I flere tiår har SaaS-vekst dreid seg om et hellig akronym: ARR. Forutsigbart, stabilt og enkelt å modellere. Men etter hvert som AI-drevne produkter endrer hvordan kundene bruker (og verdsetter) programvare, begynner den ryddige inntektsgrafen å se litt rotete ut.
Selskaper i rask vekst eksperimenterer med bruksbaserte, resultatbaserte og hybride prismodeller som bedre gjenspeiler kundeatferd – men som også gjør inntektene langt mindre forutsigbare.
Griffin Parry, administrerende direktør i m3ter, har en plass på første rad når det gjelder denne endringen. Selskapet hans hjelper programvareteam med å utforme og operasjonalisere fleksible prismodeller – og det han ser på tvers av AI og SaaS, er en stille revolusjon. Med hans egne ord: ARR er ikke i ferd med å dø – det er i utvikling.
Etter hvert som flere selskaper går over til modeller som gjenspeiler reell kundeverdi, ser han en ny type balanse vokse frem: delvis abonnement, delvis bruk, delvis ytelse. Og i denne utviklingen trer CTO-er inn i en overraskende ny rolle – som arkitektene bak selve strategien for inntektsgenerering.
Vi tok en prat med Griffin om fremtidens programvareprising, hvorfor forutsigbarhet kanskje overvurderes, og hvordan AI i det stille omskriver reglene for verdi.
ARR er ikke død, men den er i endring
Du har sagt at ARR er «i utvikling, ikke i ferd med å forsvinne». Hvordan ser denne utviklingen faktisk ut i praksis – og hvordan bør ledere tenke annerledes om hva «forutsigbare inntekter» betyr i en verden med hybride prismodeller?
"Du kan tenke på hybridprising som enten et svar på behovet for mer forutsigbarhet i bruksbasert prising, ELLER behovet for mer variasjon i abonnementsprising. Uansett er poenget å kombinere faste tilbakevendende elementer (som gir både leverandøren og kunden forutsigbarhet) med variable elementer (som skaper en sterkere kobling mellom kostnad og verdi).
ARR-konseptet gjelder fortsatt, men det krever et mer sofistikert perspektiv. Noen inntektsstrømmer er definitivt ARR – de faste tilbakevendende elementene. Noen er definitivt ikke ARR – de variable avgiftene som du ikke med sikkerhet kunne forutsi ville gjenta seg (for eksempel brukstopper).
Det vanskelige ligger i midten: variable avgifter som ikke er garantert, men som vil gjenta seg forutsigbart fordi det er et etablert bruksmønster hos kunden, og fordi treghet spiller inn. Hvis du ikke inkluderer dette, undervurderer du selskapets reelle ARR."
Have an account? Log In
Forutsigbarhet kontra presisjon
I mange år har investorer belønnet forutsigbare inntekter. Nå gjør bruksbasert prising ting … mindre forutsigbare. Synes du forutsigbarhet har blitt overvurdert som et mål på sunn vekst?
"Absolutt ikke – forutsigbarhet er avgjørende for sunn vekst, høye bruttomarginer og gode investeringsbeslutninger. Derfor er ARR-konseptet fortsatt svært kraftfullt.
Utfordringen ved overgangen til mer hybride, bruksbaserte prismodeller er å identifisere hva som er forutsigbart. Under tradisjonelle abonnementsbaserte SaaS-modeller gjentar inntektene seg forutsigbart – abonnementer er en forpliktelse til å bruke penger. Hybride modeller inneholder derimot betydelige variable elementer, der inntektene avhenger av bruk eller resultat, og ikke alt dette er forutsigbart. Men noe er det – det vil si at enkelte variable avgifter gjentar seg forutsigbart. Hvis jeg er en kunde som har betalt $400-500k i variable avgifter per år de siste 5 årene, vil jeg sannsynligvis bruke $400k+ i år også, ikke sant? Det er ikke garantert, men likevel forutsigbart.
Som bransje må vi bli mer sofistikerte i måten vi tenker på og måler ARR på."
De nye maktspillerne: CTO-er og CFO-er
Prising blir vanligvis sett på som et økonomiproblem. Du sier at CTO-er former inntektsgenereringen. Hva driver denne endringen – og hvordan påvirker teknologisk arkitektur plutselig inntektsstrategien?
Prising har alltid vært et lagarbeid som involverer flere funksjoner i virksomheten – økonomi, produkt, salg, markedsføring, drift og utvikling. Det er én av grunnene til at selskaper synes prising er utfordrende; det finnes sjelden en tydelig eier, og det krever koordinering av flere interessenter på tvers av virksomheten.
Det finnes imidlertid et par interessante endringer i vektleggingen av ansvarsområder.
Den første handler om at CFO-er blir mer strategiske og operative. Hvis CFO-er tidligere først og fremst fokuserte på å «føre regnskapet» (regnskapsorientert), går trenden i retning av at de spiller en større rolle i driften av virksomheten. Det betyr at de får en større rolle innen prising.
Den andre handler om at CTO-er (og ledere innen utvikling og produkt mer generelt) blir mer sentrale i beslutninger om inntektsgenerering. I en abonnementsverden skjer prising separat fra produktet – ett team utvikler og drifter produktet, mens andre team bestemmer hvor mye det skal selges for og krever inn pengene. Men i en bruksbasert (eller hybrid) verden blir prising en del av produktet.
Som CTO har du nå nye ansvarsområder som er relevante for inntektsgenereringen: å spore bruk og levere den til faktureringssystemet, eller å utvikle spesialtilpassede faktureringssystemer som muliggjør prismodellene dine. Kundene ønsker umiddelbar tilgang til bruks- og faktureringsdataene sine, så du må bygge dashbord i produktet. Rapporteringskravene kan være mer krevende, osv. I tillegg krever god utforming av bruksbasert prising innsikt i brukeren, og for mange produkter er disse brukerprofilene utviklere – derfor blir CTO-en eksperten på kundenes behov."
Psykologien bak innovasjon innen prising
Prising bør gjenspeile verdi – men verdi er subjektivt. Hva mener du de fleste programvareledere gjør feil når det gjelder hvordan kunder oppfatter verdi?
"Det er stor interesse for resultatbasert prising, men jeg tror programvareledere undervurderer utfordringene med å fastslå hva som kan tilskrives hva. Og knyttet til dette overvurderer de produktets bidrag til verdiskapingen."
For å forklare dette: Når jeg snakker om «bruksbasert prising», ser jeg et spekter av suksessbaserte måleverdier. I den ene enden har vi ren bruksbasert prising, der det ikke finnes noen tydelig kobling til den skapte verdien – for eksempel betaler jeg AWS for å bruke databehandlingsressurser, men det er ingen kobling mellom det jeg betaler for disse ressursene og verdien jeg får ut av dem. I midten finner vi prising basert på verdifulle handlinger (for eksempel en kundeforespørsel som behandles av en AI-basert kundestøtteagent) eller verdiproxyer (for eksempel antallet samtaler som besvares av AI-kundestøtteagenten) — det er en tydeligere kobling mellom det som betales til leverandøren og verdien kunden får.
I den andre enden av spekteret finner vi resultatbasert prising, der det som betales til leverandøren, er direkte knyttet til verdien kunden mottar – for eksempel transaksjonsgebyrer i betalingsbransjen.
Utfordringen med resultatbasert prising er at leverandøren og kunden må bli enige om hvilken verdi som er skapt og hvilken del av denne som kan tilskrives leverandørens produkt. Det finnes definitivt situasjoner der dette lar seg gjennomføre, slik som betalingseksempelet ovenfor, men det er ofte vanskelig.
Hvis en CRM-leverandør for eksempel begynte å kreve gebyrer basert på en prosentandel av inntektene som ble bokført gjennom systemet, ville det mislykkes fordi verdien av disse inntektene avhenger av mange andre faktorer (som kvaliteten på selgeren osv.). Programvareledere har en tendens til å undervurdere disse utfordringene og overvurdere produktets betydning for forretningsresultatene."
Bryter AI med den gamle prislogikken?
AI-produkter utvikler seg med hver brukerinteraksjon – gir den gamle logikken med «per brukerplass» eller «per måned» fortsatt mening? Hvordan priser man noe som lærer over tid?
"Jeg tror det allerede finnes nye prismønstre for AI-produkter, og at disse er hybridorienterte. Det er vanlig å se en forpliktelse (for eksempel et månedlig abonnement for tilgang eller en månedlig forpliktelse til å kjøpe brukskreditter) kombinert med en variabel prismekanisme (for eksempel forbruk av kreditter).
Det er et solid utgangspunkt fordi det kombinerer betaling for tilgang med en variabel mekanisme som henter ut større betalingsvillighet fra storbrukere (og også bidrar til å kontrollere marginene, ettersom AI-produkter generelt har høye variable kostnader knyttet til bruk).
Men poenget ditt om læring over tid er virkelig interessant. Hvis systemet lærer, øker verdien det har for deg (det blir smartere!), og du bør være villig til å betale mer for det over tid. Det blir interessant å se om gebyrene vanligvis vil øke ved fornyelse, eller gjennom en eller annen mekanisme som måler graden av nøyaktighet og personalisering.
More Articles
Den skjulte datautfordringen
Bruksbasert prising høres kundevennlig ut, men krever også store mengder data. Hvordan håndterer SaaS-selskaper datakompleksiteten bak nøyaktig måling, sporing og fakturering?
"Hvis du med «store mengder data» mener at det i mange tilfeller er snakk om store mengder bruksdata, er det definitivt riktig. Men jeg tror en bedre måte å beskrive det på er at det stilles krevende krav til datainfrastrukturen. Hvis du bruker bruksbasert prising, er det nye oppgaver som må løses.
Du må hente inn, behandle og lagre alle bruksdataene dine. Du må samle disse med prisdataene dine for å beregne fakturabeløp. Du må levere disse beregningene til flere systemer rundt om i virksomheten – faktureringssystemet, ja, men også tilbake til selve produktet (slik at kundene får faktureringsoversikter), til CRM- og kundesuksess-systemene (slik at kunderettede roller kjenner til kundens bruk) og til BI-stakken. Og du må gjøre disse beregningene kontinuerlig – interessenter ønsker ikke faktureringsinformasjon bare én gang i måneden, de vil ha løpende totaler til enhver tid.
Det krever en datainfrastruktur med høy kapasitet, og dette ville vært tilfelle selv om mengdene bruksdata som ble målt, var små."
Fra ARR til tilpasningsdyktige inntekter
Overgangen til bruks- og resultatbasert prising handler ikke om å kvitte seg med ARR – den handler om å gjøre ARR smartere. Som Griffin påpeker, selger programvareselskaper ikke lenger bare tilgang; de selger resultater. Det betyr at prismodellene må utvikle seg i samme tempo som produktinnovasjonen – og at menneskene som bygger teknologien, nå er like viktige for å tjene penger på den.
Overgangen til fleksibel prising er i bunn og grunn en overgang til tydelighet: Hvis du kan kommunisere klart hva kundene får, og tilpasse modellen etter hvert som produktet utvikler seg, ligger du allerede foran.
