Hvordan agil ledelse håndterer usikkerhed

Seniorledere, der er frustrerede over deres teknologiteams' implementering af agil arbejdsform, henvender sig ofte til mig. Den mest almindelige klage, jeg hører, er: »Jeg vil bare gerne vide, hvornår det bliver færdigt. Det plejede jeg at kunne få at vide – før agil arbejdsform. Hvorfor er der så meget mere usikkerhed nu?«

Jeg har gode og dårlige nyheder. Den gode nyhed er, at der er mindre usikkerhed nu, end der plejede at være. Den dårlige nyhed er, at den usikkerhed, der findes, er synlig for alle og skal håndteres, hvilket føjer endnu en ting til den endeløse liste over ting, de har på deres bord.

Det er ikke kun dårlige nyheder at tvinge usikkerheden frem i lyset. Det skaber muligheder for dem, der er forberedte. Så længe usikkerhed er skjult, er der ingen måde at forstå, identificere eller løse den på. Men nu hvor den er synlig for alle, findes der måder at håndtere den på.

Der er to grunde til, at usikkerheden føles anderledes nu: Den første er, hvordan agile arbejdsformer håndterer usikkerhed; den anden er, hvordan tidligere arbejdsformer ikke gjorde det.

Agilitet er afgørende for at ændre håndteringen af usikkerhed i teknologiprojekter. Læs videre for at lære praktiske måder at udnytte agilitet på for at forbedre effektiviteten og projektresultaterne.

Sådan mestrer du usikkerhed med agilitet

De agile principper er fremragende til at håndtere og reducere usikkerhed. En proaktiv implementering af dem bringer usikkerheder frem i lyset og reducerer dem, så interessenterne altid er informeret og overraskelser undgås. Denne tilgang gør team i stand til åbent at håndtere usikkerheder og hurtigt informere de relevante parter. Som resultat får seniorledere en klarere forståelse af de eksisterende usikkerheder samtidig med deres team.

Indblik i branchen

For flere år siden arbejdede jeg sammen med et team, der implementerede en væsentlig ændring i deres software. Usikkerheden omkring implementeringsmetoder og tidsplaner var tydelig. Det var udfordrende for virksomheden at stå over for en usikker slutdato. For at løse dette forfinede vi vores tilgang.

 

For hver brugerhistorie søgte vi maksimal klarhed og holdt historierne små ved at begrænse dem til en varighed på to dage. Men nogle gange kom noget arbejde, uanset hvordan vi opdelte det, til at fylde mere, end vi mente var rimeligt. Når en brugerhistorie virkede urimeligt stor, var det et tegn på overdreven usikkerhed.

 

Vores strategi bestod i at oprette nye brugerhistorier med fokus på at forstå disse ukendte faktorer og de tilknyttede risici. En investering på to dage i at forstå risici førte ofte til, at den oprindelige brugerhistorie blev færdiggjort effektivt, at der blev oprettet nye, velinformerede brugerhistorier, eller at vi reviderede vores strategi på baggrund af ny indsigt. Ved at arbejde på denne måde kunne vi løbende finde, håndtere og reducere usikkerhed.

 

I begyndelsen gik fremskridtene langsomt på grund af de mange ukendte faktorer, men efterhånden som vi løste usikkerhederne, steg vores tempo og overgik forventningerne, samtidig med at vi bevarede kundetilfredsheden og den høje kvalitet. Vi blev ikke overraskede over ukendte faktorer ved projektets afslutning, fordi vi aktivt havde søgt efter dem og håndteret dem undervejs.

Når team konfronterer usikkerhed direkte, kan de håndtere den mere effektivt. Det kan se ud, som om usikkerheden er stigende, men i virkeligheden bliver den gradvist reduceret og gjort mere synlig. Denne synlighed kan føre til en kognitiv bias, hvor vi overvurderer forekomsten af det, vi ofte møder (kendt som tilgængelighedsbias). 

Regelmæssig kontakt med usikkerhed kan forvrænge lederes opfattelse af dens omfang. Ved at justere forventningerne på baggrund af denne forståelse kan ledere bedre værdsætte den reelle effekt, som håndteringen af usikkerhed har på arbejdsprocesserne.

Sådan håndterer traditionelle arbejdsformer usikkerhed

I softwareprojekter er usikkerhed et grundvilkår. Det er en løbende kreativ proces. Det betyder, at man konstant lærer, hvad kunderne ønsker, og finder ud af, hvor lang tid ting tager. Når vi fastlægger hele projektets omfang, budget og tidsplan på forhånd, giver vi ikke plads til disse ukendte faktorer. Denne rigiditet fører til problemer, fordi ledere ofte opfatter »det vidste vi ikke« som en undskyldning, hvilket afholder folk fra at tale åbent om usikkerheder.

Det skaber en falsk følelse af kontrol. Team foregiver at være sikre for at leve op til ledernes forventninger, selv om det ikke er sandt. Alle spiller med på denne fiktion og undgår de reelle problemer.

I virkeligheden blev projekter ikke altid leveret til tiden, inden for budgettet eller med et fuldstændigt afgrænset omfang. Det er lettere at kritisere nye tilgange end ærligt at evaluere vores tidligere erfaringer.

I sin kerne er softwareudvikling uforudsigelig. Når ledere kræver sikkerhed fra teknologiteams i forbindelse med større projekter, fremhæver det en manglende forståelse af den iboende variabilitet på dette område. Det signalerer også, at det ikke er acceptabelt at anerkende disse usikkerheder. Det bringer teams i en vanskelig situation, som får dem til at holde sandheden tilbage. Som følge heraf lider alle — teamet, lederne og virksomheden.

Der er dog praktiske skridt, som ledere kan tage for at mindske denne usikkerhed.

Bed ikke teams om at arbejde med flere opgaver samtidig

Der er noget tilfredsstillende ved at arbejde med flere opgaver samtidig. Det får os til at tro, at vi udnytter vores tid bedst muligt, det holder os udfordrede, og det føles, som om vi gør fremskridt. Desværre er det, trods denne tilfredsstillelse, ineffektivt og uhensigtsmæssigt at arbejde med flere opgaver samtidig. Det ligger i selve arbejdsmåden, at man arbejder på flere ting på samme tid, hvilket forsinker den første ting på listen. 

Forestil dig, at du har tre ting, der skal gøres. Det tager en uge at færdiggøre hver af dem. Hvis du arbejder med flere opgaver samtidig, vil det tage uger at færdiggøre hver opgave. Ingen får det, de ønsker, før der er gået tre uger.

Hvis du arbejder med én opgave ad gangen, bliver noget leveret ved udgangen af den første uge. Mindst én person eller ét team er tilfreds. Ved udgangen af den anden uge bliver endnu en ting leveret, og endnu en person er tilfreds. Ved udgangen af den tredje uge er alt blevet leveret. Kun én person har måttet vente tre uger på at få det, de ønsker.

Med andre ord har det at arbejde med én opgave ad gangen effektivt sparet tre uger. At arbejde med flere opgaver samtidig spilder tid!

Hjælp teams med at identificere og håndtere usikkerhed

Du kan flytte fokus væk fra tidsplaner ved at stille spørgsmål, der hjælper med at afdække usikkerhed. I stedet for at fokusere ensidigt på frister kan du stille spørgsmål, der afdækker usikkerheder. Spørg for eksempel ind til deres sikkerhed for at nå en frist: "Hvor sikker er du på, at dette bliver færdigt til tiden?" Undersøg derefter sagen nærmere for at få et mere forsigtigt estimat: "Hvad ville din tidsplan være, hvis du skulle være 95 % sikker?" Identificér til sidst de største usikkerheder, og drøft, hvordan de kan reduceres.

Flyt fokus fra faste tidsplaner til at håndtere de værdifulde, men variable, aspekter af arbejdet.

Beløn åbenhed

Det kræver en vis sårbarhed at indrømme uvidenhed. For at teams skal kunne lære af hinanden, skal de være villige til at indrømme, hvad de ikke ved. For at de skal føle sig trygge ved at fortælle dig om deres usikkerhed (de områder, hvor de mangler viden), skal de forstå, at uvidenhed aldrig bliver straffet. At indrømme uvidenhed er det første skridt mod læring.

Teamet bør opmuntre folk til at arbejde med ting, de ikke forstår, og trække på færdigheder og viden fra dem, der forstår dem. Når de fortæller dig, at de ikke ved noget, skal du takke dem. Når noget går galt, skal du se det som en mulighed for at lære og udvikle sig, ikke som et tidspunkt til at placere skyld. Opmuntre på alle måder folk til at være mere åbne, tillidsfulde og sårbare.

Styrk videndeling og samarbejde

Usikkerhed i softwareprojekter handler ikke kun om arbejdets karakter; det handler også om teamdynamik. Ofte ligger kritisk viden hos én enkelt person, hvilket skaber usikkerhed omkring vedkommendes tilgængelighed. Hvad sker der, hvis personen bliver syg eller forlader teamet? Typisk får dem med mest viden ikke alene det mest engagerende arbejde, men påvirker også, hvordan andet arbejde fordeles i teamet.

Sådan kan du modvirke dette:

• Flyt fokus fra at belønne individuelle videnbærere til at opmuntre til videndeling;
• Fejr, når afgørende information bliver delt, for eksempel under frokostsessioner;
• Opmuntre teammedlemmer til selv at vælge deres arbejde og involvere andre efter behov;
• Pres ikke teams til at skynde sig – når teams skynder sig, har arbejdet en tendens til at samle sig hos nogle få personer, der allerede har stor viden;
• Stræb efter teamarbejde, og opbyg og styrk relationerne undervejs. 

Fremme praksisser som par- og mobprogrammering samt kollektiv problemløsning. Tilpas kriterierne for forfremmelse, så de værdsætter teamwork, vidensdeling, åbenhed og undervisning. Hvert skridt hen imod denne nye tilgang vil bidrage til at forbedre den overordnede proces.

Opmuntr teamet til at involvere ledelsen

Det er afgørende at opmuntre dit team til at involvere ledelsen. Ofte tøver teams med at dele dårlige nyheder med ledelsen af frygt for negative reaktioner. De forsøger måske at forskønne problemer  (dvs. skabe vandmelonmålinger) eller håber, at problemerne ikke bliver opdaget. Men en dårlig reaktion på dårlige nyheder sikrer kun, at du forbliver uvidende om de reelle problemer.

At reducere usikkerhed betyder at konfrontere den. Det er afgørende, at dit team føler sig trygt ved at dele nyheder om tilbageslag eller ændringer, velvidende at de vil modtage konstruktiv støtte. Og ikke kun fra dig, men fra alle ledelseskolleger. Og at du vil hjælpe dem med at håndtere det på en konstruktiv måde. Denne tilgang bør ikke kun komme fra dig, men fra alle ledelseskolleger. Når softwareteams arbejder på kundeorienterede projekter, er det vigtigt, at de samarbejder med kundevendte teams, herunder deres ledere. Det indebærer åbent at diskutere fremskridt, udfordringer og succeser. 

For at opnå mere forudsigelige resultater bør ledere fokusere på at reducere usikkerhed. 

• Stop anmodninger om multitasking, 
• Identificer og håndter områder med usikkerhed, 
• Frem åbenhed, vidensdeling og samarbejde, 
• Opmuntr dit team til at bringe problemer op over for ledelsen.

Selvom de måske ikke kender det præcise leveringstidspunkt for et projekt, er det afgørende at sikre, at de arbejder på de rigtige ting på den bedst mulige måde. Om nødvendigt kan ledere træde til for at begrænse omfanget, løse konflikter eller ansætte mere personale med henblik på langsigtede fordele. Denne tilgang fører til bedre relationer, resultater og et gladere og mere effektivt team.

Omfavn agilitetens styrke i lederskabet. Tilmeld dig vores nyhedsbrev for eksklusiv indsigt, banebrydende strategier og virkelige historier om at mestre agilitet fra førende tekniske ledere.