No 24.º aniversário do Manifesto Agile, é evidente que, embora as práticas Agile tenham penetrado em muitas organizações, demasiadas continuam a não alcançar o objetivo.
Um problema real do Agile não é a estrutura — é a lacuna cultural. Demasiadas empresas cumprem os requisitos do Agile, mas falham completamente na mudança de mentalidade que faz o Agile funcionar. Quando as equipas seguem os procedimentos mecanicamente, acabam por ficar com todos os rituais Agile e nenhum dos resultados.
Um estudo da McKinsey salienta que os desafios culturais são mais de duas vezes mais comuns do que outros obstáculos importantes nas transformações Agile. Isto sublinha que, sem uma mudança cultural fundamental, a adoção de práticas Agile pode conduzir ao fracasso.
O verdadeiro Agile acontece quando a confiança, a adaptabilidade e a melhoria contínua não são apenas coisas de que se fala — são a forma como o trabalho é realmente realizado. Vou explicar como pode cultivar uma cultura Agile genuína que produz resultados tangíveis e mantém o local de trabalho adaptável.
Praticar Agile vs. Ser Agile
Vê a sua equipa a realizar diligentemente sprints, a fazer reuniões diárias e a gerir listas de pendências, mas, apesar destes esforços, continua presa às mesmas ineficiências e frustrações de antes. Qual é o motivo? Está a praticar Agile sem realmente ser Agile.
"Se alguma vez viu a cena de parkour de The Office, talvez lhe faça lembrar a primeira tentativa de agilidade de uma equipa. Como mostram Michael Scott e os seus colegas aspirantes a praticantes de parkour, uma coisa é simplesmente imitar princípios. Mas ser capaz de mudar rapidamente de direção e adaptar eficazmente as prioridades com base em feedback e necessidades em tempo real é algo completamente diferente — e muito mais desafiante.
As equipas trabalham com componentes do Agile desde que foi introduzido o Manifesto para o Desenvolvimento de Software Agile. Atualmente, a maioria das organizações já tomou medidas no sentido da agilidade das equipas — mesmo que (como no exemplo acima) se limitem a utilizar termos como scrum, Kanban e sprints." -Sara Eaton, Diretora-Geral, Slalom
Adotar rituais Agile sem interiorizar os princípios que sustentam a metodologia é ineficaz. Demasiadas equipas tratam o Agile como um escudo contra a incerteza, em vez de o encararem como uma forma de a gerir sistematicamente.
“Quando as equipas enfrentam a incerteza de frente, conseguem geri-la de forma mais eficaz. Pode parecer que a incerteza está a aumentar, mas, na realidade, está a ser constantemente reduzida e tornada mais visível.” - Noah Cantor, Treinador de Liderança Tecnológica
As equipas que não compreendem este erro confundem Agile com caos e regressam a um planeamento rígido, não percebendo o verdadeiro objetivo.
Então, como pode ser Agile?
- As Pessoas Antes das Ferramentas (A sério, está no Manifesto) – Se o primeiro instinto da sua equipa perante um obstáculo for lutar com o Jira em vez de ter uma conversa de cinco minutos, algo não está bem. O Agile prospera com a interação humana. As ferramentas ajudam, mas nunca devem ser uma muleta. Incentive as pessoas a conversar, a resolver problemas em conjunto e a colaborar em tempo real.
- Faça o Agile Trabalhar para Si (Não o Contrário) – Não obrigue a sua equipa a adaptar-se a uma estrutura Agile rígida só porque um consultor assim o disse. Se as reuniões diárias parecerem uma perda de tempo, ajuste-as. Se os sprints de duas semanas forem demasiado curtos para permitir progressos significativos, adapte-os. As melhores equipas Agile não seguem cegamente o manual — fazem com que as regras funcionem para elas.
O Agile funciona quando é vivido, não apenas representado. Concentre-se nos fundamentos, elimine o que não serve a sua equipa e construa uma cultura que torne a agilidade natural.
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Agile de Culto da Carga
Durante a Segunda Guerra Mundial, alguns habitantes das ilhas da Melanésia observaram militares a receber grandes quantidades de abastecimentos por via aérea e marítima. Após a guerra, na esperança de atrair entregas semelhantes, construíram pistas de aterragem improvisadas e realizaram rituais que imitavam os soldados, acreditando que essas ações lhes trariam mercadorias. Isto deu origem ao termo "culto da carga", que descreve a prática de replicar comportamentos sem compreender os princípios subjacentes, na esperança de alcançar os mesmos resultados.
"Agile de Culto da Carga" descreve organizações que adotam o Agile apenas no nome. Mudam o nome dos cargos e das fases para parecerem Agile, mas continuam a utilizar os seus processos antigos. Esta mudança superficial centra-se nas aparências, em vez de abraçar os princípios fundamentais do Agile, pelo que as implementações são ineficazes.
No seu cerne, o Agile é mais do que processos. As organizações têm de construir uma cultura onde as equipas tenham liberdade para tomar decisões, confiem umas nas outras e estejam constantemente à procura de formas de melhorar.
O papel da liderança na transformação cultural
Outro grande obstáculo à verdadeira adoção do Agile é a hierarquia tradicional. Diz-se às equipas que devem ser flexíveis, auto-organizadas e autónomas — mas a liderança continua agarrada ao controlo de cima para baixo, à tomada de decisões lenta e a várias camadas de aprovações.
Um choque cultural como este sufoca a agilidade antes de esta ter sequer oportunidade de funcionar. Se a liderança não estiver disposta a adaptar-se, nenhum número de ciclos ou reuniões diárias tornará uma empresa verdadeiramente Agile.
E não se trata apenas de controlo — trata-se de conforto. Os métodos Agile parecem pouco familiares, o que desencadeia resistência. Como afirma o mentor de liderança tecnológica Noah Cantor, “A adoção de métodos Agile, que são novos e diferentes, desencadeia desconforto devido à nossa preferência pelo que nos é familiar. Isso manifesta-se frequentemente em reflexões idealizadas sobre o passado, nas quais romantizamos o que veio antes precisamente porque contrasta com o que está a acontecer agora.”
Esta nostalgia pelos "bons velhos tempos" do modelo em cascata — ou do que quer que tenha existido antes — leva a liderança a optar por estruturas familiares em vez de abraçar plenamente o Agile. É por isso que muitas empresas acabam com um Agile incompleto, em que se diz às equipas para “avançarem depressa”, mas continuam a ter de esperar semanas por aprovação para fazer uma implementação.
Isto prejudica o desempenho e conduz ao esgotamento, à frustração e a zero progresso real.
Entretanto, a liderança começa a olhar de lado para o Agile como o culpado, perguntando-se por que razão a produtividade não está a disparar e por que razão a sua “transformação Agile” não os transformou magicamente numa máquina de alto desempenho. As organizações podem concluir que "o Agile não funciona", quando, na realidade, nunca foi verdadeiramente adotado.
Se os líderes querem que o Agile funcione, têm de aceitar o desconforto — abandonar estruturas de controlo ultrapassadas, dar autonomia às equipas e encarar o Agile como algo mais do que uma mudança de processos. É uma mudança de mentalidade e começa no topo.
Incentive as pessoas a trabalharem em coisas que não compreendem e a recorrerem às competências e aos conhecimentos daqueles que as compreendem. Quando admitirem que não sabem algo, agradeça-lhes. Quando algo correr mal, trate isso como uma oportunidade para aprender e crescer, não como um momento para culpar alguém. De todas as formas possíveis, incentive as pessoas a serem mais abertas, confiantes e vulneráveis.
Noah Cantor, mentor de liderança tecnológica
Quer transformar rituais em resultados? Faça estas quatro coisas:
- Saia do caminho da sua equipa: As equipas que sentem que controlam o seu trabalho terão sempre um desempenho superior ao das que sentem que estão apenas a seguir ordens. Confie nelas para tomarem decisões, deixe-as experimentar e compreenda que os erros fazem parte do processo — não são algo a punir. E isto não pode ser apenas uma mudança ao nível da equipa. Se a liderança não compreender nem apoiar o Agile, as equipas ficam presas a jogar um jogo viciado. Elimine os obstáculos, confie nas suas equipas e viva os valores Agile (dando autonomia às equipas em vez de as controlar).
- Fale como as pessoas, não apenas em reuniões: Quando fazem reuniões de retrospetiva, as pessoas limitam-se a cumprir o ritual sem dizer o que está realmente mal? Sentem-se seguras para chamar a atenção para os problemas? Se não, o Agile está morto antes de sequer começar. Se os comentários só acontecem nas retrospetivas e nada muda, as pessoas deixam de se manifestar. As melhores equipas Agile prosperam com comentários constantes e sem filtros — vindos da liderança, entre equipas e diretamente dos clientes. Quanto mais depressa identificar os problemas, mais depressa os poderá resolver.
- Faça da aprendizagem algo inegociável: O Agile consiste em evoluir, o que significa que a sua equipa tem de estar constantemente a aprender. Dê-lhe tempo para sessões práticas, leitura ou aquisição de novas competências. Reserve tempo para isso! Incentive a partilha de conhecimentos entre equipas. As melhores equipas Agile não se limitam a lançar funcionalidades — melhoram a cada ciclo.
- Deixe de perseguir métricas (persiga antes o valor): Se a sua equipa está a cumprir os objetivos do ciclo, mas o seu produto continua a parecer uma confusão, está a medir as coisas erradas. Certifique-se de que todos compreendem o panorama geral — não apenas os pedidos do Jira que têm à sua frente. Para que foi concebida a estrutura da sua empresa? Para o modelo em cascata? Nesse caso, os rituais Agile não o salvarão. Achate as hierarquias, elimine os estrangulamentos e permita que as equipas avancem depressa. Repense a forma como o trabalho é realizado. Se uma funcionalidade não serve o cliente ou o negócio, por que razão a está a desenvolver?
20 anos depois, continuo a ter conversas com equipas de finanças, marketing e vendas que perguntam: ‘O que é esta coisa da Agilidade?’ Devíamos ter enfrentado estes desafios mais cedo — mas não sabíamos quais eram. A tecnologia não fica parada e, ainda assim, demasiadas empresas tratam a Agilidade como uma estrutura do tipo ‘configurar e esquecer’. Bem, adivinhe: se as suas formas de trabalhar não evoluírem com a tecnologia, estará a preparar-se para o fracasso.
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Agilidade e IA (não deixe que o entusiasmo destrua os fundamentos)
Na corrida desenfreada para adotar a IA, muitas empresas estão a perder completamente o essencial da Agilidade. O Manifesto Ágil começa literalmente com “indivíduos e interações mais do que processos e ferramentas”, mas a adoção da IA neste momento? Tudo gira à volta das ferramentas — chatbots, automação, painéis sofisticados — enquanto se ignoram as pessoas que realmente fazem o trabalho e os problemas que estão a tentar resolver.
Esta obsessão com a IA como solução milagrosa explica por que motivo tantos projetos de IA fracassam — as equipas ficam deslumbradas com a tecnologia, mas não conseguem integrá-la de uma forma que melhore efetivamente a colaboração, a adaptabilidade ou a entrega. A IA não consegue corrigir processos deficientes; apenas torna os fluxos de trabalho danificados mais rápidos.
E agora, algumas equipas estão até a experimentar utilizar a IA para orientar cerimónias de Agilidade — por exemplo, usar IA generativa para sugerir perguntas para as retrospectivas. Parece interessante em teoria, mas sejamos realistas: a IA não pode substituir um orientador de Agilidade. Não possui o discernimento humano, a experiência ou a inteligência emocional necessários para interpretar o ambiente e adaptar-se no momento. A IA pode facilitar, mas não pode liderar.
Se a IA vai fazer parte da sua estrutura de Agilidade, utilize-a para ampliar, não para substituir, a colaboração humana. Automatize o trabalho pesado, claro. Utilize-a para identificar informações relevantes, sem dúvida. Mas não deixe que a tecnologia se torne o foco — a Agilidade funciona por causa das pessoas que lhe estão por trás, não por causa das ferramentas que utilizam.
A Agilidade funciona quando existe compromisso
A Agilidade é uma mentalidade e uma mudança cultural e, como qualquer transformação real, exige trabalho. Se a Agilidade não está a produzir resultados para a sua equipa, não entre no jogo de culpar os outros. É pouco provável que a Agilidade esteja quebrada; é mais provável que esteja a fazer Agilidade em vez de ser Ágil.
Como acontece com a maioria das coisas na vida, a autenticidade é fundamental. Abandone o teatro e adote os princípios. A lacuna cultural é o verdadeiro inimigo da Agilidade — não a própria estrutura. Corrija isso e tudo o resto encaixar-se-á.
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