IT-organisasjoner må håndtere infrastruktur, mennesker og prosesser effektivt for å lykkes og levere jevn verdi. Men spørsmålet er: Hvordan kan IT-ledere sikre at de utnytter hver ressurs best mulig? Hvordan fungerer moderne infrastrukturprinsipper sammen med dyktige medarbeidere og effektive prosesser for å skape en smidig, robust og proaktiv IT-avdeling?
Det følgende er min samtale med Katie Tamblin, styremedlem i Alcumus Group, der hun deler sine fem beste tips for optimalisering av IT.
Kan du fortelle litt om bakgrunnen din?
For flere år siden enn jeg liker å innrømme, startet jeg karrieren som analytiker på nybegynnernivå i et selskap som solgte økonomiske publikasjoner. Jeg hjalp teamet vårt med å digitalisere produktene våre ved å samarbeide med programvareingeniører om å bygge en nettplattform for å være vert for de økonomiske bøkene vi solgte. Etter det ble jeg hektet på teknologi.
De neste ti årene kjøpte vi opp flere selskaper, og med hvert oppkjøp lærte jeg litt mer om hvordan ulike produkt- og teknologiteam samarbeider. Jeg flyttet fra Washington, DC til London, noe som ga meg større innsikt i fordelene og utfordringene ved å jobbe med globale team. Jeg jobbet meg opp til teamdirektør, deretter produktdirektør og til slutt produktdirektør på konsernnivå.
I løpet av denne perioden jobbet jeg med noen ganske krevende programvareprosjekter og tilegnet meg flere harde lærdommer underveis. I dag hjelper jeg andre team med å få mest mulig ut av teamene sine når de håndterer store og komplekse programvaresystemer. Kort sagt hjelper jeg team med å unngå mange av feilene jeg selv gjorde.
La oss snakke om hvordan man kan optimalisere IT-ressurser. Hvordan vurderer du den nåværende tilstanden til IT-infrastrukturen? Hvilke måleparametere bruker du for å måle effektiviteten?
Jeg jobber hovedsakelig med store, veletablerte programvarevirksomheter. Derfor har de utrolig komplekse IT-systemer. Infrastruktur vil uunngåelig være en blanding. Noen systemer og applikasjoner vil være førsteklasses, nylig bygget og vedlikeholdt etter en høy standard. Andre kan knake under belastningen fra fragmentering av produkter eller være blitt hengende etter på grunn av historiske endringer i produktstrategi eller fokus.
Når vi begynner å måle teamprestasjoner, deler vi måleparametrene inn i to kategorier:
- Ytelsen til systemene våre – Vi måler oppetid, hendelser i produksjon, lastetider og aktivitet i brukerstøtten.
- Ytelsen til utviklingen vår – Vi gjør vårt beste for å fastslå hvor effektive vi er når det gjelder å fordele programvareutviklingsressurser til virksomhetens behov, samt produktiviteten til disse ressursene. Vi måler om det vi ber ingeniørene våre om å bygge, er det riktige (det vil si om det oppnår bestemte forretningsresultater), og om byggeprosessene våre er optimalisert for å levere det.
For å måle dette knytter vi forretningsresultater til hver milepæl i programvareutviklingen og inkluderer disse i definisjonen vår av ferdig. Vi sporer forekomsten av feil og designmangler knyttet til milepæler, ikke individuelle funksjoner. Vi ser på avviket mellom storypoeng og faktiske leveringstider, og følger nøye med på eventuelle underliggende årsaker til programforsinkelser.
Hvordan prioriterer og fordeler du ressurser til oppgraderinger av maskinvare og programvare for å maksimere ytelsen?
Ressursfordeling kan svært raskt føles som et spill med «slå ned muldvarpen» hvis den ikke håndteres nøye. IT-team kan stadig slukke branner i stedet for å håndtere en godt planlagt oppgaveliste på en systematisk måte. Nøkkelen til effektiv ressursfordeling er å sikre samsvar med virksomhetens ledelse. Manglende samsvar, der ledelsens forventninger ikke stemmer overens med IT-driften, kan føre til misnøye blant samarbeidspartnerne i virksomheten.
Author's Tip
En vanlig årsak til dette manglende samsvaret er feil bruk av Lean-Agile-prinsipper, særlig i programvareselskaper eid av investorer. Lean-Agile legger ofte press på radikal innovasjon, noe som kanskje ikke samsvarer med investoreiernes ønsker.
Det første steget for å samordne IT med virksomhetens mål er å avklare om ledelsen søker smidigheten og innovasjonen til Lean-Agile, eller stabiliteten til forutsigbare resultater. Hvis det er det sistnevnte, er det ofte mer hensiktsmessig å ta i bruk utviklingsmetodikken Orienteering, som gir et tydelig og strukturert veikart.
Hvilke sikkerhetstiltak er på plass for å beskytte IT-infrastrukturen samtidig som ytelsen optimaliseres?
Det er naturligvis nødvendig å finne en balanse mellom ytelsesoptimalisering og beskyttelse av infrastrukturen. Vi bruker de vanlige overvåkingsverktøyene, som endepunktbeskyttelse, trafikkovervåking og trafikkontroll. Vi utformer systemene våre slik at sikkerhetsbrudd begrenses gjennom nettverkssegmentering, lastbalansering og hastighetsbegrensning. Vi håndterer teknisk gjeld proaktivt og er nøye med å holde systemoppdateringene à jour.
Jeg har jobbet med flere organisasjoner som er støttet av oppkjøpsfond, og de fleste bruker uavhengige konsulenter til å teste sikkerheten i porteføljeselskapene sine regelmessig. Dette kan være et utmerket verktøy for å forstå om sikkerhetstiltakene du har på plass, er markedsledende, gjennomsnittlige eller trenger forbedring.
Kritisk nok jobber vi også hardt for å gjøre kollegene våre i hele organisasjonen i stand til å forhindre sikkerhetsbrudd (eller i det minste ikke muliggjøre dem). Vi krever flerfaktorautentisering, obligatorisk VPN-tilgang ved ekstern pålogging og regelmessig opplæring i cybersikkerhet i hele organisasjonen, ikke bare i IT-avdelingen.
La oss komme til det viktigste. Hva er dine beste tips for å optimalisere IT-ressurser gjennom infrastruktur, mennesker og prosesser?
Effektiv IT-styring avhenger av mennesker og relasjoner. De mest effektive prosessene, den beste infrastrukturen og individuelle talenter har bare verdi hvis de er på linje med forretningsstrategien og fremmer samarbeid. Suksess avhenger av å ha en infrastruktur som støtter samarbeid på tvers av team – mennesker som har en tydelig forståelse av rollene sine i arbeidet med å oppnå forretningsresultater – og prosesser som holder teamene fokusert på samarbeidende og effektiv levering.
1. Mennesker først
Relasjoner er avgjørende. Effektiv styring av ethvert stort og komplekst system avhenger av å samordne mennesker og gi dem mulighet til å kommunisere og samarbeide effektivt. Det handler ikke bare om teknologiteamet; vi trenger sterke forbindelser med alle som er involvert – kolleger eller eksterne kunder. Å forstå hvem interessentene er for hver milepæl og gjøre dem til en del av teamet, uavhengig av rapporteringslinjene deres, er den beste måten å frigjøre effektivitet på. Det er naivt å tro at ett enkelt team kan utvikle et komplekst system på egen hånd. Suksess kommer av at alle bidrar på tvers av organisasjonen.
Når det gjelder forventninger, blir det enklere å tilpasse seg endringer når alle er på samme side. Hvis tidsplanen for et prosjekt endres, skylder vi kundene våre, både interne og eksterne, å være åpne om det. Det handler om ærlighet, realistiske forventninger og å holde dem oppdatert etter hvert som ting utvikler seg. Slik bygger man tillit og sterke relasjoner, som er like avgjørende som å levere IT-løsninger av høy kvalitet.
2. Definer og samordne
Det er krevende å samordne en stor organisasjon rundt felles mål. Det jeg oftest observerer, er at administrerende direktør og teknologidirektør er på samme side, og derfor antar at hele teamet er det. Men når man snakker med mellomledere eller ingeniører, har de ofte en vag forståelse av det store bildet. De kjenner kanskje teammålene som er videreført til dem som en del av en årlig målsettingsprosess, men de kan ofte ikke forklare hva disse målene betyr, eller hvordan det daglige arbeidet deres støtter dem. Dette er en ledelsessvikt.
Alle teammedlemmer bør ha en tydelig forståelse av forretningsstrategien og hvordan hver del av IT-infrastrukturen og -programvaren henger sammen med den. Hvis et teammedlem har problemer med å knytte de daglige oppgavene sine til den overordnede visjonen, gjenstår det mer arbeid. Visjonsarbeid bør ikke være en enveiskjørt prosess. Selv om ledelsen definerer visjonen (hva-et), bør ikke samtalen stoppe der. Overgangen fra hva vi ønsker å levere, til hvordan vi kan levere det, innebærer kritiske beslutninger. Teammedlemmene bør kunne forklare lederne sine hvordan oppgavene deres bidrar til denne visjonen. Dette er kjernen i målsetting, men det gjennomføres ofte ikke effektivt.
3. Bruk reelle data
I mange selskaper finnes det tusenvis eller til og med millioner av datapunkter lagret på tvers av ulike databaser. Ved oppgradering av programvaresystemer kan programvare for datamigrering flytte data fra gamle databaser til nye. En vanlig fremgangsmåte ved slike oppgraderinger er å begynne med å fokusere på nøkkelfunksjoner, bruke testdata til brukerakseptansetesting (UAT), og deretter flytte faktiske data til den nye databasen når programvaren er klar. Denne metoden fører imidlertid ofte til problemer i sluttfasen, som oppdagelse av feil eller designmangler på grunn av uriktige antakelser om de eksisterende dataene.
Eksempel
For eksempel ble en produktplattform i et prosjekt, der kundene måtte oppgi organisasjonsnumrene sine, først utviklet basert på britiske data. Storbritannias unike organisasjonsnumre, som bare består av sifre, ble bygget inn i programvarens antakelser. Dette systemet fungerte fint frem til utvidelsen til Irland, der organisasjonsnumre ikke er unike. Dette førte til betydelige endringer i datamodellen og koden, noe som påvirket ulike systemer, for eksempel systemet for kunderelasjonshåndtering (CRM), som var konfigurert rundt antakelsen om unike organisasjonsnumre.
Situasjonen ble mer kompleks da data fra kunder i Midtøsten ble tatt inn, ettersom organisasjonsnumrene der inneholder både bokstaver og tall. Dette avdekket ytterligere begrensninger ved de opprinnelige antakelsene. Disse utfordringene kunne ha vært unngått hvis reelle, globale data hadde blitt samlet i én enkelt database før kodingen startet. Når man bruker faktiske data fra begynnelsen, kan man bygge programvare som fungerer for dataene man har, ikke dataene man antar at finnes. Denne fremgangsmåten kan forhindre omfattende omarbeiding og samordne programvareutviklingen med kravene i den virkelige verden.
4. Design, gjennomfør og kontroller
Når flere team arbeider på tvers av et komplekst system, kan de raskt miste oversikten over nøyaktig hvordan de ulike elementene i systemet blir kodet. Den enorme mengden generert kode gjør det vanskelig for teknologiledere å lese, kontrollere og gi veiledning om alt sammen. Ingeniører på tvers av prosjektet må arbeide etter de nøyaktige spesifikasjonene for å sikre at applikasjonene integreres til et fungerende system. Tekniske design må dekke alle aspekter ved utviklingen: datastruktur og lagring, API-design, tekniske arbeidsflyter, brukergrensesnittelementer, NFR-er og en ferdigdefinisjon knyttet til forretningsresultatene. Design, gjennomføring og testing må grundig demonstrere suksess på følgende områder:
- Arbeidsflytene fra ende til ende som brukerne skal gjennomføre
- Dokumentere at applikasjonene er separert for å forhindre systemiske problemer
- Dokumentere at tjenester kan distribueres uavhengig av hverandre
- Applikasjonsdesign: infrastruktur og applikasjoner passer sammen og gjenspeiler det tekniske designet
- Oppnå en ferdigdefinisjon som inkluderer forretningsresultatene knyttet til milepælene, ikke bare kriterier for godkjenning av funksjoner
5. Avvikle gamle produkter og gammel infrastruktur
For hver ny applikasjon IT-teamet lanserer, bør dere enten avvikle en gammel applikasjon av tilsvarende størrelse eller sette av ytterligere ressurser til vedlikehold. For å unngå kontinuerlig vekst og en opphopning av utdaterte systemer er det avgjørende å balansere nye og eksisterende applikasjoner.
Author's Tip
Når en ny applikasjon introduseres, bør dere vurdere om den faktisk er unik, eller om den er en sårt tiltrengt oppdatering av en eksisterende applikasjon, kjent som plattformmigrering. Plattformmigrering krever en annen tilnærming enn å lage ny programvare. Et avgjørende trinn i plattformmigrering er å fase ut den eldre programvaren som erstattes.
Overraskende nok sliter mange selskaper med dette. De fokuserer ofte på å skaffe nye kunder til den nye applikasjonen, samtidig som de forsømmer å flytte eksisterende kunder. Når de nye og gamle applikasjonene begynner å skille seg betydelig fra hverandre, kan eksisterende kunder motsette seg å bytte fordi funksjoner eller funksjonalitet de var avhengige av i den gamle versjonen, mangler. Dette er et klassisk eksempel på mislykket plattformmigrering.
For å unngå dette er grundig planlegging avgjørende. Vær tydelig på om en ny applikasjon erstatter en gammel. Hvis det er tilfelle, må dere sikre at den nye applikasjonen dekker de samme kundebehovene som den gamle. IT-teamet må ha en detaljert plan for å flytte kunder fra den gamle til den nye applikasjonen, inkludert håndtering av data. Planen bør også beskrive når den gamle applikasjonen skal stenges, og infrastrukturen avvikles.
Hvordan balanserer dere kortsiktige mål for ressursoptimalisering med langsiktig strategisk IT-planlegging?
Det kan være utfordrende å lede IT i et selskap som eies av et private equity-selskap eller er børsnotert. Fokuset på kortsiktig ressursoptimalisering og reduserte IT-utgifter, særlig under salgsperioder eller når kostnadene er høye, undergraver ofte langsiktig strategisk IT-planlegging. Som IT-leder er det avgjørende å ivareta den langsiktige helsen til IT-infrastrukturen og -systemene. Det innebærer å integrere og beskytte bestemte ressurser og initiativer i planene som støtter de langsiktige målene. Uten en slik målrettet innsats er det lite sannsynlig at disse målene nås.
Når dere skal få godkjenning for langsiktige strategiske initiativer, som ofte ikke samsvarer med korte investeringssykluser, står dere overfor en krevende oppgave. Det finnes imidlertid effektive strategier som kan øke sjansene for å lykkes:
- For oppstartsbedrifter som søker investeringer, bør dere velge en venturekapitalist eller private equity-investor som deler deres langsiktige visjon og verdsetter robust IT-infrastruktur.
- I et private equity-støttet miljø med investeringssykluser på 5–7 år bør dere legge frem ressursbehovene for langsiktig planlegging ved starten av syklusen. Vær oppmerksom på at PE-selskaper har en tendens til å redusere IT-utgiftene når investeringssyklusen nærmer seg slutten.
- For børsnoterte selskaper bør dere fremme en overbevisende sak for konsekvente investeringer i vedlikehold av IT-infrastrukturen. Forsvar disse ressursene kraftfullt for å hindre at de svekkes av kortsiktig press.
Hvilken rolle spiller tilbakemeldinger fra sluttbrukere og interessenter i utformingen av strategiene deres for ressursoptimalisering?
Interessenter og sluttbrukere er en kritisk del av optimaliseringen av IT-ressurser. Vi organiserer teamene våre i scrumteam, men også i grupper. Gruppene har ytterligere interessenter som ikke er en del av scrumteamet, men som bidrar med viktige innspill, testing og godkjenning.
Medlemmer av gruppene kan være økonomiske forretningspartnere, produktspesialister, spesialister på CRM-konfigurasjon, operasjonelle ledere og flere. For hver milepæl i programvareutviklingen identifiserer vi uttrykkelig de ikke-tekniske ressursene som best vet hva virksomheten forsøker å oppnå. Disse ressursene får myndighet til å støtte IT i utviklingen og vedlikeholdet av løsninger. Jeg ville ikke kalt det tilbakemeldinger. Jeg vil si at disse interessentene er en del av teamet.
Jeg oppfordrer aktivt teamene mine til å se bort fra organisasjonskartet når det gjelder å identifisere krav og sørge for at IT-løsningene er egnet til formålet. Jeg ber dem samarbeide med teamet for å oppnå best mulig resultater. Det er deres høyeste prioritet, og de har myndighet til å hoppe over hierarkiske møter knyttet til organisasjonskartet for å tilbringe mer tid med teamene sine når det er nødvendig. Poenget her er at interessenter er viktigere enn linjeledere når det gjelder å nå IT-milepæler.
Hvordan tilpasser du strategiene dine for ressursoptimalisering for å ta hensyn til teknologiske fremskritt og bransjetrender?
Jeg er ikke den fremste teknologen i teamet – ikke engang i nærheten. Jeg stoler på langt smartere ressurser enn meg selv for å hjelpe oss med å holde tritt med teknologiske fremskritt. Det er derfor jeg er leder/rådgiver, mens de utfører arbeidet.
Når det gjelder det som trender, må produkt- og teknologiteamene samarbeide for å holde seg informert om konkurrentene og nye måter å løse kundeproblemer på ved hjelp av ny teknologi. Ny teknologi kan høres spennende ut, men prøving og feiling for å løse problemene kan svekke effektiviteten. Å optimalisere effektiviteten handler om å finne den rette balansen mellom å holde seg oppdatert og levere forutsigbare resultater. Det krever at vi, så langt det er mulig, setter de riktige ressursene til de riktige oppgavene og gir dem de riktige ferdighetene.
Avsluttende tanker
Innsiktene til Katie Tamblin gir et omfattende veikart for IT-ledere som navigerer i kompleksiteten ved ressursoptimalisering, balanserer innovasjon med effektivitet og samordner IT-initiativer med virksomhetens mål. Erfaringene hennes understreker hvor viktig det er å forstå teamdynamikk, bruke reelle data strategisk i utviklingen og legge til rette for tverrfunksjonelt samarbeid for å oppnå vellykkede prosjektresultater. Viktigst av alt gir hennes vektlegging av å opprettholde en balanse mellom kortsiktige behov og langsiktig strategisk planlegging innen IT verdifull veiledning for ledere i enhver organisasjon.
Vennligst abonner på nyhetsbrevet vårt for flere ekspertuttalelser, bransjeoppdateringer og praktiske tips som kan hjelpe deg med å forbedre IT-kunnskapen og -ferdighetene dine.
