Å ta på seg en lederrolle innebærer et enormt press for å gjøre ting riktig fra første dag. Tidlige beslutninger kan raskt bygge troverdighet eller forårsake uopprettelig skade.
For å se nærmere på hvordan man kan navigere gjennom disse avgjørende første dagene, snakket vi med Bill Canady, forfatteren av Fra panikk til profitt – som med suksess har styrt organisasjoner verdt milliarder av dollar gjennom snuoperasjoner og eksplosiv vekst.
Bill forklarer nøyaktig hva som skiller effektive ledere fra dem som mislykkes: tydelig kommunikasjon, modige beslutninger og et urokkelig fokus på gjennomføring.
Han deler en sjekkliste for ledere som vil unngå fallgruver og skape meningsfulle resultater helt fra første dag. Du kan laste ned «Sjekkliste for de første 100 dagene» her.
1.«Du understreker hvor viktig det er å ha et tydelig og laserfokusert oppdrag. Basert på din erfaring, hvordan kan ledere skape og opprettholde en visjon som engasjerer teamene deres, særlig i utfordrende tider?»
Sørg for at oppdraget er i samsvar med visjonen, og at både visjonen og oppdraget styrer alt organisasjonen sier og gjør, inkludert de økonomiske målene, det strategiske fokuset, intern og ekstern kommunikasjon, merkevaren, strukturene som muliggjør og fokuserer alles innsats, samt handlingsplanen som er på plass.
Å holde seg samkjørt om strategien og være i rute med gjennomføringen samler organisasjonen rundt visjonen og oppdraget.
2.«Hvordan sikrer du at alle team er fullt ut samkjørt rundt én enkelt strategi, og hvilke vanlige fallgruver bør ledere unngå i denne prosessen? Kan du dele et eksempel på en situasjon der systemet ditt hjalp deg med å handle til tross for at deler av bildet manglet?»
Det er ikke overraskende at kommunikasjon er avgjørende for å sikre enighet om strategien. Derfor er jeg en sterk forkjemper for å arrangere regelmessige allmøter i selskapet mitt, både fysisk og virtuelt. Jeg kommuniserer om tre temaer:
- Hvor vi er nå
- Hvor vi skal
- Hvordan vi skal komme dit
Jeg tar imot spørsmål fra deltakerne på allmøtet og svarer ærlig og etter beste evne.
Jeg har vært, og er i dag, administrerende direktør for selskaper med støtte fra private equity. Når jeg tar over ledelsen av et selskap, gjør jeg det med et mandat om å øke verdien, noe som vanligvis krever å snu virksomheten.
Per definisjon betyr dette at mange av brikkene i puslespillet mangler. Det spiller ingen rolle. Du trenger ikke alle brikkene for å vite hva du skal gjøre. Det viktigste steget er å dele med organisasjonen det du vet akkurat nå om hvor-, hva- og hvordan-temaene jeg nettopp nevnte.
Vær ærlig med medarbeiderne i virksomheten, og legg frem det gode, det dårlige og det stygge. Fortell dem deretter hvordan du og de sammen skal gjennomføre de nødvendige endringene. Jeg beskriver mitt firetrinnsprogram.
- Sett et mål.
- Utarbeid en strategi.
- Bygg strukturen som skal støtte strategien.
- Sett i gang en passende handlingsplan.
Nøkkelen til alt dette, når jeg kommer inn i et selskap som presterer dårlig, er å fullføre alle fire trinnene innen 100 dager. Det betyr ikke at man finner alle de manglende brikkene. Det betyr absolutt ikke at man oppnår perfeksjon. Vi definerer taktikkene og innsatsen som kreves for å gjennomføre planen. Vi tar veloverveide, informerte beslutninger og setter i gang.
Fra dette tidspunktet bygger jeg videre på de fire trinnene med det jeg kaller de fire budene:
- Vær i rute.
- Unngå overraskelser.
- Vær datadrevet.
- Tro på at resultater betyr noe.
Dette er de grunnleggende prinsippene for effektiv, samordnet og godt tilpasset strategisk gjennomføring.
3.«I krisesituasjoner kan det å vente på perfekte data føre til handlingslammelse. Hvordan balanserer du behovet for data med nødvendigheten av å ta beslutninger raskt, og hvordan oppmuntrer du teamene til å handle bestemt når tiden er knapp?»
Noen forretningsfolk lar seg avskrekke av militære metaforer og modeller. Jeg? Jeg synes de er nyttige. Kanskje det skyldes at jeg er veteran fra den amerikanske marinen. Kanskje det skyldes at både militære ledere og næringslivsledere håndterer svært dynamiske situasjoner med høy innsats.
Når det gjelder å vente på «perfekte data» eller perfeksjon av noe slag, skrev den mest suksessrike kommandøren under andre verdenskrig, general George S. Patton: «Det beste er det godes fiende. Med dette mener jeg at en god plan som gjennomføres kraftfullt nå, er bedre enn en perfekt plan neste uke. Krig er en svært enkel ting, og de avgjørende kjennetegnene er selvtillit, hurtighet og dristighet. Ingen av disse tingene kan noen gang være perfekte, men de kan være gode.»
Se, sunn fornuft tilsier at hvis huset ditt står i brann, slukker du flammene, og hvis båten din synker, tetter du lekkasjene. De fleste forretningssituasjoner er imidlertid ikke like åpenbart eksistensielle, og en annen militær skikkelse hadde en god tommelfingerregel for å avgjøre når, hvorvidt og hvordan man skulle reagere.
I 1954, da general Dwight D. Eisenhower var president Eisenhower, forklarte han sitt raske og enkle rammeverk for prioritering: «Jeg har to typer problemer», sa han, «de presserende og de viktige. De presserende er ikke viktige, og de viktige haster aldri.» Steven Covey lånte dette og gjorde det om til den såkalte Eisenhower-matrisen. Du kan slå den opp, men her er hovedpoenget.
Det finnes fire kategorier av situasjoner:
- De presserende og viktige er kriser og prosjekter med tidsfrister som krever å bli håndtert nå.
- De ikke-presserende og viktige er situasjoner og oppgaver som har stor betydning, men som ikke er styrt av tidsfrister. Disse fortjener fokus.
- De presserende og ikke-viktige er oppgaver og situasjoner som er tidsavgrensede, men som ikke har vesentlig betydning. Den riktige responsen på disse er å unngå å svare.
- Til slutt har vi de ikke-viktige og ikke-presserende, som omfatter rutinearbeid og småting av alle slag. Slike tidstyver skal også unngås.
En krise, eller i noen tilfeller en mulighet, krever presserende (rettidig) handling. La deg inspirere av Patton og handle nå, vel vitende om at passivitet i situasjoner som både haster og er viktige, nesten helt sikkert vil føre til mer skade enn å handle på grunnlag av ufullstendige data.
Du kan ikke endre eller forbedre passivitet, men du kan gjennomgå og endre handling. Hvis du ikke tar en beslutning, overlater du deg selv og organisasjonen din til skjebnen, kaoset eller andres hender. Ta feil beslutning, og du kan korrigere den med den riktige beslutningen basert på dataene du har samlet inn direkte fra dine egne feil.
4.«Vanskelige samtaler om manglende måloppnåelse blir ofte unngått, men du antyder at de er avgjørende for en vellykket snuoperasjon. Hvilke råd har du til ledere som sliter med å ta initiativ til disse vanskelige samtalene?»
Som leder må du behandle alle rettferdig og respektfullt. Det er ikke til forhandling. Du er imidlertid ikke forelder, ektefelle, søsken eller kompis for de ansatte dine. Som ansatte har de fått ansvar for og må stå til ansvar for et klart definert prestasjonsnivå i klart definerte oppgaver, prosjekter, avdelinger og funksjoner.
Når ansatte ikke når dette nivået, må de få råd, veiledning, veiledning og kanskje ytterligere opplæring. Ledelsen eier og står til ansvar for å iverksette disse korrigerende tiltakene. Det er ganske sannsynlig at de vil gi et positivt resultat, og du vil derfor ikke ha noen grunn til å ta det som faktisk kan bli en smertefull samtale.
Alle lykkes imidlertid ikke. Ikke alle kan levere det nødvendige nivået av prestasjoner og produktivitet, selv etter veiledning og opplæring. I så fall er en samtale om manglende måloppnåelse nødvendig.
Å «reparere» mennesker er ikke en leders oppgave, noe som er bra, fordi mennesker ikke kan «repareres». Atferden, prestasjonene og resultatene deres kan ofte forbedres. I næringslivet er det alltid bedre å bare måle det som kan forbedres.
Fokuser samtalen på prestasjoner. I den grad du kan kvantifisere resultatene objektivt, bør du gjøre det og konsentrere deg om dem. Ikke gjør en personlighetsvurdering. Ikke skjell ut. Ikke krenk. Men ikke be om unnskyldning heller.
Definer i stedet nivået og arten av resultatene som du og fellesskapet – interessentene i virksomheten, inkludert kundene – forventer. Tilby hjelp hvis du mener den vil være nyttig og ha strategisk verdi.
Avtal en periode innen hvilken den definerte forbedringen må være oppnådd. Hvis du og den ansatte ikke klarer å bli enige om vilkårene, skal du behandle dette utfallet som enhver annen forhandling som ikke fører til en avtale. Det er en forretningsmessig beslutning, og du står til ansvar overfor alle interessenter.
I likhet med den medarbeideren som presterer under forventningene, har de også følelser. Dessuten er de flere.
5.«Du anbefaler å fokusere på de 20 % av innsatsen som driver 80 % av resultatene. Kan du dele et eksempel på en situasjon der anvendelsen av dette prinsippet forvandlet et teams prestasjoner eller bidro til å forenkle en kompleks situasjon? Hvordan hjelper du noen med å prioritere de riktige 20 % når de er overveldet av krav fra alle kanter?»
Å fokusere på de 20 % av innsatsen som driver 80 % av resultatene, er ikke min idé; det er en naturlov, som ble oppdaget av den italienske sosiologen, statsviteren, økonomen og gartneren Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848–1923). Han dyrket sine egne grønnsaker, inkludert erter, som han stelte kjærlig og observerte nøye.
Han ble slått av det faktum at bare et mindretall av erteplantene hans produserte levedyktige ertebelger. Siden han var økonom, regnet han på tallene og oppdaget at omtrent 20 % av plantene hans sto for 80 % av ertebelgene hans, sesong etter sesong.
Dette forholdet festet seg, og han begynte å undersøke en lang rekke andre fenomener for å se om 80/20-forholdet gjaldt andre steder i verden. Han fant at 80/20-forholdet som gjaldt erteplantene hans, gjaldt alt fra fordelingen av rikdom og land blant Italias befolkning til italiensk industriproduksjon og faktisk nesten alle systemer eller prosesser hvis innsats og resultat kunne kvantifiseres.
Praktisk talt enhver lederbeslutning vi tar, påvirkes eller til og med styres av denne naturloven, som noen kaller loven om de kritiske få og de trivielle mange. Ledere eller bedriftsledere som ønsker å forstå og forbedre virksomheten sin, bør studere 80/20.
Gjør beregningene for din egen virksomhet, så vil du oppdage at omtrent 80 % av det du oppnår, kommer fra bare 20 % av tiden du bruker på arbeidet.
Det motsatte er også sant: Omtrent 80 % av tidsbruken og innsatsen din gir et relativt trivielt resultat og står bare for 20 % av den målbare produktiviteten. Heldigvis kan du, når du blir oppmerksom på denne uforholdsmessige fordelingen, utnytte den proaktivt. Ved hjelp av 80/20-analyse kan du identifisere de kritiske 20 % i motsetning til de trivielle 80 %, og omfordele de verdifulle ressursene dine for å yte mer enn forventet overfor de 20 %, og dermed øke både bruttomarginen og fortjenesten.
Den samme analysen gjør det også mulig å fordele ressursene mer strategisk til de nederste 80 % av kundene og produktene dine, noe som kan gi betydelig bedre vekst der.
Den vil også hjelpe deg med å kvitte deg med kundene og produktene som presterer dårligst. (Noen kunder er det bra å miste.) 80/20 er også et verdifullt perspektiv for å måle produktiviteten i arbeidsstyrken din og fordele oppgaver og ta andre strategiske personalbeslutninger deretter.
6. Basert på din erfaring, hvorfor klarer så mange ledere ikke å fastsette en tydelig visjon i løpet av de første 100 dagene, selv om de vet hvor viktig det er? Er det en dypere frykt eller nøling som spiller inn?
Jeg har aldri møtt en leder som ikke ønsket å lykkes. Men etter min erfaring er mange mer redde for å mislykkes enn de er drevet av ønsket om å vinne. Denne frykten kan få dem til å falle tilbake på det de kaller «det lange løpet» – å jage etter perfeksjon, noe de hevder tar tid.
Problemet? Virksomheter i vanskeligheter har ikke tid. Og perfekte selskaper? Jeg har ennå til gode å se et.
Mange ledere er fiksert på å bygge noe «stort» – noe som varer. De henter inspirasjon fra bøker som Fra god til fantastisk og Bygget for å vare, med mål om å skape en varig arv. Men når du prøver å snu et selskap, har du ikke luksusen av flere tiår.
Ledelseskulturen jeg kommer fra – private equity – er bygget rundt en annen modell: bygg for å forbedre, bygg for å vokse, bygg for å selge. Raskt. Det handler ikke om å forsømme langsiktig verdi, men om å fokusere på det du kan måle og flytte nå.
Det betyr ikke at enhver administrerende direktør må selge selskapet sitt. Men hvis du tenker på virksomheten din som et produkt – som noe du kan gjøre mer verdifullt innenfor en tydelig tidsramme – skjerper det tankegangen din. I private equity betyr det vanligvis å tredoble verdien på fem år.
Det er tankesettet: Start sterkt i løpet av de første 100 dagene og arbeid mot målbare resultater over fem år.
Samuel Johnson sa: «Når en mann vet at han skal henges om fjorten dager, konsentrerer det sinnet hans på en fantastisk måte.» Det samme gjelder her. Når du tenker med denne typen hastverk, får du klarhet, fokus og fremdrift – og det er slik selskaper vokser.
7. «Det høres ut som om de første 100 dagene kan avgjøre om en leder lykkes eller mislykkes. Er det mulig å virkelig komme seg etter disse feilene hvis de skjer tidlig, eller svekker de lederens effektivitet permanent?»
Jeg antar at de første 100 dagene kan knekke en leder, men denne konsentrerte perioden byr på langt flere muligheter enn ulemper.
Det er to grunner til dette:
1) Muligheten til å skape stor innvirkning er betydelig. Det oppfordrer lederen til å lede med energi og dristighet. Hvis selskapet er i alvorlige vanskeligheter, har ledelsen den fordelen at den kan bygge selvtillit ved å vite at ingen noen gang har falt ut av en kjeller.
2) Den andre fordelen med de første 100 dagene er at det faktisk er mulig å komme seg etter feil som er gjort tidlig, nettopp fordi de ble gjort tidlig. Tiden er på din side.
De første 100 dagene legger kursen. Bill Canadys råd kan oppsummeres i en enkel sannhet: Handling slår perfeksjon hver gang. Enten det handler om å ta vanskelige samtaler direkte, konsentrere seg om de få kritiske oppgavene som gir store resultater, eller samle teamet rundt en tydelig visjon, former valgene du tar tidlig arven din som leder.
Ta en titt på «sjekklisten for de første 100 dagene», og abonner på nyhetsbrevet til The CTO Club for flere innsikter!
