkt 1: Ledelsens forpliktelse
Crosby sier at dette punktet handler om «å tydeliggjøre hvor ledelsen står i kvalitetsspørsmål». Han understreker hvor viktig det er at ledelsen forplikter seg til kvalitet, og at denne forpliktelsen bør uttrykkes gjennom en formell kvalitetspolicy.
Ledere uttrykker lett støtte til kvalitet, men det er mer krevende å forplikte seg til kvalitet, ettersom det bør innebære en forståelse av prosessene som skal forbedre kvaliteten. Det ville vært mer nyttig om denne forpliktelsen ble uttrykt gjennom å utvikle deres forståelse av kvalitet, for eksempel ved å studere kvalitet.
Hvis ledelsen ikke forstår dette, kan den unnlate å hjelpe virksomheten med å forbedre kvaliteten når problemer oppstår. Graden av forpliktelse hos ledelsen vil påvirke alle i virksomheten.
Crosby skrev: «Arbeidere er som et speil. Refleksjonen du ser, er din egen.» Ledelsens forpliktelse er også avgjørende for å lykkes, fordi man vil støte på problemer. Hvis ledere forstår hvordan kvaliteten kan forbedres, vil de kunne støtte teamene sine i kvalitetsforbedringen.
Punkt 2: Kvalitetsforbedringsteam
Et kvalitetsforbedringsteam bør settes sammen «for å drive kvalitetsforbedringsprogrammet». Crosby sier at dette bør være en deltidsrolle, med unntak av lederrollen.
I produksjon kan dette ha vært en god måte å organisere kvalitetsarbeidet på. Lean- og smidige utviklingsteam har imidlertid en flatere struktur. Å ha et separat kvalitetsforbedringsteam plasserer kvalitet utenfor den normale linjeledelsen, noe som kan føre til at kvalitet ikke får like stor betydning som dagligdagse problemer. Det flytter også ansvaret for kvalitetsforbedring bort fra utviklingsteamene. For Lean- og smidige team er det mer sannsynlig at kvalitetsforbedring lykkes hvis den står sentralt i det teamet gjør, og er en del av teamets ansvarsområder.
Have an account? Log In
Punkt 3: Kvalitetsmåling
Kvalitetsmåling er nødvendig «for å gi en oversikt over aktuelle og potensielle avviksproblemer på en måte som muliggjør objektiv evaluering og korrigerende tiltak».
Et team trenger å vite hvor det befinner seg med hensyn til kvalitet, og kvalitetsmåling kan hjelpe teamet med dette. Hvis måltall pålegges et team eller brukes til å kritisere det i stedet for å støtte det, kan de skape misnøye. Det er viktig at teamet ser måltallene som støtte for målene sine; hvis de føler at de blir vurdert, kan et team bli defensivt.
Punkt 4: Kostnaden ved kvalitet
Det er nyttig å vurdere kostnaden ved kvalitet, ettersom dette vil definere hva kostnaden ved kvalitet består av for teamene du samarbeider med. Alle selskaper befinner seg i ulike situasjoner, og det vil være nyttig å vurdere kostnaden ved kvaliteten deres. Du kan oppdage at selskapet har mye uferdig arbeid, eller at det bruker mye tid på å rette feil. De identifiserte kostnadene knyttet til kvalitet er kostnader selskapet kan arbeide med å redusere.
Å kjenne kostnaden ved kvalitet vil også bidra til å motivere teamet, ettersom konseptet kostnaden ved kvalitet da blir en praktisk måte for dem å forbedre seg på.
Punkt 5: Kvalitetsbevissthet
Crosby anbefaler møter mellom ledelsen og de ansatte samt en informasjonskampanje som en «metode for å øke den personlige oppmerksomheten alle ansatte i selskapet har rettet mot at produktet eller tjenesten og kvaliteten på produktet eller tjenesten samsvarer, samt selskapets kvalitetsomdømme».
Denne metoden for å øke kvalitetsbevisstheten viser at kvalitet er viktig for selskapet, men skiller kvalitet fra andre aktiviteter. Det ville være mer nyttig å diskutere kvalitet i sammenheng med arbeid som pågår, slik at kvalitet kan bygges inn, eller å vurdere hva man kan lære om kvalitet når noe har gått galt.
Punkt 6: Korrigerende tiltak
Korrigerende tiltak er «å tilby en systematisk metode for å løse problemer som er identifisert gjennom tidligere tiltakstrinn, for alltid». Crosby anbefaler regelmessige møter mellom ledere for å løse problemer som har blitt oppdaget.
Programvareingeniører er motiverte fagpersoner, og i stedet for at ledere vurderer uløste problemer, ville det være mer effektivt å tolke dette punktet på nytt slik at utviklingsteam får myndighet til å lære av feil og iverksette korrigerende tiltak som skaper løsninger på problemene.
Punkt 7: Planlegging for null feil
Crosby sier at man bør undersøke de ulike aktivitetene som må gjennomføres som forberedelse til den formelle lanseringen av null feil-programmet. Ethvert initiativ for å forbedre kvaliteten vil trenge planlegging. Ifølge punkt 7 må planleggingen forklare programmets konsept og ta hensyn til «det kulturelle miljøet i din bestemte organisasjon».
Punkt 8: Opplæring av arbeidsledere
Dette handler om «å definere hvilken type opplæring arbeidsledere trenger for aktivt å utføre sin del av kvalitetsforbedringsprogrammet». En arbeidsleder ville ha vært det første ledelsesnivået, hatt ansvar for å følge opp de ansattes arbeid og rapportert til en leder. Det er mulig at vi ikke lenger har ansatte med tittelen arbeidsleder. Likevel vil personer med lederroller, som scrum mastere, produkteiere og testledere, sannsynligvis trenge opplæring for å kunne støtte et kvalitetsinitiativ bedre. Dette punktet handler om å gi opplæring til arbeidsledere, men ikke til ledelsen eller teammedlemmene. Kvalitet er ledelsens ansvar, og ledelsen trenger også opplæring.
I et slankt eller smidig team vil alle ansatte ha nytte av opplæring, ettersom alle bidrar til kvalitet. Opplæring må være livslang læring, fordi vi alltid har noe å lære, og det å skape en kultur for livslang læring vil forbedre alle ansattes ferdigheter og kunnskap. Kontinuerlig utvikling av ferdigheter og kunnskap er en aktivitet alle ansatte må ta til seg, ettersom det å utvikle seg selv gjør oss i stand til å hjelpe teamene våre med å forbedre kvaliteten.
Punkt 9: ZD-dagen
Et null feil-program starter med en «hendelse som lar alle ansatte innse gjennom en personlig erfaring at det har skjedd en endring». Eksempelet i boken «Kvalitet er gratis» inkluderer at alle ansatte undertegner et løfte «om å gjøre jobben riktig første gang» og får et merke med teksten «Jeg står for kvalitet». Dette legger ansvaret på de ansatte uten å gi dem handlingsrom, så det vil ikke skape en positiv reaksjon som forbedrer kvaliteten.
Punkt 10: Målsetting
Målsetting er en måte å omsette løfter og forpliktelser til handling på ved å oppmuntre enkeltpersoner til å fastsette forbedringsmål for seg selv og gruppene sine. En bedre måte å be team om å forbedre kvaliteten på ville være å hjelpe dem med å forbedre seg kontinuerlig, ettersom det å sette seg et mål betyr at teamet har lykkes når målet er nådd, og ikke trenger å forbedre seg videre.
Å skape en kultur for kontinuerlig forbedring ville være en bedre måte å oppnå kvalitetsforbedringer på enn å sette mål ...
Punkt 11: Fjerning av årsaker til feil
Dette handler om «å gi den enkelte ansatte en metode for å kommunisere til ledelsen hvilke situasjoner som gjør det vanskelig for den ansatte å oppfylle løftet om forbedring». Dette gir de ansatte myndighet til å ta opp problemer for å forbedre kvaliteten, og Crosby sier at enhver feil som fører til tiltak for å fjerne årsaken, bør berømmes.
I et smidig eller slankt programvareutviklingsteam kan fjerning av årsakene til feil være enda mer effektivt. De ansatte bør kunne gjennomføre mange tiltak for å fjerne årsakene til feil uten å måtte innhente forhåndsgodkjenning fra lederen.
De ansatte opplever produktets kvalitet i løpet av arbeidet sitt og vil ha forslag til hvordan den kan forbedres. Fjerning av årsakene til feil ville være effektivt dersom de ansatte fikk myndighet til selv å iverksette tiltak for å forbedre kvaliteten, uten å måtte spørre ledelsen.
Punkt 12: Anerkjennelse
Anerkjennelse av dem som deltar i programmet, enten det er offentlig ros eller en pris, er virkelig kraftfullt. Crosby påpeker at folk ikke bare jobber for pengene; det finnes andre faktorer som vi verdsetter, for eksempel anerkjennelse. Det er mulig å engasjere folk i et program for å forbedre kvaliteten ved å anerkjenne deres bidrag. Dette kan bidra til å skape en kvalitetskultur.
More Articles
Punkt 13: Kvalitetsråd
Crosby sier at et kvalitetsråd bør samle kvalitetsfagfolk for å planlegge kommunikasjon regelmessig. Hvis flere testere jobber i en virksomhet, er det nyttig å samle dem i et praksisfellesskap for å dele ideer og problemer. Testere kan støtte og lære av hverandre hvis de møtes regelmessig.
Punkt 14: Gjør det hele på nytt
Kvalitetsforbedring er en kontinuerlig aktivitet, og Crosby sier at man bør «gjøre det hele på nytt for å understreke at kvalitetsprogrammet aldri tar slutt». Crosby snakker om å bytte ut lederen som leder planen det andre året. Dette kan ha vært den riktige tilnærmingen innen produksjon, men i et lean- eller smidig utviklingsteam bør teamet eie kvaliteten på arbeidet sitt og dermed også planen.
Dette steget gjør programmet om til en syklus. Programmet vil også ha nytte av å opprette læringssykluser basert på fjerning av feilårsaker og korrigerende tiltak, slik at kunnskapen som oppnås hver gang en feilårsak fjernes, deles på tvers av teamene og kan brukes i fremtidig planlegging for å forbedre kvaliteten.
Hovedpunkter
Crosbys ideer er et eksempel på at glasset er halvt fullt. Konseptet med kvalitetskostnader er et verdifullt verktøy for å kvantifisere kostnadene ved dårlig kvalitet. Å identifisere kvalitetskostnadene gir en måte å argumentere for at «kvalitet er gratis» på, og kan bidra til å overbevise folk i en virksomhet om å støtte kvalitetsforbedring.
Hans 14-punktsprogram er imidlertid ikke like nyttig i dag. Mange av punktene i programmet må oppdateres for å fungere for lean- og smidige team, og de gir ikke teamene handlingsrom til å forbedre kvaliteten. Det mest nyttige punktet er opprettelsen av kvalitetsråd for å samle kvalitetsfagfolk. Kvalitetsforbedringsprogrammet vil også ha stor nytte av psykologisk trygghet i virksomheten, ettersom dette gjør det mulig for ansatte å stille spørsmål og ta opp problemer uten frykt for konsekvenser. Ledelsen bør arbeide for å sikre at ansatte føler seg psykologisk trygge på jobb. Dette er ikke ett av Crosbys 14 punkter.
Da jeg ledet en workshop om arbeidet til W. Edwards Deming, oppdaget jeg at alle ideene hans fortsatt er nyttige i dag, mens Crosby bør huskes for argumentet om at kvalitet er gratis, men ikke for programmet sitt.
For flere innsikter og intervjuer kan du abonnere på nyhetsbrevet til The CTO Club.
