Ledere som leder med frykt, har en tendens til å tro at stilen deres gir resultater, men det er nesten helt sikkert en kortsiktig betraktning på sitt beste. Det finnes rikelig med forskning og erfaringsbaserte bevis på at fryktbaserte tilnærminger gjør mer skade enn nytte når det gjelder produktivitet og innovasjon.
En undersøkelse av 2500 bedriftsledere viste at fryktbaserte arbeidsplasskulturer koster 36 milliarder dollar i tapt produktivitet årlig. Separat fant forskning utført av konsulentselskapet McKinsey at bare 11 % av selskaper med en kultur preget av mye frykt oppfyller selskapets definisjon av ledende innovatører, sammenlignet med 56 % av selskaper med lite frykt.
Noen ganger er det ikke engang sjefens feil, i og for seg: Noen ansatte er naturlig redde for å gjøre en feil eller på annen måte irritere lederen sin, av logiske grunner: Hvis sjefen min ikke er fornøyd med meg eller prestasjonene mine, kan det koste meg forfremmelser, lønnsøkninger og andre muligheter – eller det kan koste meg jobben helt og holdent.
Kall det lederfrykt – frykten eller motviljen direkte underordnede har mot å snakke åpent og ærlig med lederne og topplederne sine, noe som igjen kan begrense viljen deres til å være proaktive, samarbeide med kolleger, ta risiko og mer.
Lederfrykt kan være særlig problematisk for teknologiledere som setter innovasjon, hurtighet og en generell vilje til å tenke stort høyt – du kan egentlig ikke hevde at du verdsetter disse tingene hvis teamet ditt er vettskremt av deg.
Så hva gjør du hvis teamet ditt går på tå hev rundt deg? Vi deler noen råd uten omsvøp om hvordan du kan løse problemet. Først skal vi se nærmere på noen vanlige symptomer på lederfrykt – og hvorfor det er verdt å løse problemet.
Lederfrykt: Hva forårsaker det, og hvorfor er det et problem?
Lederfrykt kan oppstå av mange forskjellige grunner. Det inkluderer selvfølgelig faktisk skremsel eller straffende lederstiler. Det kan også ofte oppstå av mindre åpenbare årsaker, blant annet:
- Dårlig (eller svært lite) kommunikasjon: Når det ikke finnes tydelig og pålitelig informasjon, har folk en tendens til å fylle tomrommene med sine egne antakelser og ideer. Taushet (fra din side) kan i seg selv møtes med frykt – sjefen må være misfornøyd med hvordan jeg gjør ting.
- Manglende åpenhet: Ledere må ta vanskelige og noen ganger upopulære beslutninger. Det er en del av jobben. Målet her er ikke å gjøre alle fornøyde hele tiden. Men når folk ikke kjenner til eller forstår årsakene bak disse beslutningene – «hvorfor» bak «hva» – oppstår det en naturlig tendens til å trekke seg unna eller motsette seg kommunikasjon og beslutningstaking fra ledelsen.
- Opplevd maktavstand: Jo større avstanden er mellom deg og teammedlemmene på organisasjonskartet, desto mer rom er det for at frykten kan vokse. En juniorutvikler kan ha en god idé til et nytt prosjekt, men bli skremt av tanken på å ta det opp i et møte der du eller andre toppledere er til stede.
Enten frykten er tilsiktet eller utilsiktet, kan den motivere folk på kort sikt, men vanligvis til uholdbare kostnader på lang sikt. Frykt fører til alle slags negative resultater: høy turnover, utbrenthet, mangel på kreativitet, manglende samarbeid, syndebukktenkning og andre tegn på en usunn teamkultur.
Det betyr sannsynligvis også at du tar beslutninger på ledernivå uten et fullstendig og ærlig bilde av virkeligheten. Hvis alle vanligvis bare nikker samtykkende i møter eller gir tommel opp i Slack-kanalen, kan det være et varseltegn på at folk er redde for å dele gode ideer, stille vanskelige spørsmål eller ta risiko – eller at de rett og slett ikke vil komme med dårlige nyheter til sjefen fordi de frykter negative konsekvenser. Det senker takhøyden ikke bare for teamet ditt, men for hele organisasjonen.
5 strategier for å eliminere lederfrykt
La oss nå se nærmere på fem praktiske strategier for å redusere frykt og samtidig åpne for kommunikasjon, samarbeid, kreativ problemløsning og den typen risikotaking som skaper reell teknisk innovasjon. Ingen av disse er magiske trylleformler som vil kurere alt som plager teamet ditt, fordi du driver et ekte team og en ekte virksomhet, ikke skriver en fantasyroman.
1. Gå foran med et godt eksempel: I stedet for å detaljstyre folk eller bruke en kommando- og kontrolltilnærming, bør du selv vise atferden du ønsker å se. Dette begynner ganske enkelt med å huske at ordene dine betyr mye – svært mye.
«Du må være svært bevisst på at måten du reagerer på overfor folk, som teknologileder, har stor betydning», sier Ben Slater, VP & GM i NetApp Instaclustr. Slater var selskapets CPO i ti år før han nylig gikk inn i sin nåværende rolle. «Det gjelder både det umiddelbare inntrykket når noen kommer med informasjon, og eksempelet [reaksjonen din] setter for andre. Kort sagt: Gå foran med et godt eksempel.»
Et enkelt utbrudd mot et teammedlem kan for eksempel ha en nedkjølende effekt som varer i ukevis eller til og med måneder.
2. Ikke la mellommenneskelige problemer ulme: I tillegg til å være et eksempel på den typen kommunikasjon og samarbeid du ønsker å se, er det også viktig å veilede og lede proaktivt når du ser uønsket atferd, spesielt hvis du har andre personalledere i teamet. Det bidrar til å skape et miljø preget av både åpenhet og ansvarlighet.
«Det er viktig å ta tak i problemer raskt», sier Slater. «Du kan ikke la det passere når du ser dårlig oppførsel fra teknologiledere og andre i teamet ditt, selv om det er utilsiktet. Håndter det respektfullt og bak kulissene, men sørg for at forventningene dine til atferd er tydelige og gjentas når det er nødvendig.»
3. Etabler tydelige tilbakemeldingssløyfer: Noen deler kanskje ikke gode ideer eller ærlige tilbakemeldinger fordi de ikke føler at de har de riktige kanalene for å gjøre det. Vurder å etablere regelmessige, strukturerte metoder for kommunikasjon med ledelsen – for eksempel AMA-er, spørsmål og svar, korte spørreundersøkelser og korte standup-møter – som inviterer til oppriktighet og belønner ærlighet og åpenhet.
4. Belønn ærlighet og åpenhet: Bekreft og belønn alle typer konstruktive tilbakemeldinger – ikke bare de gode nyhetene og «ja-svarene». Hvis du bare fremhever positive nyheter, skaper det en følelse av at uenighet er uønsket, selv om du ikke aktivt prøver å undertrykke motstridende synspunkter.
5. Bygg psykologisk trygghet: Psykologisk trygghet er i bunn og grunn det motsatte av lederfobi – en person tror at de kan si fra, ta opp problemer proaktivt og løse konflikter (i stedet for å unngå dem) uten frykt for represalier. Selv om du ikke bare kan knipse med fingrene og trylle den frem, kan du investere i å skape psykologisk trygghet for teamene dine over tid. Alle ideene ovenfor er eksempler på hvordan du kan gjøre dette, men ikke stopp der. Du kan for eksempel tilby profesjonell opplæring for ledere i hvordan de håndterer uenighet og motstand på en sunn måte.
Vurder også hvordan du kan bygge psykologisk trygghet på måter som er spesifikke for teamet og virksomheten din. Slater deler et godt eksempel fra NetApp Instaclustr:
Bransjeinnsikt
Et spesifikt område der vi bevisst arbeider for å bygge psykologisk trygghet, er når medarbeidere begynner å bidra til prosjekter med åpen kildekode. Dette kan være skremmende miljøer, ettersom arbeidet ditt er synlig for hele verden, og du ofte samhandler med anerkjente globale eksperter. For å overvinne denne barrieren har vi innført programmet “Stier for bidrag til åpen kildekode”, der vi veileder folk som gruppe gjennom opplæring i praksis for åpen kildekode og deretter støtter dem når de gjør sine første bidrag, samtidig som de får veiledning fra erfarne bidragsytere til åpen kildekode.
Hva skjer videre?
Det finnes ingen lysbryter du kan slå på, eller tryllestav du kan svinge, som skaper en sunn og åpen kultur der folk føler seg frie til å si fra og virkelig samarbeide og innovere. Dette gjelder i enda større grad hvis du starter fra et sted der lederfobi er utbredt.
Start i det små og bygg over tid. Her er et eksempel på et mål: Gjennomfør minst én forbedring av tilbakemeldingssløyfen i løpet av de neste 90 dagene, og følg opp med ærlige innspill, tilbakemeldinger og oppmuntring. Det gir deg et konkret utgangspunkt og en målrettet måte å vise at du virkelig er forpliktet til endring, i stedet for bare å si at du er det.
Abonner på nyhetsbrevet til The CTO Club for flere innsikter om ledelse.
