Liderança em Testes: Gerir a Sua Carreira

No primeiro artigo desta série, esta era a introdução:

Quando é gestor de testes num projeto, é muito provável que as pessoas assumam que é o especialista em tudo o que está relacionado com testes. É provável que os outros membros da equipa tenham as suas próprias opiniões bem fundamentadas ou excêntricas sobre testes; alguns poderão ter — ou, pelo menos, afirmar que têm — mais experiência do que você. As expectativas em relação aos testes são frequentemente irrealistas e até as pessoas experientes assumem posições pouco exigentes sobre aquilo que os testes podem alcançar. Algumas pessoas duvidarão da sua competência, do seu valor para a equipa ou até das suas motivações. Pode ser difícil.

Vale a pena repetir este resumo do que significa ser gestor de testes. Ele evidencia os desafios reais e significativos da função:

• Trabalha numa área que a sua gestão poderá não compreender ou valorizar
• As expectativas depositadas em si e na sua equipa serão provavelmente demasiado elevadas
• Os seus pares nas áreas de desenvolvimento e DevOps poderão acreditar que «qualquer pessoa pode testar»
• No próximo ano, e no ano seguinte, estará a utilizar tecnologias diferentes das atuais
• As competências essenciais de que necessita para progredir na carreira poderão incluir otimização da experiência do cliente (CXO), DevOps, garantia, automatização, monitorização de utilizadores reais, análise de dados, aprendizagem automática e inteligência artificial
• Os testes estão a mudar drasticamente e precisa de se adaptar para sobreviver.

Neste artigo, iremos explorar estes desafios, o futuro da gestão de testes e os passos que poderá dar para sobreviver e prosperar num mundo novo. Analisaremos também as oportunidades para os gestores de testes desenvolverem novas competências e assumirem funções alternativas.

• Evolução das competências de gestão de testes
• Competências empresariais, de liderança e de comunicação
• Deixar a gestão de testes para trás

Evolução das competências de gestão de testes

Nesta série, apresentámos os conceitos, as atividades e — esperamos — o valor essenciais da gestão de testes. Tudo isto continua a ser válido, quer seja um gestor de testes responsável por uma equipa de profissionais de testes, tenha responsabilidades ao nível de um programa de projetos ou faça parte de uma equipa autogerida

O que muda é o ambiente em que trabalha. É certo que as tecnologias mudam ligeiramente todos os anos e, de poucos em poucos anos, ocorre um salto significativo. Cada avanço tecnológico exigiu que repensássemos o que fazemos enquanto tecnólogos, arquitetos, programadores e profissionais de testes. 

A nossa abordagem ao desenvolvimento está a transformar-se, passando de métodos estruturados para métodos ágeis e, mais recentemente, para a entrega contínua e o DevOps. 

A motivação para estes artigos foi o desejo de nos concentrarmos não na tecnologia ou nas formas de trabalhar. Em vez disso, centrar-nos-íamos nos princípios dos testes e da gestão de testes, livres daquilo a que chamamos logística — processos, tecnologia, ambiente empresarial e assim por diante.

Ao compreender os princípios subjacentes, preparamo-nos para lidar com tudo o que surgir nos projetos. As tecnologias, metodologias e ferramentas vão e vêm, mas os princípios permanecem os mesmos.

Aprenda a adaptar-se

O primeiro conselho que lhe posso dar é que tem de aprender a adaptar-se. Lembre-se de que o subtítulo do livro de Kent Beck, «Programação Extrema Explicada», era «Adotar a mudança». 

O Manifesto Ágil desenvolve essa mensagem simples e incentiva-o a adotar um conjunto de valores que o ajudam a reagir à mudança, em vez de lhe resistir.

Algumas pessoas pensam que o ágil é uma abordagem — não é. É uma atitude perante a mudança ou, talvez até, uma filosofia.

Assim, à medida que o seu panorama tecnológico, os processos e o ambiente empresarial mudam, deve confiar no facto de que os seus princípios permanecem constantes. 

Identifique as suas partes interessadas e pergunte-lhes o que precisam de si. Utilize modelos para simplificar sistemas e requisitos complexos. Utilize esses modelos para comunicar o desafio dos testes, identificar medidas de cobertura e explicar quanto foi e será testado. 

É necessária experiência para ter confiança na universalidade dos princípios de teste, mas deve estar aberto a essa possibilidade desde o início.

À medida que progride na sua carreira e vivencia diferentes ambientes de trabalho e técnicos, identifique e separe a logística e as práticas de trabalho do pensamento dos participantes no projeto. 

Pergunte: “com base nas entradas fixas e no contexto deste processo, como é que esta equipa decidiu trabalhar desta forma?” Compreenda a diferença entre ambos e perceba que a logística é transitória, mas os princípios são universais.

Continue a Ser Voluntário, Continue a Aprender

À medida que você e a sua equipa se deparam com novas situações e problemas, esteja sempre disponível para se voluntariar para assumir a responsabilidade por eles ou desempenhar um papel de liderança na sua resolução. Em quase todos os aspetos, os projetos de software são, na realidade, desafios de aprendizagem em grupo.

• As partes interessadas e os utilizadores aprendem a descrever os seus problemas e como os sistemas e o software podem ajudar a resolvê-los.
• Os programadores aprendem a associar a conceção de software aos resultados empresariais e a resolver problemas técnicos.
• Os testadores aprendem a demonstrar como um sistema satisfaz as necessidades das partes interessadas e dos utilizadores, a utilizar o risco de falha para encontrar erros e perigos e a aconselhar as suas equipas sobre como evitá-los ou fornecer provas de que foram mitigados.

Em todos os aspetos, estes desafios de aprendizagem dependem da recolha de informação, do pensamento racional, da tomada de decisões baseada em evidências e de competências de persuasão. 

Oferecer-se para enfrentar ou gerir estes desafios irá proporcionar-lhe ensinamentos valiosos. A sua reputação na equipa de software mais alargada será reforçada e, quando os projetos atingirem fases críticas, os gestores seniores vê-lo-ão como alguém de confiança, capaz de lidar com tarefas difíceis.

A disponibilidade para se voluntariar e assumir desafios novos e únicos proporciona-lhe uma experiência valiosa e distingue-o dos restantes membros da sua equipa.

Competências Empresariais, de Liderança e de Comunicação

Existem três áreas de competências não técnicas nas quais terá de se destacar. Possuir estas competências fará de si um testador ou gestor excecional. As três áreas são:

Competências Empresariais

Considere aprender mais sobre a atividade das partes interessadas do seu projeto. Se estiver, por exemplo, a criar sistemas para marketing, dedique algum tempo a aprender mais sobre marketing. Isto ajudá-lo-á a ter conversas mais inteligentes com as partes interessadas, a compreender as suas motivações e preocupações e a ser levado mais a sério pelos decisores seniores.

Se trabalha para uma empresa de produtos de software, aprenda como a empresa funciona do ponto de vista das vendas e do marketing do produto, do licenciamento, do ciclo de desenvolvimento do produto, da manutenção e da faturação. Desta forma, será visto como um profissional mais informado e completo e, mais uma vez, compreenderá as motivações e preocupações das principais partes interessadas.

Competências de Liderança

A liderança é provavelmente a competência de gestão mais importante que existe. A liderança é necessária para criar equipas fortes, eficazes e estáveis. A logística do recrutamento, da delegação, da supervisão e da orientação é importante, mas um líder eficaz precisa de definir uma visão para a equipa, conceber uma abordagem ou um processo para alcançar a missão e ter a capacidade de construir relações pessoais com os membros da equipa para conquistar o seu respeito, lealdade e empenho.

Os cursos de liderança podem ajudar, mas a maioria das pessoas aprende através da experiência e com o apoio de um orientador ou mentor de liderança (ver mais adiante). Não dependa apenas das suas competências técnicas e organizacionais. Excelentes competências de liderança irão distingui-lo dos seus pares.

Competências de Comunicação

Talvez a maior diferença entre ser programador ou testador seja a necessidade de interagir e comunicar com outros membros da equipa, a gestão, as partes interessadas e os fornecedores. A principal interação de um programador pode limitar-se a um pequeno número de colegas, a um analista de negócio e a um testador.

Um testador ou gestor de testes precisa de lidar com quase todas as funções de uma equipa de software. Para além disso, poderá ter de articular-se com partes interessadas seniores e fornecedores externos de serviços, software e hardware. 

A comunicação é uma via de dois sentidos. A sua capacidade para assimilar grandes quantidades de informação possivelmente contraditória, proveniente de fontes diversificadas, constitui um desafio constante. 

Naturalmente, também precisa de comunicar para o exterior – com a sua equipa, as partes interessadas, os programadores e os fornecedores. Não se trata apenas de transmitir dados; precisa também de informar, persuadir e influenciar de várias formas e em diversas situações.

Encontre um Orientador ou Mentor

É evidente que, para melhorar as suas competências e progredir na sua carreira, precisará de alguma ajuda. Neste caso, a ajuda surge sob a forma de orientadores e mentores e, embora os dois termos sejam frequentemente confundidos, consideramo-los funções distintas. 

Existem muitas variações nas definições, estilos, finalidade e valor da mentoria e do acompanhamento. Aqui só podemos abordar brevemente o tema, por isso faça alguma pesquisa para perceber o que lhe seria mais útil. Este é o nosso resumo do que os orientadores e mentores podem fazer por si.

Acompanhamento

O objetivo do acompanhamento consiste normalmente em ajudar a pessoa acompanhada a alcançar um objetivo específico, como aprender a gerir melhor uma equipa e melhorar o desempenho. Os orientadores não são necessariamente especialistas na área em que precisa de acompanhamento.

Os orientadores tendem a fazer perguntas incessantemente e a desafiá-lo a toda a hora. O objetivo do acompanhamento é facilitar o pensamento e a ação por parte da pessoa acompanhada. As perguntas típicas seriam:

• Qual é o seu objetivo?
• De que precisa para o alcançar, por exemplo, apoio, recursos, tempo, dinheiro?
• O seu objetivo é significativo, alcançável e válido?
• Como irá medir o progresso?
• À medida que progride, o seu objetivo continua a ser um bom motivador? O objetivo está a mudar?
• Está a fazer progressos? Quais são as barreiras ao progresso?
• Como irá ultrapassar as barreiras? Pode contorná-las ou evitá-las?

A pessoa acompanhada tem de refletir sobre o problema e fazer todo o trabalho. Ao pensar com clareza, os seus objetivos, a motivação e a compreensão de como progredir surgem do seu interior.

Mentoria

O objetivo da mentoria consiste normalmente em desenvolver uma competência ou capacidade e realizar uma mudança incremental, por exemplo, fazer a transição para métodos ágeis ou implementar a automatização de testes. Um mentor é normalmente um especialista na área em que se irá trabalhar (o que não impede que também seja orientador). Normalmente, o diálogo entre o mentor e a pessoa mentorada é menos unilateral, com a pessoa mentorada a fazer tantas perguntas como o mentor a apresentar sugestões. 

Desta forma, o mentor ajuda a pessoa mentorada a pensar com maior clareza e pode dar conselhos ou apresentar opções para que esta as considere.

Um mentor de testes pode, por exemplo, sugerir uma abordagem ou disponibilizar uma estrutura para elaborar uma estratégia de testes. A pessoa mentorada recolhe os dados e redige as várias secções da estratégia. O mentor poderá dar comentários e conselhos sobre como melhorar o conteúdo, o estilo de escrita, o nível de detalhe, o preenchimento de lacunas, entre outros aspetos.

Estas definições de acompanhamento e mentoria não são normalizadas. Nas suas próprias organizações, podem existir definições aceites e até protocolos recomendados de acompanhamento e mentoria – por isso, preste atenção a esses aspetos.

Seja orientador ou mentor

Uma grande parte da gestão e, em particular, da liderança consiste em ajudar a sua equipa a desenvolver-se e a ter um melhor desempenho. De certa forma, à medida que conhece os membros da sua equipa, irá desenvolver uma relação pessoal duradoura, assumindo gradualmente o papel de orientador ou mentor de cada membro da sua equipa. 

As relações que tem como orientador e mentor são obviamente diferentes e abrangem aspetos profissionais diferentes dos da relação que tem com os seus próprios orientadores e mentores. Mas, ao desempenhar ambos os papéis, obterá conhecimentos sobre a melhor forma de desenvolver as outras pessoas e de se desenvolver a si próprio.

Muitas pessoas que gostam de orientar ou fazer mentoria oferecem-se como voluntárias para desempenhar funções fora do seu ambiente de trabalho. Se tem experiência numa modalidade desportiva, como futebol ou atletismo, poderá orientar a geração mais jovem. Outras possibilidades incluem a educação de adultos, a orientação empresarial ou ensinar algo que faça como passatempo, como jardinagem ou manutenção doméstica.

De qualquer modo, ser orientador e mentor irá alargar a sua perspetiva, melhorar as suas competências interpessoais e de comunicação e reforçar a sua confiança no relacionamento com as pessoas.

Apresentações

De vez em quando, todas as pessoas têm de fazer uma apresentação no trabalho. Uma forma comum de melhorar as competências de apresentação consiste em submeter propostas a conferências técnicas. Estas vão desde eventos internacionais com mil participantes a grandes exposições, tutoriais pré-conferência e oradores principais, até encontros locais com dez ou quinze colegas entusiastas num pub.

Escusado será dizer que, se é novo a fazer apresentações, é mais fácil começar por um encontro local do que propor uma apresentação principal num evento internacional. Os encontros estão sempre à procura de oradores, especialmente de apresentações feitas por profissionais experientes. 

Encontre um encontro na sua área, participe num ou dois, pergunte ao organizador que tipo de apresentações procura – e faça a sua proposta. Todos os oradores principais de renome internacional começaram por algum lado, e um encontro é um lugar tão bom como qualquer outro.

Abandonar a gestão de testes

Se a sua organização iniciar uma transformação ágil, é possível que a sua função de gestão de testes seja gradualmente eliminada (ou rapidamente extinta). Quer considere ou não boa decisão eliminar a função de gestão de testes, terá de lidar com a situação. Nestas circunstâncias, normalmente terá algumas opções. 

Poderia voltar a ser testador numa equipa ágil, tornar-se especialista em testes técnicos ou de desempenho, adaptar a sua função para uma área relacionada com a garantia da qualidade ou sair da empresa. Se sair da empresa, poderá encontrar outra função interna de gestão de testes ou juntar-se a uma empresa de serviços de testes.

Vamos analisar duas destas opções: a garantia da qualidade e os serviços de testes.

Transição para a garantia da qualidade

A garantia (não a garantia da qualidade) é uma disciplina emergente relacionada com os testes, em vez de ser uma disciplina de testes. Os antigos gestores de testes estão bem qualificados porque sabem como gerir um serviço interno de testes, têm experiência a lidar com fornecedores (de serviços de desenvolvimento ou de testes) e são capazes de gerir as partes interessadas sénior.

As funções de garantia abrangem várias disciplinas:

Supervisão dos testes de organizações externas ou internas

Normalmente, poderá estar envolvido na definição ou revisão da estratégia de testes. Depois do início do projeto, presta apoio de consultoria às equipas de testes nas fases iniciais. Mais tarde, revê e avalia o desempenho dos testes e fornece uma perspetiva independente sobre os relatórios elaborados pelos fornecedores para os conselhos de projeto.

Liderança da garantia

As funções de liderança da garantia incluem as atividades de garantia de testes acima referidas, mas o âmbito da responsabilidade poderá estender-se em várias outras direções. Em primeiro lugar, poderá ter a responsabilidade de aconselhamento e revisão independente de todos os produtos a entregar do projeto. 

Poderá rever requisitos, conceções, planos de testes, avaliações de riscos, reuniões de entrada e saída das fases, relatórios no final das fases e participar em sessões regulares de apresentação do estado do projeto para dar a sua perspetiva independente sobre o progresso. Algumas funções estendem-se às fases de migração de dados, aquisição de talentos, transição e implementação de um projeto. Em princípio, sempre que exista uma atividade de projeto com dependências e produtos a entregar, existe uma potencial função de garantia.

Gestão da garantia

A gestão da garantia poderá exigir que lidere uma pequena equipa de pessoas especializadas em garantia de testes, testes de desempenho, garantia da informação, conceção e avaliação da experiência do utilizador, entre outras áreas. Em projetos de maior dimensão, especialmente nos da administração central, as equipas de garantia são comuns.

Testador ágil

Os testadores ágeis executam uma “garantia em pequena escala”. Um testador ágil realiza todas as atividades mencionadas acima, mas no contexto de uma equipa mais pequena. Colabora e questiona as partes interessadas, apoia e orienta os programadores nos testes, aconselha e orienta o trabalho dos utilizadores que realizam testes e, por vezes, realiza ele próprio alguns testes.

Normalmente, as funções de garantia exigem que não tenha qualquer envolvimento ou responsabilidade diária pela entrega. É importante que seja capaz de adotar uma perspetiva independente sobre o desempenho das equipas ao longo de um projeto – tanto internas como externas. 

Pode ser um trabalho bastante isolado ou solitário – não faz parte da equipa do projeto, exceto por destacamento. No entanto, normalmente responde perante o patrocinador do projeto e as partes interessadas do negócio. Ocasionalmente, pode ser uma função muito sénior e influente.

A garantia exige um vasto conjunto de competências técnicas e não técnicas, bem como fortes competências de gestão e comunicação.

Tornar-se consultor numa empresa de serviços

Uma trajetória comum para gestores de testes experientes é ingressar numa empresa de serviços de testes. Os serviços de testes abrangem todas as funções, desde um testador júnior até à gestão de testes de grandes programas e funções de garantia. A prestação de serviços profissionais exige uma perspetiva ligeiramente diferente daquela a que poderá estar habituado e nem sempre constitui uma transição confortável.

Poderá ser chamado a participar num projeto muito cedo e ficar responsável pela elaboração de estratégias de testes para projetos em áreas de negócio que não conhece. Os métodos de trabalho dos clientes e dos seus fornecedores poderão ser muito diferentes daqueles a que está habituado.

Isto pode ser intimidante em programas empresariais críticos, especialmente quando os prazos são apertados e os projetos estão sob pressão para entregar resultados. Por vezes, poderá encontrar-se numa função para a qual sente que não tem qualificações suficientes; outras vezes, acontece o contrário e terá de trabalhar com ou para profissionais do cliente com menos experiência.

De qualquer forma, tornar-se consultor e trabalhar com vários clientes é uma excelente forma de acumular muita experiência num curto período de tempo. Como consultor, o seu conjunto de capacidades irá aumentar e, se optar por deixar os serviços de testes para regressar a uma função permanente num departamento de TI, deverá estar muito mais qualificado para ingressar num nível mais sénior.

A prestação de serviços de testes exige boas competências técnicas e interpessoais mas, acima de tudo, precisará de ter uma atitude flexível e pragmática. Trabalhar com clientes pode ser alternadamente estimulante e aborrecido, entusiasmante e frustrante. Mais uma vez, não é para todos e, por vezes, terá de viajar mais do que gostaria, mas poderá proporcionar-lhe muita experiência em apenas alguns anos.

Seja qual for a sua trajetória profissional, desejamos-lhe boa sorte.

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