Optimizar los recursos de TI: una entrevista con Katie Tamblin

Hace más años de los que me gustaría admitir, comencé mi carrera como analista de nivel inicial en una empresa que vendía publicaciones económicas. Ayudé a nuestro equipo a digitalizar nuestros productos colaborando con ingenieros de software para construir una plataforma web donde alojar los libros económicos que vendíamos. Después de eso, me enganché a la tecnología. 

Durante los siguientes diez años, adquirimos varias empresas y, con cada adquisición, aprendí un poco más sobre cómo colaboran los equipos de producto y tecnología. Me mudé de Washington, DC a Londres, lo que me dio una mayor exposición a los beneficios y retos de trabajar con equipos globales. Fui ascendiendo hasta directora de equipo, luego directora de producto y, finalmente, directora general de producto. 

Durante esa etapa, trabajé en algunos proyectos de software bastante complejos, acumulando varias lecciones difíciles por el camino. Hoy en día, ayudo a otros equipos a sacar el máximo de sus recursos al gestionar sistemas de software grandes y complejos. En resumen, ayudo a los equipos a evitar muchos de los errores que yo cometí.

Hablemos de cómo optimizar los recursos de TI. ¿Cómo evalúas el estado actual de tu infraestructura de TI? ¿Qué métricas utilizas para medir su eficiencia?

Principalmente trabajo con empresas de software grandes y maduras. Como tal, cuentan con sistemas de TI increíblemente complejos. La infraestructura inevitablemente resulta ser una mezcla variada. Algunos sistemas y aplicaciones estarán en perfecto estado, construidos recientemente y mantenidos según altos estándares. Otros pueden estar resentidos por la fragmentación de productos o haber quedado rezagados debido a cambios históricos en la estrategia o el enfoque del producto. 

Cuando nos proponemos medir el rendimiento del equipo, separamos nuestras métricas en dos categorías:

1. Rendimiento de nuestros sistemas – Medimos el tiempo de actividad, incidentes en producción, tiempos de carga y actividad en la mesa de servicios.
2. Rendimiento de nuestro desarrollo – Nos esforzamos en determinar nuestra eficiencia al asignar recursos de desarrollo de software a las necesidades del negocio y la productividad de esos recursos. Medimos si las tareas que les pedimos a nuestros ingenieros realmente son las correctas (es decir, si logran resultados de negocio específicos) y si nuestros procesos de desarrollo están optimizados para entregarlas. 

Para evaluar esto, asignamos resultados de negocio a cada hito de desarrollo de software y los incluimos en nuestra definición de "hecho". Controlamos la incidencia de errores y carencias de diseño relacionadas con los hitos, no con funciones individuales. Observamos la diferencia entre los puntos de historia y los tiempos reales de entrega, y seguimos de cerca cualquier causa subyacente de los retrasos del programa. 

¿Cómo priorizas y asignas recursos para las actualizaciones de hardware y software con el fin de maximizar el rendimiento?

La asignación de recursos puede sentirse como un juego de "caza al topo" si no se gestiona con cuidado. Los equipos de TI pueden estar constantemente apagando incendios en lugar de abordar de manera sistemática un backlog bien planificado. La clave para una asignación efectiva de recursos es asegurar la alineación con el liderazgo del negocio. El desalineamiento, donde las expectativas de la gerencia no coinciden con las operaciones de TI, puede generar insatisfacción entre los socios de negocio.

Author's Tip

Una causa frecuente de este desajuste es el uso incorrecto de los principios Lean-Agile, especialmente en empresas de software propiedad de inversores. Lean-Agile suele impulsar la innovación radical, lo cual puede no coincidir con los deseos de los propietarios-inversores.

 

El primer paso para alinear TI con los objetivos del negocio es aclarar si el liderazgo busca la agilidad e innovación de Lean-Agile o la estabilidad de un rendimiento predecible. Si es lo segundo, adoptar la metodología de desarrollo Orienteering, que ofrece una hoja de ruta clara y estructurada, suele ser más adecuado.

¿Qué medidas de seguridad tienen para salvaguardar su infraestructura de TI mientras optimizan su rendimiento?

Naturalmente, hay que buscar el equilibrio entre la optimización del rendimiento y la protección de la infraestructura. Utilizamos las herramientas de monitoreo habituales, como protección de endpoints, monitorización del tráfico y control. Estructuramos nuestros sistemas para contener brechas mediante la segmentación de red, el balanceo de carga y la limitación de tasa. Gestionamos la deuda técnica de manera proactiva y somos rigurosos con el mantenimiento y actualización de los sistemas. 

He trabajado con varias organizaciones respaldadas por capital privado, y la mayoría utiliza consultores independientes para probar la seguridad en sus empresas de portafolio de forma regular. Esto puede ser una excelente herramienta para saber si las medidas de seguridad que tienes implementadas están entre las mejores del mercado, en mitad de tabla o si necesitan mejorar.

De manera crítica, también nos esforzamos por permitir que nuestros colegas de toda la organización prevengan brechas de seguridad (o al menos no las faciliten). Exigimos autenticación multifactor, acceso obligatorio a través de VPN al iniciar sesión de forma remota y capacitaciones regulares en ciberseguridad en toda la organización, no solo en TI.

Vamos a lo interesante. ¿Cuáles son tus mejores consejos para optimizar los recursos TIC a través de infraestructura, personas y procesos?

La gestión eficiente de TI se basa en las personas y las relaciones. Los procesos más efectivos, la infraestructura y los talentos individuales solo tienen valor si están alineados con la estrategia de negocio y fomentan el trabajo en equipo. El éxito depende de contar con una infraestructura que apoye la colaboración entre equipos, personas que tengan claro su rol en el logro de los objetivos empresariales y procesos que mantengan a los equipos enfocados en una entrega colaborativa y eficiente.

1. Primero las personas

Las relaciones son clave. Gestionar eficazmente cualquier sistema grande y complejo depende de alinear a las personas y capacitarlas para que se comuniquen y trabajen eficazmente. No se trata solo del equipo técnico; necesitamos vínculos fuertes con todos los involucrados, sean colegas o clientes externos. Entender quiénes son los interesados en cada hito e integrarlos al equipo, sin importar a quién reportan, es la mejor manera de desbloquear eficiencia. Es ingenuo pensar que un solo equipo puede construir un sistema complejo de forma independiente. El éxito viene de que todos colaboren en toda la organización.

En cuanto a las expectativas, cuando todos están alineados, adaptarse a los cambios es más sencillo. Si la línea de tiempo de un proyecto cambia, debemos ser transparentes con nuestros clientes, internos y externos, sobre ello. Se trata de honestidad, establecer expectativas realistas y mantenerlos informados mientras evoluciona el proyecto. Así se construye la confianza y se crean relaciones sólidas, tan importantes como la entrega de soluciones TIC de alta calidad.

2. Definir y alinear

Alinear una organización grande con objetivos comunes es un reto. Lo que observo más a menudo es que el CEO y el CTO están alineados, por lo que asumen que todo el equipo lo está. Pero cuando hablas con los directivos intermedios o ingenieros, a menudo tienen una comprensión vaga del panorama general. Puede que conozcan los objetivos de su equipo, que se les trasladan durante el proceso anual de fijación de objetivos, pero normalmente no pueden explicar qué significan o cómo su trabajo diario los respalda. Esto es un fallo de liderazgo.

Cada miembro del equipo debería comprender claramente la estrategia de negocio y cómo cada característica de infraestructura y software de TI se relaciona con ella. Si algún miembro del equipo tiene dificultades para conectar sus tareas diarias con la visión general, aún queda trabajo por hacer. La definición de la visión no debe ser un proceso unilateral. Si bien los líderes establecen la visión (el "qué"), la conversación no termina ahí. La transición de lo que queremos entregar a cómo podemos lograrlo implica decisiones críticas. Los miembros del equipo deben poder explicar a sus gestores cómo sus tareas contribuyen a esa visión. Esta es la esencia de definir objetivos, pero a menudo no se implementa adecuadamente.

3. Usa datos reales

En muchas empresas, hay miles o incluso millones de datos almacenados en diferentes bases de datos. Al actualizar sistemas de software, el software de migración de datos puede transferir datos de bases antiguas a nuevas. Un enfoque común en estas actualizaciones comienza centrándose en las funciones clave, usando datos ficticios para las Pruebas de Aceptación de Usuario (UAT), y luego moviendo los datos reales una vez que el software está listo. Sin embargo, este método suele provocar problemas en las etapas finales, como encontrar errores o fallos de diseño debido a suposiciones incorrectas sobre los datos existentes.

Ejemplo

Por ejemplo, en un proyecto donde una plataforma de productos requería que los clientes ingresaran sus números de registro de empresa, la plataforma inicial se desarrolló basándose en datos del Reino Unido. Los números de registro de empresa del Reino Unido son únicos y solo numéricos, por lo que estas características se asumieron en el software. El sistema funcionó bien hasta la expansión a Irlanda, donde los números de registro de empresa no son únicos. Esto provocó cambios importantes en el modelo de datos y el código, afectando a varios sistemas, como el sistema de Gestión de Relación con el Cliente (CRM), que estaba configurado bajo el supuesto de unicidad de los números de registro de empresas.

 

La situación se complicó aún más al incorporar datos de clientes de Oriente Medio, donde los números de registro incluyen letras y números, lo que reveló otras limitaciones de las suposiciones iniciales. Estos retos se podrían haber evitado si se hubieran consolidado datos reales y globales en una única base de datos antes de comenzar a programar. Usar datos reales desde el inicio permite construir un software adecuado para los datos que realmente tienes, no para los que asumes que existen. Este enfoque puede evitar retrabajo y alinear el desarrollo de software con los requisitos de datos del mundo real.

4. Diseñar, ejecutar y comprobar

Cuando varios equipos trabajan en un sistema complejo, pueden perder rápidamente el control sobre cómo se está codificando cada elemento del sistema. El gran volumen de código generado dificulta que los líderes tecnológicos lo lean, revisen y proporcionen orientación en todos los aspectos. Los ingenieros de todo el proyecto deben trabajar siguiendo especificaciones exactas para asegurar que las aplicaciones se integren formando un sistema funcional. Los diseños técnicos deben abarcar todos los aspectos de la construcción: estructura y almacenamiento de los datos, diseño de la API, flujos técnicos de trabajo, recursos de la interfaz de usuario, requisitos no funcionales (NFRs) y una definición de finalización relacionada con los resultados empresariales.  El diseño, la ejecución y las pruebas deben demostrar con amplitud el éxito en los siguientes puntos:

• Los flujos de trabajo de extremo a extremo que llevarán a cabo los usuarios
• Demostrar que las aplicaciones están separadas para prevenir problemas sistémicos 
• Demostrar que los servicios se pueden desplegar de manera independiente 
• Diseño de la aplicación: la infraestructura y las aplicaciones encajan, reflejando el diseño técnico
• Lograr una definición de finalización que incluya los resultados empresariales asociados a los hitos, no solo los criterios de aceptación de funcionalidades

5. Retirar antiguos productos e infraestructuras

Por cada nueva aplicación que lance su equipo de TI, debería retirar otra de escala similar o asignar recursos adicionales de mantenimiento. Para evitar el crecimiento continuo y la acumulación de sistemas desactualizados, es fundamental equilibrar las aplicaciones nuevas y existentes.

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Al introducir una nueva aplicación, evalúe si realmente es única o si se trata de una actualización necesaria de una existente, lo que se conoce como replatforming. El replatforming requiere un enfoque distinto al de crear un software nuevo. Un paso crucial en el replatforming es eliminar progresivamente el software heredado que se está reemplazando.

 

Sorprendentemente, muchas empresas tienen dificultades con esto, y suelen centrarse en captar nuevos clientes para la nueva aplicación, mientras descuidan la transición de los clientes existentes. Cuando la nueva y la antigua aplicación empiezan a diferenciarse mucho, los clientes actuales pueden resistirse a cambiar debido a la falta de funciones o características que sí usaban en la versión anterior. Esto es un clásico fracaso en la replatformización.

 

Para evitarlo, una planificación minuciosa es clave. Sea claro sobre si una nueva aplicación sustituye a una antigua. Si es así, asegúrese de que la nueva aplicación cubre las mismas necesidades de los clientes que la anterior. El equipo de TI debe tener un plan detallado para migrar a los clientes de la aplicación antigua a la nueva, lo que incluye la gestión de los datos. Este plan también debe detallar cuándo se cerrará la aplicación antigua y se desmantelará la infraestructura asociada.

¿Cómo equilibrar los objetivos de optimización de recursos a corto plazo y la planificación estratégica de TI a largo plazo?

Liderar un área de TI en una empresa propiedad de un fondo de capital privado o que cotiza en bolsa puede ser todo un reto. El enfoque en la optimización de recursos a corto plazo y la reducción del gasto de TI, especialmente en momentos de ventas o cuando los costes son altos, con frecuencia debilita la planificación estratégica de TI a largo plazo. Como líder de TI, es fundamental defender la salud a largo plazo de la infraestructura y los sistemas de TI. Esto implica integrar y proteger recursos e iniciativas específicas dentro de sus planes que respalden sus objetivos a largo plazo. Sin ese esfuerzo dedicado, será poco probable alcanzar esas metas.

Conseguir la aprobación de iniciativas estratégicas a largo plazo, que a menudo no coinciden con los ciclos de inversión cortos, es una tarea complicada. Sin embargo, existen estrategias eficaces para aumentar las posibilidades de éxito:

• Para startups que buscan inversión, elija un fondo de capital de riesgo o privado que comparta su visión a largo plazo y valore una infraestructura de TI robusta.

• En un entorno respaldado por capital privado con ciclos de inversión de 5-7 años, presente sus necesidades de recursos para la planificación a largo plazo al inicio del ciclo. Tenga en cuenta que los fondos suelen reducir el gasto en TI a medida que se cierra el ciclo de inversión.
• En empresas cotizadas, explique de manera convincente por qué es necesario invertir de forma constante en el mantenimiento de la infraestructura de TI. Defienda enérgicamente estos recursos para evitar que sean recortados por presiones a corto plazo.

¿Qué papel tienen los comentarios de los usuarios finales y los interesados clave en la optimización de recursos?

Los stakeholders y usuarios finales son esenciales para optimizar los recursos de TI. Organizamos nuestros equipos en scrums, pero también en squads. Las squads incluyen stakeholders adicionales que no forman parte del scrum, pero que aportan comentarios críticos, pruebas y aprobación final.

En las squads puede haber socios financieros, especialistas en productos, especialistas en configuración de CRM, líderes operativos y más. Para cada hito en el desarrollo del software, identificamos explícitamente los recursos no tecnológicos que mejor conocen los objetivos de la empresa. Estos recursos tienen poder para apoyar a TI en la construcción y el mantenimiento de soluciones. Yo no lo llamaría comentarios. Diría que esos stakeholders son parte del equipo. 

Animo activamente a mis equipos a ignorar el organigrama cuando se trata de identificar requisitos y asegurar que las soluciones de TI sean adecuadas para su propósito. Les pido que se involucren con el equipo para lograr los mejores resultados. Esa es su máxima prioridad y tienen la autonomía para saltarse reuniones jerárquicas o relacionadas con el organigrama para poder pasar más tiempo con sus equipos cuando sea necesario. El punto aquí es que las partes interesadas son más importantes que los jefes de línea a la hora de cumplir los hitos de TI.

¿Cómo adaptas tus estrategias de optimización de recursos para acomodar los avances tecnológicos y las tendencias de la industria?

No soy la persona más experta en tecnología del equipo, ni de lejos. Confío en recursos mucho más inteligentes que yo para ayudarnos a mantenernos actualizados sobre los avances tecnológicos. Por eso soy gerente/asesor, y ellos hacen el trabajo.

En cuanto a lo que está en tendencia, los equipos de producto y tecnología deben trabajar juntos para mantenerse informados sobre la competencia y las formas en evolución de resolver problemas de los clientes con nueva tecnología. La nueva tecnología puede sonar emocionante, pero el proceso de prueba y error para depurarla puede obstaculizar la eficiencia. Optimizar la eficiencia es encontrar el equilibrio adecuado entre estar al día y ofrecer un rendimiento predecible. Requiere, en la medida de lo posible, asignar los recursos correctos a las tareas adecuadas y capacitarlos con las habilidades pertinentes.

Reflexiones finales

Las ideas de Katie Tamblin ofrecen una hoja de ruta integral para los líderes de TI que navegan la complejidad de la optimización de recursos, equilibrando la innovación con la eficiencia y alineando las iniciativas de TI con los objetivos de negocio. Sus experiencias subrayan la importancia de comprender la dinámica del equipo, el uso estratégico de datos reales en el desarrollo y la necesidad de colaboración interfuncional para lograr resultados exitosos en los proyectos. Lo más importante es que su énfasis en mantener un equilibrio entre las demandas a corto plazo y la planificación estratégica a largo plazo en TI brinda una guía valiosa para los líderes de cualquier organización.

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