Det er nyttigt at gennemgå kvalitetsprofessionelles praksis fra tidligere tider for at se, hvad vi kan lære, og hvad det fortæller os om, hvordan vi arbejder. I denne artikel vil jeg gennemgå arbejdet af Philip B. Crosby.
Crosby var kvalitetsdirektør hos ITT, og han argumenterede for, at kvalitet er gratis, fordi omkostningerne ved at forbedre kvaliteten mere end opvejes af en reduktion af kvalitetsomkostningerne. Crosby skabte også et program til at forbedre kvaliteten kaldet “Nul fejl”, som ville være mere end dækket af omkostningerne ved dårlig kvalitet. Han er også kendt for sin bog Kvalitet er gratis, som forklarede disse idéer.
Kvalitetsomkostningerne
Ved at definere kvalitetsomkostningerne viser Crosby, hvor meget dårlig kvalitet koster virksomheder, og hvordan programmer til forbedring af kvaliteten kan spare virksomheden penge og øge overskuddet. Han siger, at kvalitetsomkostningerne består af flere bestanddele.
Han skrev om produktion og inkluderede følgende bestanddele i kvalitetsomkostningerne: kassation, omarbejde, service, tekniske ændringer og ændringer af indkøbsordrer. De bestanddele, han nævner, kan let relateres til ting, som softwareingeniører arbejder med i dag:
- Kassation minder meget om ufærdigt arbejde
- Omarbejde: Dette svarer til at rette fejl
- Service: Dette er tid brugt på kundeservice
- Teknisk ændring svarer til refaktorering
- Ændringer af indkøbsordrer minder om kundefrafald
En bestanddel, der repræsenterer håndtering af hændelser i produktionen, kunne føjes til listen over bestanddele i kvalitetsomkostningerne. Kvalitetsomkostningerne repræsenterer i virkeligheden omkostningerne ved dårlig kvalitet.
Det er så let at relatere til de bestanddele, Crosby skrev om i 1970'erne, hvilket viser, hvor stærkt begrebet kvalitetsomkostninger er. Hvis en virksomhed kan forbedre sin kvalitet, kan den reducere omkostningerne ved bestanddelene. Hver bestanddel har også en omkostning i form af tid og penge. Forbedring af kvaliteten vil også spare tid; hvis man for eksempel reducerer den tid, der bruges på fejlrettelse, sparer man udviklingstid.
I dag ville vi være mere tilbøjelige til at udtrykke kvalitetsomkostningerne i tid end i penge, da fejlrettelse optager udviklingstid, som kunne bruges på at skabe nye funktioner. Kvalitetsomkostningerne viser omkostningerne ved dårlig kvalitet, hvilket gør det muligt at argumentere for, at “Kvalitet er gratis.”
Crosbys kvalitetsforbedringsprogram
Crosby havde et kvalitetsforbedringsprogram med 14 punkter kaldet “Nul fejl”. Det er nyttigt at overveje, hvordan programmets punkter kan hjælpe et ingeniørteam i dag.
Punkt 1: Ledelsens engagement
Crosby siger, at dette punkt handler om “at gøre det klart, hvor ledelsen står i forhold til kvalitet.” Han understreger betydningen af ledelsens engagement i kvalitet, og at dette engagement bør komme til udtryk gennem en formel kvalitetspolitik.
Ledere giver let udtryk for støtte til kvalitet, men engagement i kvalitet er mere krævende, da det bør omfatte en forståelse af processerne til forbedring af kvaliteten. Det ville være mere nyttigt, hvis dette engagement kom til udtryk ved at udvikle deres forståelse af kvalitet, for eksempel gennem studier af kvalitet.
Hvis ledelsen ikke forstår dette, kan den undlade at hjælpe virksomheden med at forbedre kvaliteten, når der opstår problemer. Det engagement, ledelsen udviser, vil påvirke alle i virksomheden.
Crosby skrev: “Medarbejdere er som et spejl. Den refleksion, du ser, er din egen.” Ledelsens engagement er også afgørende for succes, fordi der vil opstå problemer. Hvis lederne forstår, hvordan kvaliteten kan forbedres, vil de være i stand til at støtte deres teams i at forbedre kvaliteten.
Punkt 2: Kvalitetsforbedringsteam
Et kvalitetsforbedringsteam bør rekrutteres “for at drive kvalitetsforbedringsprogrammet.” Crosby siger, at dette bør være en deltidsrolle, bortset fra formanden.
Inden for produktion kan dette have været en god måde at organisere kvalitetsarbejdet på. Lean- og agile udviklingsteams har dog en fladere struktur. Et separat kvalitetsforbedringsteam placerer kvalitet uden for den normale ledelseslinje, hvilket kan føre til, at kvalitet ikke tillægges lige så stor vægt som de daglige problemer. Det fjerner også ansvaret for kvalitetsforbedring fra ingeniørteams. For lean- og agile teams er det mere sandsynligt, at kvalitetsforbedring lykkes, hvis den er kernen i teamets arbejde og er en del af dets ansvar.
Have an account? Log In
Punkt 3: Kvalitetsmåling
Kvalitetsmåling er nødvendig “for at give et overblik over aktuelle og potentielle problemer med manglende overensstemmelse på en måde, der muliggør objektiv evaluering og korrigerende handling.”
Et team har brug for at vide, hvor det befinder sig i forhold til kvalitet, og kvalitetsmåling kan hjælpe teamet med dette. Hvis målepunkter påtvinges et team eller bruges til at kritisere teamet i stedet for at støtte det, kan de skabe utilfredshed. Det er vigtigt, at teamet ser målepunkterne som støtte til sine mål; hvis teammedlemmerne føler, at de bliver bedømt, kan et team blive defensivt.
Punkt 4: Kvalitetens omkostninger
Det er nyttigt at evaluere kvalitetens omkostninger, da dette vil definere bestanddelene af kvalitetens omkostninger for de teams, du arbejder sammen med. Alle virksomheder befinder sig i forskellige situationer, og det vil være nyttigt at evaluere deres omkostninger ved kvalitet. Du kan opdage, at denne virksomhed har meget ufærdigt arbejde, eller at den bruger meget tid på at rette fejl. De identificerede omkostninger ved kvalitet er dem, virksomheden kan arbejde på at reducere.
At kende deres omkostninger ved kvalitet vil også hjælpe med at motivere teamet, da begrebet kvalitetens omkostninger dermed bliver en praktisk måde for dem at forbedre sig på.
Punkt 5: Kvalitetsbevidsthed
Crosby anbefaler møder mellem ledelsen og medarbejderne samt en oplysningskampagne som en “metode til at øge den personlige bekymring, som alle medarbejdere i virksomheden føler over for produktets eller tjenestens overensstemmelse og kvalitet samt virksomhedens kvalitetsomdømme.”
Denne metode til at øge kvalitetsbevidstheden viser, at kvalitet er vigtig for virksomheden, men adskiller kvalitet fra andre aktiviteter. Det ville være mere nyttigt at drøfte kvalitet i forbindelse med det arbejde, der er i gang, så kvalitet kan indbygges, eller at overveje, hvad man kan lære om kvalitet, når noget er mislykkedes.
Punkt 6: Korrigerende handling
Korrigerende handling er “at tilvejebringe en systematisk metode til for altid at løse problemer, der er identificeret gennem tidligere handlingstrin.” Crosby anbefaler regelmæssige møder mellem ledere for at løse problemer, der er blevet opdaget.
Softwareingeniører er motiverede fagfolk, og i stedet for at ledere overvejer uløste problemer ville det være mere effektivt at fortolke dette punkt på ny, så udviklingsteams får mulighed for at lære af fejl og iværksætte korrigerende handlinger, der skaber løsninger på problemerne.
Punkt 7: Planlægning uden fejl
Crosby siger, at man bør undersøge de forskellige aktiviteter, der skal gennemføres som forberedelse til den formelle lancering af programmet uden fejl. Ethvert initiativ til at forbedre kvaliteten kræver planlægning. Ifølge punkt 7 skal planlægningen forklare programmets koncept og tage højde for “det kulturelle miljø i netop din organisation.”
Punkt 8: Uddannelse af arbejdsledere
Dette skal “definere den type uddannelse, som arbejdsledere har brug for, så de aktivt kan udføre deres del af kvalitetsforbedringsprogrammet.” En arbejdsleder ville have været det første led i ledelsen, have ført tilsyn med medarbejdernes arbejde og have rapporteret til en leder. Vi har måske ikke længere medarbejdere med titlen arbejdsleder. Personer med lederroller, såsom scrum masters, produktejere og testledere, vil dog sandsynligvis have brug for uddannelse for bedre at kunne understøtte et kvalitetsinitiativ. Dette punkt handler om at tilbyde uddannelse til arbejdsledere, men ikke til ledelsen eller teammedlemmerne. Kvalitet er ledelsens ansvar, og ledelsen har også brug for uddannelse.
I et lean- eller agilt team vil alle medarbejdere have gavn af uddannelse, da de alle bidrager til kvaliteten. Uddannelse skal være livslang læring, eftersom vi altid har ting at lære, og skabelsen af en kultur med livslang læring vil forbedre alle medarbejderes evner og viden. Kontinuerlig udvikling af færdigheder og viden er en aktivitet, som alle medarbejdere skal engagere sig i, da det at udvikle sig selv gør os i stand til at hjælpe vores teams med at forbedre kvaliteten.
Punkt 9: ZD-dag
Et program uden fejl begynder med en “begivenhed, der gennem en personlig oplevelse får alle medarbejdere til at indse, at der er sket en forandring.” Eksemplet i bogen “Kvalitet er gratis” omfatter, at alle medarbejdere underskriver et løfte om “at gøre mit arbejde rigtigt første gang” og får et mærke med teksten “Jeg går ind for kvalitet”. Dette placerer ansvaret hos medarbejderne uden at give dem handlekraft, så det vil ikke skabe en positiv reaktion, der forbedrer kvaliteten.
Punkt 10: Målfastsættelse
Målsætning er en måde at omsætte løfter og forpligtelser til handling på ved at tilskynde enkeltpersoner til at fastsætte forbedringsmål for sig selv og deres grupper. En bedre måde at bede teams om at forbedre kvaliteten på ville være at hjælpe dem med at forbedre sig kontinuerligt, da fastsættelsen af et mål betyder, at teamet har haft succes, når målet er nået, og ikke behøver at forbedre sig yderligere.
At skabe en kultur med kontinuerlige forbedringer ville være en bedre måde at opnå kvalitetsforbedringer på end at fastsætte mål...
Punkt 11: Fjernelse af fejlårsager
Dette skal “give den enkelte medarbejder en metode til at kommunikere de situationer til ledelsen, der gør det vanskeligt for medarbejderen at overholde løftet om at forbedre sig.” Dette giver medarbejderne mulighed for at rejse problemer for at forbedre kvaliteten, og Crosby fastslår, at enhver fejl, der fører til en handling for at fjerne årsagen, bør roses.
I et agilt eller lean softwareudviklingsteam kunne fjernelse af fejlårsager være endnu mere effektivt. Medarbejderne bør kunne iværksætte mange handlinger for at fjerne årsagerne til fejl uden at skulle indhente lederens forhåndsgodkendelse.
Medarbejderne oplever produktets kvalitet under deres arbejde og vil have forslag til, hvordan den kan forbedres. Fjernelse af fejlårsager ville være effektivt, hvis medarbejderne fik mulighed for selv at handle for at forbedre kvaliteten uden at skulle spørge ledelsen.
Punkt 12: Anerkendelse
Anerkendelse af dem, der deltager i programmet, hvad enten det er offentlig ros eller en pris, er virkelig effektivt. Crosby påpeger, at folk ikke kun arbejder for pengene; der er andre faktorer, som vi værdsætter, såsom påskønnelse. Det er muligt at engagere folk i et program til forbedring af kvaliteten ved at anerkende deres bidrag. Det kan være med til at skabe en kvalitetskultur.
More Articles
Punkt 13: Kvalitetsråd
Crosby siger, at et kvalitetsråd bør samle kvalitetsprofessionelle for regelmæssigt at planlægge kommunikationen. Hvis flere testere arbejder i en virksomhed, er det nyttigt at samle dem i et praksisfællesskab for at dele idéer og problemer. Testere kan støtte og lære af hinanden, hvis de mødes regelmæssigt.
Punkt 14: Gør det hele igen
Kvalitetsforbedring er en kontinuerlig aktivitet, og Crosby siger, at man bør “gøre det hele igen for at understrege, at kvalitetsprogrammet aldrig slutter.” Crosby taler om at udskifte den leder, der står i spidsen for planen, i det andet år. Det kan have været den rigtige tilgang inden for produktion, men i et lean- eller agilt udviklingsteam bør teamet selv eje kvaliteten af deres arbejde og dermed også planen.
Dette trin gør programmet til en cyklus. Programmet ville også drage fordel af at skabe læringscyklusser gennem fjernelse af fejlårsager og korrigerende handlinger, så den opnåede viden, hver gang en fejlårsag fjernes, deles på tværs af teamene, så den kan bruges i fremtidig planlægning til at forbedre kvaliteten.
Vigtigste pointer
Crosbys idéer er et tilfælde af, at glasset er halvt fuldt. Begrebet kvalitetsomkostninger er et værdifuldt værktøj til at kvantificere omkostningerne ved dårlig kvalitet. Identificering af kvalitetsomkostningerne giver en måde at argumentere for, at “kvalitet er gratis”, og kan være med til at overbevise folk i en virksomhed om at støtte kvalitetsforbedring.
Hans program med 14 punkter er dog ikke så nyttigt i dag. Mange af programmets punkter skal opdateres for at fungere for lean- og agile teams, og de giver ikke teamene mulighed for selv at forbedre kvaliteten. Det mest nyttige punkt er oprettelsen af kvalitetsråd, der samler kvalitetsprofessionelle. Kvalitetsforbedringsprogrammet ville også drage betydelig fordel af psykologisk tryghed i virksomheden, da det vil gøre det muligt for medarbejderne at stille spørgsmål og gøre opmærksom på problemer uden frygt for konsekvenser. Ledelsen bør stræbe efter at sikre, at medarbejderne føler sig psykologisk trygge på arbejdet. Dette er ikke et af Crosbys 14 punkter.
Da jeg ledede en workshop om W. Edwards Demings arbejde, fandt jeg, at alle hans idéer stadig er nyttige i dag, hvorimod Crosby bør huskes for sit argument om, at kvalitet er gratis, men ikke for sit program.
For flere indsigter og interviews, tilmeld dig The CTO Clubs nyhedsbrev.
