Een CPO, CIO en CTO lopen een bar binnen… en je IT-stack crasht. Ons regelboek helpt je opschalen met afstemming
Vanaf het begin is het idee van opschalen bijna altijd gekoppeld aan bedrijfsresultaten. “Wanneer we het over opschalen hebben, verwijzen we meestal naar ons vermogen om meer klanten te bedienen, omzetkritieke functies uit te brengen of uit te breiden naar nieuwe geografische gebieden,” zegt Andrey Korchak, voormalig CTO en medeoprichter van Monite.
Maar die bedrijfsintentie vertaalt zich zelden naadloos naar de backend. Voor een directie-executive betekent het opschalen van IT en technische ontwikkeling daarentegen dat er meer servers moeten worden geplaatst, meer workflows moeten worden ingericht, meer ontwikkelaars moeten worden ingewerkt en meer tools aan elkaar moeten worden gekoppeld, alleen maar om het hoofd boven water te houden.
Op papier lijkt het idee een altijd actieve groeimotor. Maar wat het vaak oplevert, zijn operationele belemmeringen, overhead, technische schuld en vermoeidheid binnen het team. Al snel beginnen opschalingsinspanningen de complexiteit sneller op te stapelen dan ze waarde opleveren.
Want more from The CTO Club?
Create a free account to finish this piece and join a community of CTOs and engineering leaders sharing real-world frameworks, tools, and insights for designing, deploying, and scaling AI-driven technology.
Have an account? Log In
Download ons gratis 'Regelboek voor het opschalen van IT' en ontvang de checklists, scorecard en het uitrolplan voor 30 dagen in één deelbaar pakket. Het is dezelfde toolkit die de teams in dit artikel gebruikten om overbodige tools te schrappen, ontwikkelcapaciteit vrij te maken en duizenden te besparen op cloudkosten.
Wanneer ‘Gewoon meer toevoegen’ moderne IT ondermijnt
Wanneer teams de druk voelen om op te schalen, is de standaardreactie bijna altijd hetzelfde: gewoon meer toevoegen. Meer dashboards. Meer automatisering. Meer medewerkers. Maar voor IT-teams die al op volle kracht draaien, leidt dit tot een langzame ineenstorting onder het gewicht van complexiteit, fragmentatie en burn-out. Dit is waarom het steeds gebeurt:
De aantrekkingskracht van het glimmende-objectsyndroom
De obsessie met nieuwe tools is een vorm van operationele escapisme en leidt vaak tot het glimmende-objectsyndroom. “Het is de overtuiging dat de nieuwste technologie een wondermiddel zal zijn dat hen uit de complexiteit redt, in plaats van een duidelijke bedrijfsbehoefte aan te pakken,” waarschuwt Scott Willson, hoofd productmarketing bij xtype. “Maar vaker wel dan niet creëren deze oplossingen meer frictie dan ze oplossen.”
Teams grijpen naar de nieuwste AI-assistent, het nieuwste dashboard of de nieuwste automatiseringsplug-in, in de veronderstelling dat die de werklast zal verlichten. Maar elke nieuwe tool brengt zijn eigen API's, configuraties en eigen versie van de “waarheid” met zich mee.
Na verloop van tijd ontstaat hierdoor een rimpeleffect waarbij de coördinatie tussen teams begint af te brokkelen en ontwikkelaars meer tijd besteden aan het beheren van interfaces en het integreren van systemen dan aan het opleveren van code.
Ironisch genoeg is proberen de last van te veel zaken op te lossen door nog meer toe te voegen precies het probleem waarin teams nu verdrinken.
Toolwildgroei door AI-overbelasting
De opkomst van AI-tools heeft versneld hoe snel teams kunnen opschalen. Je kunt een codecopiloot integreren met je IDE, met één implementatie een chatbot bouwen of een nieuwe tool voor gegevensobservatie maken voor direct inzicht (dit is een van de vele voordelen van tools voor gegevensobservatie).
Toch leidt opschalen zonder structuur, zoals Sumit Johar, CIO bij BlackLine, waarschuwt, tot “gefragmenteerde ecosystemen die interoperabiliteit, beheer en schaalbaarheid ondermijnen.”
De woorden van Sumit worden ook weerspiegeld door de huidige AI-wildgroei: een gemiddelde onderneming implementeert nu meer dan 9.6 AI-apps, terwijl de grootste gebruikers er tot wel 80 AI-apps gebruiken. Deze enorme ongecoördineerde opschaling zonder een duidelijke waardepropositie put budgetten uit, versplintert workflows en leidt zelfs tot dubbel werk binnen technische ontwikkeling en IT.
En omdat AI complex is, zien de meeste belanghebbenden de wildgroei niet eens ontstaan. “Het introduceert extra complexiteit, zoals zorgen over gegevensprivacy, integratieproblemen en het dilemma van zelf bouwen of inkopen.” Wat opschaling lijkt, verzwakt uiteindelijk juist de systemen die ermee hadden moeten worden versterkt.
Procesuitbreiding die technische teams verlamt
Volgens Scott is proceschuld zowel de aanleiding als het gevolg van verkeerd gerichte opschalingsinspanningen. “Veel technologie- en bedrijfsteams werken al op of boven hun capaciteit,” legt hij uit. Wanneer er dan plotseling een groot initiatief wordt geïntroduceerd, komt dat niet terecht op onontgonnen terrein, maar in een systeem dat al zwaar wordt belast.
Zonder tijd om workflows zorgvuldig op te bouwen, vallen teams terug op “handmatige workflows, inefficiënte overdrachten en geïmproviseerde processen en beleidsregels die zich na verloop van tijd opstapelen.”
Deze noodoplossingen stapelen zich op tot proceschuld, waardoor elke taak moeilijker en elke oplevering trager wordt. En hoewel dit zelden op een dashboard verschijnt, tast het stilletjes de schaalbaarheid aan die de organisatie nastreeft.
Bouw een regelboek op basis van “Minder is meer”
Moderne IT gaat niet kapot door een gebrek aan hulpmiddelen of processen. Ze gaat kapot door een overvloed eraan. Hier is ons gratis 'Regelboek voor het opschalen van IT' om je te helpen “echte schaalbaarheid” mogelijk te maken en blinde accumulatie te voorkomen.
- Controleer je IT-stack
Slav Kulik, CEO van Plan A Technologies, beschouwt een audit als de logische eerste stap om potentiële problemen met “schaalbaarheid” te identificeren voordat ze escaleren tot een volledige crisis. “We zien maar al te vaak dat organisaties zo sterk op de toekomst gericht zijn dat ze ook vergeten terug te kijken.” Een grondige audit om de 3–5 jaar helpt dit probleem aan te pakken door zichtbaar te maken wat werkt en wat alleen maar ballast vormt.
Betrek mensen uit techniek, beveiliging, DevOps en de bedrijfsvoering om elk hulpmiddel, elke werkstroom en elk proces dat momenteel wordt gebruikt te documenteren. Sumit gebruikt een vergelijkbaar proces voor zijn onderneming, waarin een technologieraad, met steun van de CFO, alle technologiegerelateerde beslissingen neemt.
“We vragen dat nieuwe investeringen in software aan tafel komen met een diepgaand inzicht in de technologie, de ROI ervan en de impact ervan op de IT-efficiëntie. Dit strenge proces helpt om ‘niet-noodzakelijke’ technologieën af te houden.”
Zodra de lijst compleet is, verdeel je je technologieomgeving in categorieën: observeerbaarheid, implementatie en incidentrespons. Ken elk hulpmiddel een verstoringsscore toe op een schaal van 0–5, gebaseerd op de mate waarin dit de productiviteit van ontwikkelaars beïnvloedt, bestaande werkstromen onoverzichtelijk maakt of vervolgproblemen veroorzaakt wanneer het hulpmiddel wordt verwijderd.
Waarschijnlijk ontdek je een omgeving vol goedbedoelde hulpmiddelen die hun doel niet langer dienen. Dat is het moment om consolidatie te onderzoeken: vervang hulpmiddelen voor eenmalig gebruik door platforms die meerdere gebruiksscenario’s ondersteunen, of bouw samenstelbare interne diensten die met je omgeving kunnen meegroeien.
- Creëer een motor voor ingebouwde schaalbaarheid
Andrey raadt aan een reeks controlepunten voor het ontwerp te creëren die helpen om schaalbaarheid te behouden ondanks de complexiteit van het systeem. Zijn raamwerk is opgedeeld in vier technisch zeer grondige fasen:
- Fase 1 – Bewijzen dat de technologie kan worden gebouwd: Op dit punt valideer je of de kerntechnologie überhaupt haalbaar is. Het team is hier klein maar intellectueel sterk: technici onderzoeken architecturen, testen bibliotheken of zetten prototypes in elkaar om kernproblemen van het product op te lossen.
- Fase 2 – Het potentieel voor inkomsten genereren valideren: Hier moet het team meerdere experimenten uitvoeren rond het genereren van inkomsten en zelfs “nepdeuren” bouwen om de functies en gebruiksscenario’s te vinden die een solide, robuust proces voor het genereren van inkomsten kunnen opleveren. Een SaaS-bedrijf testte bijvoorbeeld meerdere versies van zijn prijsplannen en ontdekte dat zakelijke kopers meer waarde hechtten aan controleerbaarheid dan aan automatisering. Deze ontdekking kan nu leiden tot een herprioritering van de routekaart voor de premiumlaag.
- Fase 3 – Ontwerpen voor distributie: De technische architectuur moet nu worden afgestemd op veranderingen in de marktbenadering. Dit houdt in dat je de verschillen tussen verschillende markten begrijpt en je eraan aanpast: op het gebied van naleving, juridische zaken, marketing, verkoop en techniek. Denk aan nalevingsregels in Duitsland versus Singapore, of aan de verschuiving in de verkoopaanpak van PLG naar een hiërarchische benadering.
- Fase 4 – Versterken voor duurzaamheid en toekomstige R&D: Zodra de schaal stabiel is, moet de focus liggen op het implementeren van redundantie voor alle bedrijfskritieke bedrijfscomponenten, het opstellen van sterk cyberbeveiligingsbeleid en het onderhouden van praktijken voor kennisbeheer. Deze basis maakt het mogelijk om aan de volgende innovatiecyclus te beginnen zonder een instorting te riskeren en zonder de kritieke bedrijfs- en technische systemen te verwaarlozen.
- Standaardiseer werkstromen en governance
Inconsistentie in de manier waarop IT-hulpmiddelen worden geïmplementeerd en gebruikt, vormt vaak de grootste belemmering voor echte schaalbaarheid. Wanneer teams allemaal hun eigen implementatiescripts, naamgevingsconventies of toegangsbeleid hebben, kan zelfs routinematige coördinatie een bron van wrijving worden.
Daarom moet je eerste prioriteit liggen bij het opbouwen van gestandaardiseerde werkstromen voor de taken die je teams elke dag uitvoeren, zoals het implementeren van diensten, reageren op incidenten of het beschikbaar stellen van infrastructuur.
Deze werkstromen moeten onder versiebeheer staan, eenvoudig te volgen zijn en met minimale configuratie kunnen worden uitgevoerd. Nog beter is het als ze direct operationeel zijn, zoals een CLI-hulpmiddel die nieuwe diensten lanceert met vooraf goedgekeurde sjablonen.
Zodra je basis solide is, introduceer je automatisering om de repetitieve taken te elimineren die je technici ophouden.
Zoals Scott het verwoordt, zijn beleidsgebaseerde automatisering, geautomatiseerde governance en gesynchroniseerde omgevingen die een afspiegeling vormen van productie de snelste route naar het vergroten van de leveringscapaciteit van hun teams. “Het belangrijkste is dat ze ruimte creëren—ruimte voor focus, innovatie en duurzame groei in plaats van werk buiten kantooruren dat door een burn-out wordt gedreven.”
In concrete termen vertaalt deze beleidsgebaseerde automatisering zich in gestandaardiseerde CI/CD-pijplijnen die automatisch code implementeren zodra ontwikkelaars goedgekeurde pullrequests samenvoegen. Stel dat zich een incident voordoet: je kunt geautomatiseerde templates voor evaluaties achteraf gebruiken om direct belangrijke statistieken vast te leggen en je responsproces te verbeteren.
Beveiliging en compliance moeten ook in deze workflows worden ingebouwd door beleid als code in implementatiepijplijnen te integreren. Als een ontwikkelaar per ongeluk Terraform-code indient met te ruime IAM-machtigingen, kan een tool zoals Open Policy Agent (OPA) de implementatie onmiddellijk markeren en blokkeren. Dat bespaart uren aan probleemoplossing en houdt je infrastructuur standaard veilig.
Schaal een slankere, efficiëntere IT-infrastructuur
Door de grillige invloed van marktvraag, bevroren budgetten en de plotselinge opkomst van agentgebaseerde AI staan IT-leiders onder druk om meer te doen, en dat snel.
Maar halsoverkop tools toevoegen of proceswijzigingen improviseren leidt zelden tot echte schaalbaarheid. In plaats daarvan leidt het tot meer herstelwerk, burn-out en een gebrek aan afstemming tussen bedrijfsdoelstellingen en IT-inspanningen.
Moshin Hussain, de CTO en EVP Engineering van LiveRamp, raadt aan dit te behandelen als een “gediversifieerde beleggingsportefeuille” door middelen op de juiste manier toe te wijzen om het gewenste resultaat te bereiken.
Reserveer specifieke teams of tijd voor georganiseerde experimenten. “Gebruik kleine labgroepen om nieuwe technologieën uit te proberen, stimuleer een cultuur van kennisdeling en pas agile methoden toe voor snelle iteratie,” legt Mohsin uit.
Echte schaalvergroting begint wanneer je definieert hoe “goed” eruitziet voor je team. Een snelle respons op incidenten? Minder mislukte implementaties? Betere afstemming tussen product en infrastructuur? Zodra je die visie scherp hebt, kun je de systemen, workflows en governance die deze ondersteunen achterwaarts ontwerpen.
Een proactieve aanpak houdt teams wendbaar en aanpasbaar, en zorgt ervoor dat ze goed gepositioneerd zijn om nieuwe kansen te benutten. Download voor meer doordachte strategieën ons gratis 'Regelboek voor IT-schaalvergroting' en abonneer je op de nieuwsbrief van The CTO Club.
