I kappløpet om å ta i bruk kunstig intelligens er virksomheter raske til å fokusere på den nyeste teknologien, algoritmene og datadrevne innsiktene. Utbredelsen av programvare for kunstig intelligens har revolusjonert måten virksomheter tilnærmer seg problemløsning, innovasjon og kundeengasjement på. Men den virkelige kraften i AI ligger i å styrke menneskelig intelligens, ikke i å erstatte den.
De mest suksessrike organisasjonene forstår at AI-potensialet realiseres fullt ut når teknologien arbeider i harmoni med menneskelig ekspertise. Denne balansen – der menneskelig intuisjon møter maskinell presisjon – er den avgjørende brikken mange virksomheter fortsatt mangler.
I denne Q&A-en med AI-tankelederen Nada Sanders, som av Stanford er rangert blant verdens øverste 2 % av forskere, og som er forfatter av over 100 vitenskapelige publikasjoner på høyt nivå og sju bøker, inkludert Humaskinen: AI, menneskelige dyder og den superintelligente virksomheten, utforsker vi eksempler fra virkeligheten der kombinasjonen av AI og menneskelig beslutningstaking har ført til bemerkelsesverdige resultater, fra romforskning til avansert svindeloppdagelse. Jeg spør om strategiene virksomheter kan bruke for å fremme en kultur der AI ses på som et verktøy for å styrke menneskelige evner.
Ved å ta hensyn til de unike styrkene til AI og menneskelig intuisjon kan ledere oppnå bedre beslutninger og bærekraftig vekst i AI-landskapet, som utvikler seg i svimlende fart.
Suksesshistorier fra virkeligheten: Når AI og menneskelig ekspertise kombineres
Kan du dele noen eksempler fra virkeligheten der AI og menneskelig ekspertise med hell har blitt kombinert for å løse komplekse problemer?
«Det finnes utallige eksempler. Faktisk kommer de beste beslutningene ofte fra en kombinasjon av mennesker og algoritmer.
Se på dette monumentale tilfellet: Under Apollo 11-ferden tok Neil Armstrong manuelt kontroll over Apollo-månelandingsfartøyet da autopiloten styrte det mot et farlig landingssted. Armstrong førte fartøyet på en dyktig måte til et tryggere område ved hjelp av begrenset drivstoff, mens Buzz Aldrin leverte kritiske data.
Denne manuelle inngripenen sikret en vellykket landing på Månen, som ble fanget i den ikoniske meldingen: «Houston, Tranquility Base her. Ørnen har landet.» Uten denne menneskelige overstyringen ville besetningen sannsynligvis ikke ha landet trygt.
I dagens næringsliv finnes det mange eksempler, selv om de ikke er like dramatiske. JPMorgan Chase bruker AI-algoritmer til å analysere transaksjoner i sanntid og identifisere mønstre som tyder på svindelaktivitet. Menneskelige analytikere undersøker deretter det som er blitt flagget, for å bekrefte svindelen og iverksette nødvendige tiltak. Denne tilnærmingen forbedrer effektiviteten og nøyaktigheten ved svindeloppdagelse, reduserer økonomiske tap og beskytter kundene.
På samme måte bruker Siemens AI til å overvåke utstyrets ytelse og forutsi potensielle feil før de oppstår. Siemens-ingeniører bruker innsikter fra AI til å planlegge vedlikehold og reparasjoner, forhindre driftsstans og forlenge maskinenes levetid.
I detaljhandelen bruker Sephora AI-drevne virtuelle assistenter til å gi personlige skjønnhetsanbefalinger basert på kundenes preferanser og kjøpshistorikk. Skjønnhetsrådgivere bruker AI-genererte forslag til å gi tilpassede råd og forbedre handleopplevelsen. Samlet sett har AI økt Sephoras kundetilfredshet og salg.»
Hvordan kan organisasjoner effektivt balansere styrkene til AI og menneskelig intuisjon for å ta bedre beslutninger og unngå fallgruvene ved å stole for mye på den ene eller den andre?
«Mennesker og maskiner er fra naturens side bedre på ulike ferdigheter og utfyller hverandre. Dette kalles Moravecs paradoks: Det maskiner er gode på, er mennesker ikke gode på, og omvendt.
Maskiner og AI er for eksempel langt bedre til å behandle enorme datamengder presist, effektivt og uten feil. De forstår imidlertid ikke kontekst eller har innsikt i virksomhetens «interne informasjon». Det viktigste er at AI bare er så god som dataene den bygger på, og disse er historiske. Derfor ser den bare bakover.
Tenk på hvordan algoritmer ikke klarte å lage riktige prognoser under covid-19-pandemien. Som John Sicard, administrerende direktør i programvareselskapet Kinaxis for forsyningskjeder, sa til meg i et intervju: «Alle matematikkbaserte modeller brøt sammen under covid.» Mennesker forstår derimot kontekst og om noe nytt skjer som ikke kommer til uttrykk i historiske data.
Så hvordan kombinerer man dem best? Bruk AI til rutineoppgaver som kan automatiseres, men som ikke er kritiske. Bruk mennesker til viktige beslutninger, og la dem overstyre algoritmene når ny informasjon blir tilgjengelig – akkurat som vi så under Apollo 11-ferden.
La på samme måte færre rutinebeslutninger ligge hos mennesker, ettersom mennesker av natur blir slitne og har begrenset kapasitet til å behandle informasjon. Bruk AI til volum og automatisering. La mennesker håndtere de viktige beslutningene og unntakene.»
Å fremme en kultur for samarbeid mellom AI og mennesker
Hvordan kan virksomheter fremme en kultur for samarbeid mellom mennesker og AI, der medarbeiderne tar imot AI som et verktøy for forbedring i stedet for en erstatning?
«Den beste måten er å involvere alle i AI, fra utvelgelse til opplæring. Diskusjoner om AI bør aldri henvises til ryktebørsen ved kaffemaskinen. Diskuter heller AI i åpne fora. Vær åpen om virksomhetens hensikter, og sørg for at kommunikasjonen flyter.
Virksomheter bør lære opp medarbeidere slik at de kan utvikle nye ferdigheter, fra den digitale kompetansen som kreves for å arbeide med AI, til å videreutvikle ferdigheter som bare mennesker har, for eksempel forhandling og mellommenneskelig kommunikasjon.
Alle virksomheter må også utvikle en kultur som skaper en følelse av tilhørighet og forsikrer medarbeiderne om at de ikke vil miste jobbene sine til AI. Medarbeiderne må forstå at selskapet investerer i dem, og at AI bare er et verktøy som skal hjelpe dem med å bli bedre i det de gjør. Medarbeidere som er redde for å miste jobbene sine, vil sabotere suksessen. Men medarbeidere som ser AI som et verktøy for å forbedre prestasjonene sine – særlig hvis virksomheten belønner disse prestasjonene – vil gjøre en langt bedre jobb.»
Hvorfor er det avgjørende at ledere tar proaktive grep for å ta i bruk AI nå, i stedet for å vente til teknologien blir mer moden eller standardisert?
«Jeg vil hevde at det ikke er avgjørende for ledere å ta i bruk AI nå. Ledere bør ikke la seg rive med av hypen, og de kan med fordel vente til teknologien er mer moden. De bør begynne med å revurdere forretningsmodellen og de konkurransemessige prioriteringene. Finnes det AI-teknologier som vil styrke måten de konkurrerer på i markedet? Virksomheter bør velge den AI-løsningen som er best egnet til å hjelpe dem med å lykkes – i stedet for å følge lederen. Begynn med et lite prosjekt med avgrenset omfang for å teste hvor godt AI fungerer, og hvilken effekt den har.
Samtidig bør virksomheter investere strategisk i kompetanse og menneskelige ressurser for å omskolere medarbeidere og ansette de best mulige talentene. Vi har gjentatte ganger funnet at nøkkelen til å lykkes med AI ligger hos menneskene.»
Å bygge en AI-drevet virksomhet
Hva er de tre viktigste prinsippene ledere bør forstå for å kunne bygge og opprettholde en AI-drevet virksomhet?
«For det første: Velg AI som styrker forretningsmodellen. AI blir standardisert og kan kopieres. Det som ikke kan kopieres, er å forene den unike forretningsmodellen og de menneskelige talentene deres med teknologi. Å legge AI til en forretningsmodell fra fortiden vil ikke føre til konkurransekraft – det vil bare sementere gamle prosesser. Før ledere forsøker å integrere AI, må de revurdere og oppdatere forretningsmodellene sine.
For det andre: AI må fungere sammen med menneskelige beslutningstakere; det er menneskene deres, ikke biter og byte, som bør ta de viktige beslutningene. AI er basert på historiske data som kanskje ikke gjelder i et omskiftelig forretningsmiljø. Forretningsbeslutninger tas ikke i et vakuum, adskilt fra spørsmål knyttet til arbeidskraft, inflasjon og geopolitikk. Det er når disse forholdene tolkes og balanseres mot virksomhetens behov, at menneskenes ekspertise virkelig kommer til sin rett.
For det tredje: Dyrk frem nye menneskelige ferdigheter blant medarbeiderne. I intervjuene våre med ledere hører vi gjentatte ganger at det nye konkurransefortrinnet handler om «menneskelige mellommenneskelige ferdigheter», «menneskelig kreativitet» og «personlige relasjoner». Faktisk er de menneskelige ferdighetene ledere anser som mest kritiske, mellommenneskelige ferdigheter som grunnleggende konflikthåndtering, kommunikasjon, emosjonell distanse og oppmerksomt nærvær. Selv om digital kompetanse forventes, er effektive mellommenneskelige ferdigheter det viktigste.
Disse unikt menneskelige ferdighetene er ofte mangelvare og kan kreve opplæring. Som Maria Villablanca, medgrunnlegger og administrerende direktør i Future Insight Network, fremhevet: «Selskaper trenger mennesker som kan være kreative og innovative i måten de finner løsninger på. Selskaper trenger kreative problemløsere med mellommenneskelige ferdigheter. Maskiner kan ikke konkurrere med det.»
Hvordan kan virksomheter omskolere og videreutdanne medarbeiderne sine slik at de kan blomstre i et AI-drevet miljø?
«Gjennom kontinuerlig opplæring og livslang læring. Et godt eksempel er Rod Harl, administrerende direktør i Alene Candles, en virksomhet med en inntektsvekst på 80 % over fem år. Rod fortalte oss at selskapets beste beslutning var å investere i utviklingen av medarbeidernes mellommenneskelige ferdigheter og oppmerksomt nærvær. Selskapet får opplæringseksperter til å komme på stedet flere ganger i uken. Som Harl forklarer, har kombinasjonen av disse ferdighetene og menneskelig kreativitet vært «den hemmelige ingrediensen» som førte til selskapets suksess.»
Ledelsens rolle i AI-integrasjonen
Hvilken rolle spiller ledelsen i å skape en arbeidsplasskultur som omfavner AI som en mulighet for vekst og innovasjon?
«Vi er inne i en overgangsperiode der medarbeidere er redde for å miste jobbene sine til AI. Disse medarbeiderne kan sabotere en vellykket implementering av AI, og enda verre: De kan bli utilgjengelige for den kritiske menneskelige beslutningstakingen som kreves når AI er tatt i bruk. Det er ledernes oppgave å skape en kultur som hjelper medarbeiderne med å akseptere AI uten frykt. Forsikre medarbeiderne om at ingen jobber vil gå tapt. Lær opp teamene deres slik at de ser selskapets engasjement for medarbeiderne. Vær åpen. Og invester i kontinuerlig teambygging og kulturbygging.»
Ved å forstå de unike styrkene ved AI og menneskelig intuisjon kan virksomheter oppnå bedre beslutninger og bærekraftig vekst. Frem en innovasjonskultur og omfavn AI som et verktøy for forbedring ved å investere i opplæring av medarbeidere, skape en følelse av tilhørighet og prioritere menneskelige ferdigheter på lik linje med teknologiske fremskritt.
Abonner på The CTO Club-nyhetsbrevet for mer innsikt i AI, teknologi og forretningsstrategier.
