Je prijst niet langer alleen software — je prijst resultaten
Decennialang draaide SaaS-groei om een heilig acroniem: ARR. Voorspelbaar, stabiel, eenvoudig te modelleren. Maar nu door AI aangedreven producten de manier waarop klanten software gebruiken (en waarderen) veranderen, begint die overzichtelijke omzetgrafiek er wat rommelig uit te zien.
Snelgroeiende bedrijven experimenteren met gebruiksgebaseerde, resultaatgebaseerde en hybride prijsmodellen die het klantgedrag beter weerspiegelen—maar die de omzet ook een stuk minder voorspelbaar maken.
Griffin Parry, CEO van m3ter, zit op de eerste rang bij deze verschuiving. Zijn bedrijf helpt softwareteams bij het ontwerpen en operationaliseren van flexibele prijsmodellen—en wat hij ziet binnen AI en SaaS is een stille revolutie. In zijn woorden: ARR sterft niet—het evolueert.
Want more from The CTO Club?
Create a free account to finish this piece and join a community of CTOs and engineering leaders sharing real-world frameworks, tools, and insights for designing, deploying, and scaling AI-driven technology.
Have an account? Log In
Nu steeds meer bedrijven overstappen op modellen die de werkelijke klantwaarde weerspiegelen, ziet hij een nieuw soort balans ontstaan: deels abonnement, deels gebruik, deels prestaties. En in die ontwikkeling nemen CTO's een verrassend nieuwe rol op zich—als de architecten van de monetisatiestrategie zelf.
We spraken Griffin over de toekomst van softwareprijzen, waarom voorspelbaarheid misschien wordt overschat en hoe AI stilletjes de regels van waarde herschrijft.
ARR is niet dood, maar verandert
Je hebt gezegd dat ARR “evolueert en niet verdwijnt”. Hoe ziet die evolutie er in de praktijk daadwerkelijk uit—en hoe moeten leiders opnieuw nadenken over wat “voorspelbare omzet” betekent in een wereld met hybride prijsmodellen?
"Je kunt hybride prijsstelling zien als een antwoord op de behoefte aan meer voorspelbaarheid bij gebruiksgebaseerde prijsstelling, of op de behoefte aan meer variatie in abonnementsprijsstelling. Hoe dan ook, het doel is om vaste terugkerende elementen (die zowel leverancier als klant voorspelbaarheid bieden) te combineren met variabele elementen (die een sterkere koppeling tussen kosten en waarde creëren).
Het concept ARR is nog steeds van toepassing, maar het vereist een geavanceerdere benadering. Sommige inkomstenstromen zijn zeker ARR — de vaste terugkerende elementen. Sommige zijn zeker geen ARR — die variabele vergoedingen waarvan je niet met vertrouwen kon voorspellen dat ze zouden terugkeren (bijvoorbeeld gebruikspieken).
Het lastige deel zit in het midden: variabele vergoedingen die niet gegarandeerd zijn, maar voorspelbaar terugkeren omdat dit een vastgesteld gebruikspatroon van de klant is en inertie een rol speelt. Als je dit niet meerekent, onderschat je de effectieve ARR van een bedrijf."
Voorspelbaarheid versus precisie
Jarenlang hebben investeerders voorspelbare omzet beloond. Nu maakt gebruiksgebaseerde prijsstelling zaken… minder voorspelbaar. Denk je dat voorspelbaarheid als maatstaf voor gezonde groei wordt overschat?
"Absoluut niet — voorspelbaarheid is essentieel voor gezonde groei, hoge brutomarges en goede investeringsbeslissingen. Het concept ARR blijft dus zeer krachtig.
De uitdaging die de overgang naar meer hybride, gebruiksgebaseerde prijsstelling met zich meebrengt, is vaststellen wat voorspelbaar is. Onder traditionele SaaS-modellen op basis van abonnementen keert omzet voorspelbaar terug — abonnementen zijn een toezegging om uitgaven te doen. Hybride modellen bevatten daarentegen aanzienlijke variabele elementen waarbij de omzet afhankelijk is van gebruik of resultaat, en niet alles daarvan is voorspelbaar. Maar sommige elementen wel — sommige variabele vergoedingen keren namelijk voorspelbaar terug. Als ik een klant ben die de afgelopen vijf jaar elk jaar $400-500k aan variabele vergoedingen heeft betaald, zal ik dit jaar waarschijnlijk $400k+ uitgeven, toch? Niet gegarandeerd, maar wel voorspelbaar.
Als sector moeten we geavanceerder worden in de manier waarop we over ARR denken en deze meten."
De nieuwe machthebbers: CTO's en CFO's
Prijsstelling wordt doorgaans gezien als een financieel vraagstuk. Jij zegt dat CTO's de monetisatie vormgeven. Wat drijft die verschuiving—en hoe beïnvloedt de technologiearchitectuur plotseling de omzetstrategie?
Prijsstelling is altijd een teamsport geweest waarbij meerdere functies binnen het bedrijf betrokken zijn — Financiën, Product, Verkoop, Marketing, Operations en Techniek. Dat is een van de redenen waarom bedrijven prijsstelling lastig vinden; er is zelden een duidelijke eigenaar en het vereist coördinatie tussen meerdere belanghebbenden binnen het bedrijf.
Er zijn echter een paar interessante verschuivingen in de nadruk van verantwoordelijkheden.
De eerste heeft te maken met CFO's die strategischer en operationeler worden. Als CFO's zich vroeger alleen richtten op ‘de score bijhouden’ (boekhoudkundig gericht), is de trend nu dat zij een grotere rol spelen in het runnen van het bedrijf. Dat betekent dat zij een grotere rol spelen in de prijsstelling.
De tweede heeft te maken met CTO's (en techniek- & productleiders in het algemeen) die centraler komen te staan in monetisatiebeslissingen. In een abonnementswereld vindt prijsstelling los van het product plaats — het ene team maakt en beheert het product, terwijl andere teams bepalen voor hoeveel het wordt verkocht en het geld innen. Maar in een gebruiksgebaseerde (of hybride) wereld wordt prijsstelling onderdeel van het product.
Als CTO heb je nu nieuwe verantwoordelijkheden die relevant zijn voor monetisatie: gebruik bijhouden en aan het factureringssysteem leveren, of gespecialiseerde factureringssystemen bouwen om je prijsontwerpen mogelijk te maken. Klanten willen direct toegang tot hun gebruiks- en factureringsgegevens, dus moet je dashboards binnen het product bouwen. Rapportagevereisten kunnen uitdagender zijn, enzovoort. Bovendien vereist het goed ontwerpen van gebruiksgebaseerde prijsstelling inzicht in de gebruiker, en voor veel producten zijn die gebruikersprofielen technici — dus wordt de CTO de expert op het gebied van klantbehoeften."
De psychologie van prijsinnovatie
Prijzen moeten waarde weerspiegelen—maar waarde is subjectief. Wat denkt u dat de meeste softwareleiders verkeerd begrijpen aan de manier waarop klanten waarde waarnemen?
"Er is veel belangstelling voor resultaatgerichte prijsstelling, maar ik denk dat softwareleiders de moeilijkheden bij het toeschrijven van resultaten onderschatten. En hiermee samenhangend overschatten ze de bijdrage van hun product aan het creëren van waarde.
Aan het uitleggen hiervan: wanneer ik het heb over ‘prijsstelling op basis van gebruik’, zie ik een spectrum van maatstaven die gebaseerd zijn op succes. Aan het ene uiteinde staat pure prijsstelling op basis van gebruik, waarbij er geen duidelijke link is met de gecreëerde waarde—ik betaal AWS bijvoorbeeld voor het gebruik van rekenresources, maar er is geen verband tussen wat ik voor die resources betaal en de waarde die ik eraan ontleen. In het midden staat prijsstelling op basis van waardevolle acties (bijvoorbeeld een klantvraag die succesvol door een AI-supportmedewerker wordt verwerkt) of waardebenaderingen (bijvoorbeeld het aantal oproepen dat door de AI-supportmedewerker wordt beantwoord) — er is een duidelijkere link tussen wat aan de leverancier wordt betaald en de waarde die de klant eraan ontleent.
Aan het andere uiteinde van het spectrum staat resultaatgerichte prijsstelling, waarbij wat aan de leverancier wordt betaald rechtstreeks gekoppeld is aan de waarde die de klant ontvangt—bijvoorbeeld transactiekosten in de betalingssector.
De uitdaging bij resultaatgerichte prijsstelling is dat de leverancier en de klant het eens moeten worden over welke waarde is gecreëerd en welk deel daarvan aan het product van de leverancier kan worden toegeschreven. Er zijn zeker omstandigheden waarin dit haalbaar is, zoals in het bovenstaande voorbeeld van betalingen, maar vaak is het lastig.
Als een CRM-leverancier bijvoorbeeld kosten in rekening zou brengen op basis van een percentage van de omzet die via het systeem wordt geboekt, zou dat niet werken, omdat de waarde van die omzet van veel andere factoren afhangt (zoals de kwaliteit van de verkoper enzovoort). Softwareleiders hebben de neiging deze moeilijkheden te onderschatten en het belang van hun product voor bedrijfsresultaten te overschatten."
Doorbreekt AI de oude prijslogica?
AI-producten ontwikkelen zich bij elke gebruikersinteractie—heeft de oude logica van “per gebruiker” of “per maand” dan nog wel zin? Hoe bepaal je de prijs van iets dat in de loop van de tijd leert?
"Ik denk dat er al nieuwe patronen ontstaan voor de prijsstelling van AI-producten, die op hybride modellen zijn gericht. Het is gebruikelijk om een verbintenis (bijvoorbeeld een maandelijks abonnement voor toegang of een maandelijkse toezegging om gebruikstegoed te kopen) te combineren met een variabel prijsmechanisme (bijvoorbeeld het verbruik van tegoed).
Dat is een solide basis, omdat het betalen voor toegang combineert met een variabel mechanisme dat meer betalingsbereidheid bij intensieve gebruikers benut (en ook helpt de marges te beheersen, aangezien AI-producten over het algemeen hoge variabele kosten hebben om gebruik te ondersteunen).
Maar uw punt over leren in de loop van de tijd is echt interessant. Als het systeem leert, neemt de waarde ervan voor u toe (het wordt slimmer!), en na verloop van tijd zou u bereid moeten zijn er meer voor te betalen. Het zal interessant zijn om te zien of tarieven doorgaans bij verlenging worden verhoogd, of via een mechanisme dat de mate van nauwkeurigheid en personalisatie meet.
De verborgen uitdaging van data
Prijsstelling op basis van gebruik klinkt klantvriendelijk, maar vereist ook veel data. Hoe gaan SaaS-bedrijven om met de datacomplexiteit achter het nauwkeurig meten, volgen en factureren?
"Als u met ‘veel data’ bedoelt dat er in veel gevallen grote hoeveelheden gebruiksgegevens zijn, dan is dat zeker waar. Maar ik denk dat een betere omschrijving zou zijn dat er uitdagende vereisten aan de data-infrastructuur worden gesteld. Als u prijsstelling op basis van gebruik toepast, moeten er nieuwe taken worden uitgevoerd.
U moet al uw gebruiksgegevens opnemen, verwerken en opslaan. U moet die combineren met uw prijsgegevens om factuurbedragen te berekenen. U moet die berekeningen aan meerdere systemen binnen de organisatie leveren—het facturatiesysteem, natuurlijk, maar ook terug naar het product zelf (zodat er facturatiedashboards voor klanten zijn), naar de CRM- en Klantsucces-systemen (zodat klantgerichte functies inzicht hebben in het gebruik door klanten) en naar de BI-omgeving. En u moet die berekeningen continu uitvoeren—belanghebbenden willen facturatie-informatie niet slechts één keer per maand ontvangen, maar op elk moment de actuele totalen kunnen zien.
Daarvoor is een krachtige data-infrastructuur nodig, en dat zou zelfs zo zijn als de hoeveelheden gebruiksgegevens die worden gemeten klein waren."
Van ARR naar adaptieve omzet
De verschuiving naar prijsstelling op basis van gebruik en resultaten draait niet om het afschaffen van ARR—het gaat erom ARR slimmer te maken. Zoals Griffin aangeeft, verkopen softwarebedrijven niet langer alleen toegang; ze verkopen resultaten. Dat betekent dat prijsmodellen zich met dezelfde snelheid moeten ontwikkelen als productinnovatie—en dat de mensen die de technologie bouwen nu net zo cruciaal zijn voor het te gelde maken ervan.
De verschuiving naar flexibele prijsstelling is in wezen een verschuiving naar duidelijkheid: als u duidelijk kunt communiceren wat klanten krijgen en uw model kunt aanpassen naarmate het product zich ontwikkelt, loopt u al voorop.
