Como a Liderança Ágil Enfrenta a Incerteza

Os líderes seniores frustrados com a adoção do ágil pelas suas equipas técnicas contactam-me frequentemente. A queixa mais comum que ouço é: «Só quero saber quando estará concluído. Antes do ágil, conseguia obter essa informação. Porque é que agora existe tanta mais incerteza?»

Tenho boas e más notícias. A boa notícia é que agora existe menos incerteza do que anteriormente. A má notícia é que a incerteza que existe está exposta e tem de ser tratada, acrescentando mais um item à interminável lista de coisas que têm para fazer.

Obrigar a que a incerteza seja exposta não são só más notícias. Traz consigo oportunidades para quem está preparado. Enquanto a incerteza estiver oculta, não há forma de a compreender, identificar ou resolver. Mas agora que é visível para todos, existem formas de lidar com ela.

Há duas razões pelas quais a incerteza parece diferente agora: a primeira é a forma como os métodos de trabalho ágeis lidam com a incerteza; a segunda é a forma como os métodos de trabalho anteriores não lidavam com ela.

A agilidade é fundamental para transformar a gestão da incerteza em projetos tecnológicos. Continue a ler para conhecer formas práticas de tirar partido da agilidade para melhorar a eficácia e os resultados dos projetos.

Dominar a incerteza com agilidade

Os princípios ágeis são excelentes para gerir e reduzir a incerteza. A sua adoção proativa traz as incertezas à luz e reduz-as, garantindo que as partes interessadas estão sempre informadas e evitando surpresas. Esta abordagem capacita as equipas a abordar abertamente as incertezas e a informar prontamente as partes relevantes. Como resultado, os líderes seniores obtêm uma compreensão mais clara das incertezas existentes ao mesmo tempo que as suas equipas.

Perspetiva do setor

Há alguns anos, trabalhei com uma equipa que estava a implementar uma alteração significativa no seu software. A incerteza em torno dos métodos e dos prazos de implementação era evidente. Ter de enfrentar uma data de conclusão incerta era um desafio para a empresa. Para resolver esta questão, aperfeiçoámos a nossa abordagem.

 

Para cada história, procurámos obter a máxima clareza e mantivemos as histórias pequenas, limitando-as a durações de dois dias. Mas, por vezes, independentemente da forma como dividíamos o trabalho, algumas tarefas revelavam-se mais extensas do que considerávamos razoável. Sempre que uma história parecia excessivamente grande, isso indicava uma incerteza excessiva.

 

A nossa estratégia consistia em criar novas histórias centradas na compreensão destas incógnitas e dos riscos associados. Investir dois dias na compreensão dos riscos conduzia frequentemente à conclusão eficiente da história original, à criação de novas histórias informadas ou à revisão da nossa estratégia com base em novos conhecimentos. Trabalhar desta forma permitia-nos encontrar, abordar e reduzir continuamente a incerteza.

 

Inicialmente, o progresso era lento devido às muitas incógnitas, mas, à medida que resolvíamos as incertezas, o nosso ritmo acelerava, superando as expectativas e mantendo simultaneamente a satisfação do cliente e uma elevada qualidade. Não fomos surpreendidos pelas incógnitas no final do projeto, porque procurámos ativamente identificá-las e abordá-las à medida que avançávamos.

Quando as equipas enfrentam a incerteza de frente, conseguem geri-la de forma mais eficaz. Pode parecer que a incerteza está a aumentar, mas, na realidade, está a ser constantemente reduzida e tornada mais visível. Esta visibilidade pode conduzir a um viés cognitivo que nos leva a sobrestimar a prevalência daquilo com que nos deparamos frequentemente (conhecido como viés da disponibilidade). 

O contacto regular com a incerteza pode distorcer a perceção que os líderes têm da sua dimensão. Ajustar as expectativas com base nesta compreensão ajuda os líderes a apreciar o verdadeiro impacto de abordar a incerteza nos processos de trabalho.

Como os métodos de trabalho tradicionais lidam com a incerteza

Nos projetos de software, a incerteza é inevitável. Trata-se de um processo criativo contínuo. Isto significa aprender constantemente o que os clientes querem e perceber quanto tempo as coisas demoram. Quando definimos antecipadamente o âmbito, o orçamento e o cronograma de todo o projeto, não deixamos espaço para estas incógnitas. Esta rigidez conduz a problemas, uma vez que os líderes veem frequentemente o «não sabíamos» como uma desculpa, desencorajando discussões abertas sobre as incertezas.

Isto cria uma falsa sensação de controlo. As equipas fingem ter certezas para corresponder às expectativas dos líderes, embora isso não seja verdade. Todos colaboram nesta ficção, evitando os problemas reais.

Na realidade, os projetos nem sempre eram entregues a tempo, dentro do orçamento ou com o âmbito totalmente definido. É mais fácil criticar novas abordagens do que avaliar honestamente as nossas experiências passadas.

No seu cerne, o desenvolvimento de software é imprevisível. Quando os líderes exigem certezas às equipas técnicas em projetos de grande dimensão, isso evidencia uma falta de compreensão da variabilidade inerente a esta área. Também transmite o sinal de que reconhecer essas incertezas não é aceitável. Isto coloca as equipas numa situação difícil, levando-as a ocultar a verdade. Como resultado, todos sofrem — a equipa, os líderes e a empresa.

No entanto, existem medidas práticas que os líderes podem tomar para atenuar esta incerteza.

Não peça às equipas para realizarem várias tarefas em simultâneo

Há algo de gratificante em realizar várias tarefas em simultâneo. Isso leva-nos a pensar que estamos a aproveitar o nosso tempo da melhor forma, mantém-nos desafiados e dá-nos a sensação de estarmos a progredir. Infelizmente, apesar dessa satisfação, realizar várias tarefas em simultâneo é ineficaz e ineficiente. Pela sua própria natureza, significa trabalhar simultaneamente em várias coisas, o que atrasa a primeira tarefa da lista. 

Imagine que tem três coisas para fazer. Cada uma demorará uma semana a concluir. Trabalhar em várias tarefas em simultâneo significa que cada tarefa será concluída ao fim de três semanas. Ninguém obterá o que pretende antes de terem passado três semanas.

Trabalhar numa só tarefa de cada vez significa que, no final da primeira semana, algo é entregue. Pelo menos uma pessoa ou equipa fica satisfeita. No final da segunda semana, é entregue outra coisa e outra pessoa fica satisfeita. No final da terceira semana, tudo foi entregue. Apenas uma pessoa teve de esperar três semanas para obter o que pretendia.

Por outras palavras, trabalhar numa só tarefa de cada vez poupou efetivamente três semanas. Trabalhar em várias tarefas em simultâneo desperdiça tempo!

Ajude as equipas a identificar e enfrentar a incerteza

Pode desviar o foco dos prazos colocando perguntas que ajudem a revelar a incerteza. Em vez de se fixar nos prazos, faça perguntas que revelem as incertezas. Por exemplo, pergunte qual é a confiança que têm em cumprir um prazo: "Qual é a vossa confiança de que isto será concluído a tempo?" Depois, aprofunde a questão para obter uma estimativa mais cautelosa: "Qual seria o vosso prazo para terem 95% de certeza?" Por fim, identifique as maiores incertezas e discuta formas de as reduzir.

Desloque o foco de prazos rígidos para a gestão dos aspetos valiosos, mas variáveis, do trabalho.

Recompense a abertura

É necessário um certo grau de vulnerabilidade para admitir que não se sabe algo. Para que as equipas possam aprender umas com as outras, têm de estar dispostas a admitir o que não sabem. Para se sentirem confortáveis a falar-lhe sobre as suas incertezas (as áreas que desconhecem), precisam de compreender que a ignorância nunca é punida. Admitir que não se sabe algo é o primeiro passo para aprender.

A equipa deve incentivar as pessoas a trabalharem em coisas que não compreendem e a obterem competências e conhecimentos junto de quem as compreende. Quando partilharem consigo que não sabem algo, agradeça-lhes. Quando algo correr mal, trate-o como uma oportunidade para aprender e crescer, não como uma ocasião para culpar alguém. De todas as formas, incentive as pessoas a serem mais abertas, confiantes e vulneráveis.

Reforce a partilha de conhecimentos e a colaboração

A incerteza nos projetos de software não se prende apenas com a natureza do trabalho; também está relacionada com a dinâmica da equipa. Muitas vezes, conhecimentos essenciais estão na posse de uma única pessoa, criando incerteza quanto à sua disponibilidade. O que acontece se adoecer ou sair? Normalmente, as pessoas com mais conhecimentos não só recebem o trabalho mais interessante, como também influenciam a forma como os restantes trabalhos são distribuídos pela equipa.

Para combater esta situação:

• Desvie o foco da recompensa individual de quem detém conhecimentos para o incentivo à partilha de conhecimentos;
• Comemore quando informações cruciais são partilhadas, por exemplo durante sessões informais de partilha;
• Incentive os membros da equipa a escolherem o seu próprio trabalho e a envolverem outras pessoas quando necessário;
• Não pressione as equipas para se apressarem — quando as equipas se apressam, o trabalho tende a concentrar-se nas mãos de algumas pessoas que já possuem conhecimentos;
• Promova o trabalho em equipa, construindo e fortalecendo ligações ao longo do caminho. 

Promova práticas como programação em pares e em grupo e a resolução coletiva de problemas. Ajuste os critérios de promoção para valorizar o trabalho em equipa, a partilha de conhecimento, a abertura e o ensino. Cada passo em direção a esta nova abordagem contribuirá para melhorar o processo geral.

Incentive a equipa a envolver a liderança

Incentivar a sua equipa a envolver a liderança é crucial. Muitas vezes, as equipas hesitam em partilhar más notícias com a liderança devido ao receio de reações adversas. Podem tentar suavizar os problemas  (ou seja, criar métricas de melancia) ou esperar que estes passem despercebidos. No entanto, reagir mal às más notícias apenas garante que continuará sem saber quais são os problemas reais.

Reduzir a incerteza significa enfrentá-la. É fundamental que a sua equipa se sinta confortável a partilhar notícias sobre contratempos ou alterações, sabendo que receberá apoio construtivo. E não apenas da sua parte, mas de todos os colegas da liderança. E que a ajudará de forma construtiva a lidar com a situação. Esta abordagem não deve partir apenas de si, mas de todos os colegas da liderança. Ao trabalhar em projetos relacionados com clientes, é essencial que as equipas de software colaborem com as equipas que contactam com os clientes, incluindo os respetivos líderes. Isto implica discutir abertamente o progresso, os desafios e os êxitos. 

Para alcançar resultados mais previsíveis, os líderes devem concentrar-se em reduzir a incerteza. 

• Deixe de aceitar pedidos para realizar várias tarefas em simultâneo, 
• Identifique e resolva as áreas de incerteza, 
• Promova a abertura, a partilha de conhecimento e a colaboração, 
• Incentive a sua equipa a apresentar os problemas à liderança.

Embora possam não saber o momento exato de entrega de um projeto, é fundamental garantir que estão a trabalhar nas coisas certas da melhor forma possível. Se necessário, os líderes podem intervir para reduzir o âmbito, resolver conflitos ou contratar mais pessoal, obtendo benefícios a longo prazo. Esta abordagem conduz a melhores relações e resultados, bem como a uma equipa mais feliz e eficaz.

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