Til dette interview talte jeg med Sastry Durvasula, CIO hos TIAA, om optimering af IT-ressourcer.
Hvordan kan IT-ledere sikre, at alle ressourcer udnyttes fuldt ud? Hvordan sikrer principperne for moderne infrastruktur, at IT-afdelinger er agile, robuste og fremsynede?
Læs min samtale med en erfaren CIO, og få værdifuld indsigt i talentudvikling, fremme af innovation og tilpasning af IT til forretningsmål.
Hej, Sastry – Vil du fortælle os lidt om din baggrund?
Min karriere begyndte som softwareingeniør inden for rådgivning, hvor jeg primært betjente globale kunder i den finansielle sektor. Jeg elskede at kode, og det gør jeg stadig, primært for at lære nye teknologier gennem praktisk erfaring.
Efterhånden som jeg gik fra kodning til at lede teams, virkede rollerne som CIO, CTO og CEO som fjerne, men spændende muligheder. Det var på dette tidspunkt, at en klog mentor gav mig uvurderlige råd. Jeg husker tydeligt vores samtale, hvor han understregede vigtigheden af "de tre P'er" – platforme, processer og mennesker. Han fortalte mig, at det i lederroller i sidste ende handler om "mennesker, mennesker, mennesker". Platforme ville udvikle sig, og processer ville blive nyudviklet, men at investere i mennesker, støtte deres udvikling og vokse sammen med dem ville være min egentlige rejse ind i ledelse.
Gennem de seneste to årtier har jeg haft privilegiet at varetage globale lederroller inden for teknologi, digitalisering, data og analyse hos American Express, Marsh McLennan og McKinsey & Company, før jeg kom til TIAA som chef for informations- og kundeservice. Og jeg er overbevist om, at rådet om at fokusere på mennesker først stadig gælder.
Jeg transformerer store, globale virksomheder med århundreders historie gennem teknologiens og de digitale kapabiliteters kraft. Det er samspillet mellem forretning, teknologi og ledelse af mennesker, der driver mig.
Ud over min rolle hos TIAA er jeg aktiv i branchen som fortaler for kønsdiversitet inden for teknologi. Jeg har haft mulighed for at lede flere globale initiativer, der adresserer kønsskævheden, og sidder i bestyrelsen for Girls in Tech, en global nonprofitorganisation med over 100.000 medlemmer fordelt på mere end 50 afdelinger verden over.
- Hvordan vurderer du den aktuelle tilstand af din IT-infrastruktur? Hvilke målepunkter bruger du til at måle dens effektivitet?
Vurderingen og optimeringen af vores IT-ressourcer og infrastruktur er tæt afstemt med vores centrale forretningsmålepunkter. Vi vurderer vores evne til at understøtte kundeoplevelser og strategiske prioriteter i vores pensions-, formueforvaltnings- og kapitalforvaltningsforretninger. Derudover ser vi på branchespecifikke standardmålepunkter såsom teknologi investeringer som en procentdel af omsætningen og aktiver under forvaltning.
Vi måler også vores egen præstation år for år og udnytter nye teknologier til at levere hurtigt og effektivt. Denne ramme gør det muligt for os at evaluere vores teknologiske resultater fra flere perspektiver.
- Hvordan prioriterer og fordeler du ressourcer til opgraderinger af hardware og software for at maksimere ydeevnen?
Vi betragter opgraderinger af hardware og software som en del af vores omfattende teknologiske køreplan. Vores flerårige program til transformation af teknologiøkosystemet, kaldet TETRIS, som dækker syv lag i teknologistakken i vores arkitektur, er designet til at positionere os til fremtiden.
Cloud først, digitalisering først og AI først er programmets centrale principper. Vi identificerer, hvor vi ønsker at være om tre år, og anlægger en strategisk tilgang til opgraderinger af hardware og software for ikke blot at maksimere den aktuelle ydeevne, men også proaktivt fremtidssikre vores infrastruktur. Det kombinerer reaktive og proaktive tiltag, der er integreret i vores teknologiske køreplan.
- Hvilke sikkerhedsforanstaltninger er på plads for at beskytte din IT-infrastruktur, samtidig med at dens ydeevne optimeres?
Vi har et robust cybersikkerhedsprogram, der overvåges af vores erfarne informationssikkerhedschef, for at sikre omfattende sikkerhed. Programmet omfatter tre centrale søjler inden for cybersikkerhed, som beskytter vores IT-infrastruktur:
Den første søjle fokuserer på moderne AI-understøttet beskyttelse af de data, vi administrerer. Ud over SOC-drift døgnet rundt, forebyggelse af datatab og databeskyttelse samt multifaktoradgangskontrol har TIAA prisbelønnede programmer for cyberbevidsthed og cyberrisici.
Den anden søjle fokuserer på beskyttelse af kunders kontoadgang. TIAA tilbyder brugervenlig multifaktorgodkendelse, der er altid aktiv, og som kan kombineres med yderligere sikkerhedsudfordringer samt prisbelønnet godkendelse via callcenter. TIAA har robuste procedurer og uddannelse inden for forebyggelse og håndtering af svindel. TIAA's cybersikkerhedspartnerskabsnetværk er et kundefokuseret samarbejde, der styrker cybersikkerheden inden for videregående uddannelse, sundhedspleje og den bredere pensionsplanlægningsbranche.
Den tredje søjle handler om at skabe tryghed, hvis noget skulle ske. Løftet om fuldstændig beskyttelse – vores praksis med at genindsætte kunder, der uden egen skyld er blevet udsat for svindel.
- Hvordan identificerer du de færdigheder og kompetencer, som dit IT-team har brug for for effektivt at administrere og optimere ressourcer?
Vi lancerede et omfattende program kaldet TIA Tech Tomorrow (T3), og fremme af udvikling af færdigheder og kompetencer er en integreret del af dette. Som arbejdsgivere er det afgørende at give medarbejderne mulighed for at identificere deres færdigheder, imødekomme deres videnshuller og maksimere deres potentiale gennem tilpassede læringsforløb og -planer. Historiske estimater tyder på, at cirka 50 % af teknologiske færdigheder bliver forældede hvert andet år, og i det nuværende miljø forventes denne tidsramme at blive endnu kortere.
Vi befinder os i en æra med en revolution inden for opkvalificering i teknologien. Vi vurderer vores talenter og tilbyder muligheder for omskoling og opkvalificering. Dagens fokus kan være på generativ AI, men i morgen vil det uundgåeligt skifte til noget nyt. Evnen til at tilpasse sig, lære og forstå selve virksomheden er lige så afgørende, fordi de udfordringer, vi i sidste ende håndterer, tjener virksomhedens strategi, produkter og problemstillinger. Både teknisk indsigt og forretningsindsigt er af største betydning.
Men menneskesiden af ligningen er lige så vigtig. Som leder af en stor organisation, der omfatter 60 % af virksomhedens kolleger, herunder teknologi og kundeservice, er interpersonelle færdigheder og menneskelige færdigheder afgørende. At navigere i en stor organisation med flere forretningsenheder, vertikaler og horisontale funktioner kræver stærke interpersonelle evner. Jeg betragter disse færdigheder som nogle af de vigtigste egenskaber for en leders succes, selv hvis vedkommende har fremragende funktionel domæneviden og teknisk ekspertise. Samarbejde og det at være en holdspiller er afgørende i en stor virksomhed, da alle bidrag bør tjene de fælles mål frem for egeninteresse.
En anden egenskab, jeg værdsætter, er balance og ledelsesmæssig udholdenhed. Teknologiske transformationsinitiativer strækker sig ofte over flere år, og det bliver en tilbagevendende opgave at sikre fortsatte investeringer. Ledelsesmæssig udholdenhed og vedholdenhed er afgørende i sådanne transformative miljøer.
- Hvilke strategier bruger I til at fremme faglig udvikling og kontinuerlig læring i jeres IT-team?
Jeg vil fremhæve 5 store skridt, vi som virksomhed har taget som en del af vores TIAA Tech Tomorrow (T3)-dagsorden for kollegaudvikling:
1. Opbygning af TIAA Guild Network: Et banebrydende program, der fremmer kontinuerlig læring og udvikling gennem praksisfællesskaber. Disse guilds fokuserer på strategiske områder som agile metoder, data og AI samt API-teknologier, hvilket gør det muligt for vores medarbejdere at opkvalificere sig og blive fageksperter. Vi åbnede AI Guild for alle kolleger på tværs af virksomheden, så alle fik mulighed for at opkvalificere og omskole sig samt opnå relevante branchecertificeringer. Derudover lancerede vi Guild Gigs, som giver vores kolleger praktiske projekter, så de kan få et "sidefag" i AI, mens de har deres nuværende roller og færdigheder som "hovedfag", og dermed udvide læringsmulighederne.
2. Udvikling af vores Client Tech Labs: For yderligere at fremme innovation lancerede vi tidligere i år vores Client Tech Labs, som samler videregående uddannelsesinstitutioner og brancheledere i et samarbejde med os. Sammen arbejder vi målrettet på at skabe banebrydende løsninger inden for fintech, AI og teknologi.
3. Udvikling af et robust praktikprogram: Dette har været afgørende for at opbygge en talentpipeline. Vi organiserede for nylig et T3-hackathon med praktikanter fra mere end 50 universiteter og professionshøjskoler for i fællesskab at udvikle GenAI-løsninger, der direkte kommer vores kunder til gode.
4. Akademiske partnerskaber: Vi har etableret partnerskaber med anerkendte universiteter som NYU, hvor TIAA-medarbejdere har mulighed for at færdiggøre cybersikkerhedsuddannelser og dermed opnå specialiseret viden og færdigheder.
4. DE&I-partnerskaber inden for teknologi: Vi er engagerede i at skabe meningsfulde partnerskaber og muligheder for den næste generation, og derfor samarbejder vi aktivt med organisationer som Blacks in Tech, Afro Tech, Girls in Tech og Society of Hispanic Professional Engineers for at skabe en bredere indvirkning og fremme mangfoldighed og inklusion i branchen.
- Kan du dele eksempler på, hvordan tværfunktionelt samarbejde har bidraget til ressourceoptimering i jeres IT-afdeling?
Vores tilgang indebærer vertikaler med ansvarlighed i forretningsområderne og delte tjenester på den horisontale side. Vores driftsmodel omfatter forretningsorienterede CIO'er for de primære forretningsområder og koncernfunktioner samt ledere af fælles koncerntjenester som Cyber, Data & AI, global infrastruktur og arkitektur.
Denne struktur gør det muligt for os at optimere ressourcer effektivt. Broer forbinder vores forretningsområder og muliggør et gnidningsfrit tværfunktionelt samarbejde og ressourceoptimering. For eksempel udvikles vores platform og modeller til generativ AI i vores AI Center of Excellence og stilles til rådighed for vores forretningsteams til innovation og udvikling af applikationer. Genanvendelige artefakter deles også på tværs af organisationen.
- Hvordan identificerer I flaskehalse eller ineffektiviteter i jeres IT-processer, som kan hindre ressourceoptimering?
Vi har en tilgang, der omfatter nu, næste skridt og længere fremme, og som er dybt forankret i vores overordnede strategi om at skabe vækst i forretningen og fremme innovation, samtidig med at vi transformerer vores kerne. Vi udviklede Tech Pods med agile teams for at strømline teknologikapaciteten i overensstemmelse med disse prioriteter. Vores cloud- og delte serviceplatforme er organiseret gennem koncernprogrammet TETRIS for at strømline processer og prioritering og dermed føre strategien fremad.
- Hvordan sikrer I, at jeres IT-processer er afstemt med forretningsmålene og bidrager til den samlede organisatoriske effektivitet?
Vi opretholder et tæt partnerskab med den administrerende direktør for hver forretningsenhed og dennes ledelsesteam, hvor vores CIO-teams er integrerede dele af deres ledelsesfora. Denne ordning sikrer, at teknologiprocesserne er i overensstemmelse med vores organisationsstrategi. Vores metode omfatter en omfattende analyse af vores kunders og pensionsordningssponsorers daglige oplevelser, en proces, der undersøger alle aspekter. Denne tilgang identificerer ineffektivitet og strømliner processer, hvor det er nødvendigt. Gennem fælles afstemning med forretningsmål sikrer vi, at teknologi ikke blot er en drivkraft for effektivitet, men også en katalysator for den overordnede organisatoriske udvikling.
For at CIO'er eller CTO'er kan få succes, skal de integrere sig dybt i virksomheden, dens domæne og dens kultur. De bør prioritere at være forretningsledere frem for udelukkende teknologiledere. Dette skifte kan være udfordrende, men med de nært forestående forstyrrelser, som AI og de kommende revolutioner medfører, er dette det bedste tidspunkt for teknologiledere til at få en markant stemme ved bordet og påtage sig deres roller som forretningsledere.
- Hvad er jeres 5 tips til optimering af IT-ressourcer gennem infrastruktur, mennesker og processer?
- En teknologistrategi, der er afstemt med den overordnede forretningsvision
- En omfattende driftsmodel og en menneskecentreret tilgang, herunder strategiske partnerskaber og opkvalificering
- En omfattende teknologiarkitektur, der løbende eliminerer teknologisk gæld og fremskynder transformationen til cloud og moderne platforme ved at tage højde for forskellige tidshorisonter (i går, i dag og i morgen).
- Digital- og AI-først-automatisering med kortlægning af brugerrejser fra start til slut, der fokuserer på kritiske forretningsprocesser, kundeoplevelser og kollegers kompetencer.
- Kundefokuseret teknologisk innovation, der kombinerer ekspertisecentre og fødereret innovation på tværs af hele virksomheden.
- Hvordan balancerer I kortsigtede mål for ressourceoptimering med langsigtet strategisk IT-planlægning?
Vores mission for den globale teknologiorganisation er: »Skab vækst i forretningen og gode kundeoplevelser, understøt innovation, og transformér kerneforretningen.« Vi skaber denne balance ved at afstemme vores teknologistrategi med en veldefineret treårig vision. Denne tilgang sikrer, at vores kortsigtede mål for ressourceoptimering harmonerer med den langsigtede strategiske IT-planlægning, så vi kan imødekomme aktuelle behov, samtidig med at vi bevæger os mod vores fremtidige målsætninger.
- Hvilken rolle spiller feedback fra slutbrugere og interessenter i udformningen af jeres strategier for ressourceoptimering?
Feedback fra slutbrugere og interessenter spiller en væsentlig rolle i udformningen af vores strategi for ressourceoptimering. Vi indsamler feedback fra forskellige kundesegmenter, både internt og eksternt. Eksternt samarbejder vi med deltagere, pensionsordningssponsorer, konsulenter og institutionelle kunder for at vurdere, hvordan vores kompetencer fungerer. Betalanceringer i vores teknologilaboratorier for kunder skaber en iterativ feedbacksløjfe, som gør det muligt for os at forbedre og styrke produkter, før de lanceres.
Internt inddrager vi input fra forretningsledere, som driver køreplaner fra start til slut. Vi har også interessenter inden for regulering, jura og compliance, som bidrager med deres perspektiver gennem veldefinerede kontrolmekanismer. Endelig giver vores kolleger, som ofte selv er vores deltagere, værdifuld indsigt i brugeroplevelsen og i, hvordan vores teknologier imødekommer det landskab, der er under udvikling.
Ved at udnytte deres unikke styrker kan organisationer opbygge et stærkt team af teknologiledere som driver innovation og sikrer langsigtet succes.
Abonnér på The CTO Clubs nyhedsbrev for at få mere at vide.
