IT-organisationer skal håndtere infrastruktur, medarbejdere og processer effektivt for at udmærke sig og levere værdi på en ensartet måde. Men spørgsmålet er: Hvordan kan IT-ledere sikre, at de får mest muligt ud af hver eneste ressource? Hvordan arbejder moderne infrastrukturprincipper sammen med dygtige medarbejdere og effektive processer for at skabe en agil, robust og proaktiv IT-afdeling?
Det følgende er min samtale med Katie Tamblin, bestyrelsesmedlem i Alcumus Group, hvor hun deler sine fem bedste tips til optimering af IT.
Kan du fortælle os om din baggrund?
For flere år siden, end jeg helst vil indrømme, begyndte jeg min karriere som analytiker på begynderniveau i en virksomhed, der solgte økonomiske publikationer. Jeg hjalp vores team med at digitalisere vores produkter ved at samarbejde med softwareudviklere om at opbygge en webplatform til de økonomibøger, vi solgte. Derefter blev jeg bidt af teknologi.
De næste ti år opkøbte vi flere virksomheder, og med hvert opkøb lærte jeg lidt mere om, hvordan forskellige produkt- og teknologiteams arbejder sammen. Jeg flyttede fra Washington, DC til London, hvilket gav mig større indsigt i fordelene og udfordringerne ved at arbejde med globale teams. Jeg arbejdede mig op til teamdirektør, derefter produktdirektør og til sidst produktchef.
I løbet af den periode arbejdede jeg på nogle temmelig komplekse softwareprojekter og gjorde mig flere hårdt lærte erfaringer undervejs. I dag hjælper jeg andre teams med at få mest muligt ud af deres ressourcer, når de håndterer store og komplekse softwaresystemer. Kort sagt hjælper jeg teams med at undgå mange af de fejl, jeg selv begik.
Lad os tale om, hvordan man optimerer IT-ressourcer. Hvordan vurderer du den aktuelle tilstand af jeres IT-infrastruktur? Hvilke målepunkter bruger du til at måle dens effektivitet?
Jeg arbejder primært med store, modne softwarevirksomheder. Derfor har de utroligt komplekse IT-systemer. Infrastrukturen vil uundgåeligt være en blandet størrelse. Nogle systemer og applikationer vil være i perfekt stand, nyligt opbygget og vedligeholdt efter en høj standard. Andre kan være ved at bukke under for belastningen fra produktfragmentering eller være blevet forsømt på grund af historiske ændringer i produktstrategi eller fokus.
Når vi begynder at måle teamets resultater, opdeler vi vores målepunkter i to kategorier:
- Vores systemers ydeevne – Vi måler oppetid, produktionshændelser, indlæsningstider og aktivitet i servicedesk.
- Vores udviklings ydeevne – Vi gør vores bedste for at fastslå, hvor effektive vi er til at fordele softwareudviklingsressourcer til virksomhedens behov, samt disse ressourcers produktivitet. Vi måler, om de ting, vi beder vores ingeniører om at bygge, er de rigtige ting (dvs. om de opnår bestemte forretningsresultater), og om vores byggeprocesser er optimeret til at levere dem.
For at måle dette knytter vi forretningsresultater til hver milepæl i softwareudviklingen og inkluderer dem i vores færdiggørelsesdefinition. Vi følger forekomsten af fejl og designmangler, der er relateret til milepæle, ikke individuelle funktioner. Vi ser på forskellen mellem historiepoint og de faktiske leveringstider, og vi følger nøje alle underliggende årsager til programforsinkelser.
Hvordan prioriterer og fordeler du ressourcer til opgraderinger af hardware og software for at maksimere ydeevnen?
Ressourcefordeling kan meget hurtigt føles som et spil, hvor man hele tiden forsøger at slå nye problemer ned, hvis den ikke håndteres omhyggeligt. IT-teams kan konstant ende med at slukke brande i stedet for systematisk at håndtere en velplanlagt backlog. Nøglen til effektiv ressourcefordeling er at sikre overensstemmelse med virksomhedens ledelse. Manglende overensstemmelse, hvor ledelsens forventninger ikke stemmer overens med IT-driften, kan føre til utilfredshed blandt virksomhedens samarbejdspartnere.
Author's Tip
En hyppig årsag til denne manglende overensstemmelse er forkert brug af Lean-Agile-principper, særligt i softwarevirksomheder ejet af investorer. Lean-Agile fremmer ofte radikal innovation, hvilket måske ikke stemmer overens med investorernes ønsker.
Det første skridt til at få IT til at stemme overens med virksomhedens mål er at afklare, om ledelsen søger den agilitet og innovation, som Lean-Agile tilbyder, eller stabiliteten ved forudsigelige resultater. Hvis det er det sidste, er det ofte mere hensigtsmæssigt at anvende udviklingsmetoden orientering, som giver en klar og struktureret køreplan.
Hvilke sikkerhedsforanstaltninger er på plads for at beskytte jeres IT-infrastruktur, samtidig med at dens ydeevne optimeres?
Naturligvis skal der findes en balance mellem optimering af ydeevnen og beskyttelse af infrastrukturen. Vi anvender de sædvanlige overvågningsværktøjer, såsom slutpunktsbeskyttelse, trafikovervågning og -styring. Vi strukturerer vores systemer, så sikkerhedsbrud begrænses gennem netværkssegmentering, belastningsfordeling og hastighedsbegrænsning. Vi håndterer teknisk gæld proaktivt og tager det alvorligt at holde os ajour med systemopdateringer.
Jeg har arbejdet med flere organisationer, der er støttet af kapitalfonde, og de fleste bruger uafhængige konsulenter til regelmæssigt at teste sikkerheden i deres porteføljevirksomheder. Det kan være et godt værktøj til at forstå, om de sikkerhedsforanstaltninger, I har på plads, er førende på markedet, ligger midt i feltet eller kræver forbedring.
Det er også helt afgørende, at vi arbejder hårdt på at gøre det muligt for vores kolleger på tværs af organisationen at forhindre sikkerhedsbrud (eller i det mindste ikke medvirke til dem). Vi kræver multifaktorgodkendelse, obligatorisk VPN-adgang ved fjernlogin og regelmæssig cybersikkerhedstræning i hele organisationen – ikke kun i IT-afdelingen.
Lad os komme til det gode. Hvad er dine bedste tips til optimering af IT-ressourcer gennem infrastruktur, medarbejdere og processer?
Effektiv IT-styring afhænger af mennesker og relationer. De mest effektive processer, den bedste infrastruktur og individuelle talenter har kun værdi, hvis de er afstemt med forretningsstrategien og fremmer teamwork. Succes afhænger af at have en infrastruktur, der understøtter samarbejde på tværs af teams – mennesker, der har en klar forståelse af deres roller i forhold til at skabe forretningsresultater – og processer, der holder teams fokuserede på et samarbejde præget af effektiv levering.
1. Mennesker først
Relationer er afgørende. Effektiv styring af ethvert stort og komplekst system afhænger af, at man får mennesker til at arbejde mod samme mål og giver dem mulighed for at kommunikere og samarbejde effektivt. Det handler ikke kun om teknologiteamet; vi har brug for stærke forbindelser til alle involverede – både kolleger og eksterne kunder. At forstå, hvem interessenterne er ved hver milepæl, og gøre dem til en del af teamet uanset deres organisatoriske tilhørsforhold, er den bedste måde at frigøre effektivitet på. Det er naivt at tro, at ét enkelt team selvstændigt kan udvikle et komplekst system. Succes opstår, når alle bidrager på tværs af organisationen.
Hvad angår forventninger, bliver det lettere at tilpasse sig ændringer, når alle er enige om situationen. Hvis tidsplanen for et projekt ændrer sig, skylder vi vores kunder, både interne og eksterne, at være åbne om det. Det handler om ærlighed, om at sætte realistiske forventninger og om at holde dem orienteret, efterhånden som tingene udvikler sig. Det er sådan, man opbygger tillid og stærke relationer, som er lige så afgørende som at levere IT-løsninger af højeste kvalitet.
2. Definér og afstem
Det er udfordrende at afstemme en stor organisation omkring fælles mål. Det, jeg oftest observerer, er, at CEO'en og CTO'en er enige, så de antager, at hele teamet også er det. Men når man taler med mellemledere eller ingeniører, har de ofte kun en vag forståelse af det større billede. De kender måske deres teammål, som er blevet videreført til dem som en del af en årlig målsætningsproces, men de kan ofte ikke forklare, hvad målene betyder, eller hvordan deres daglige arbejde understøtter dem. Det er en ledelsesfejl.
Alle teammedlemmer bør have en klar forståelse af forretningsstrategien, og hvordan hvert aspekt af IT-infrastruktur og -software hænger sammen med den. Hvis et teammedlem har svært ved at forbinde sine daglige opgaver med den overordnede vision, er der mere arbejde at gøre. Det bør ikke være en ensrettet proces at fastlægge visionen. Ledelsen definerer visionen (”hvad”), men samtalen bør ikke slutte der. Overgangen fra det, vi ønsker at levere, til hvordan vi kan levere det, indebærer afgørende beslutninger. Teammedlemmer bør kunne forklare deres ledere, hvordan deres opgaver bidrager til denne vision. Det er essensen af at fastsætte mål, men det bliver ofte ikke implementeret effektivt.
3. Brug reelle data
I mange virksomheder opbevares der tusindvis eller endda millioner af datapunkter i forskellige databaser. Ved opgradering af softwaresystemer kan datamigreringssoftware flytte data fra gamle databaser til nye. En almindelig tilgang, som jeg har observeret ved disse opgraderinger, begynder med fokus på de vigtigste funktioner, hvor man bruger testdata til brugergodkendelsestest (UAT), og derefter flytter de faktiske data til den nye database, når softwaren er klar. Denne metode fører dog ofte til problemer i de afsluttende faser, f.eks. når man opdager fejl eller designmangler på grund af forkerte antagelser om de eksisterende data.
4. Design, udfør og kontrollér
Når du har flere teams, der arbejder på tværs af et komplekst system, kan de hurtigt miste overblikket over, præcis hvordan systemets forskellige elementer bliver kodet. Den enorme mængde genereret kode gør det vanskeligt for teknologiledere at læse, kontrollere og vejlede på tværs af det hele. Ingeniører på tværs af projektet skal arbejde efter de nøjagtige specifikationer for at sikre, at applikationerne integreres i et fungerende system. Tekniske designs skal dække alle aspekter af opbygningen: datastruktur og lagring, API-design, tekniske arbejdsgange, brugergrænsefladeelementer, NFR'er og en definition af færdiggørelse relateret til forretningsresultaterne. Design, udførelse og test skal grundigt demonstrere succes på følgende områder:
- De arbejdsgange fra ende til anden, som brugerne skal gennemføre
- Dokumentation af, at applikationer er adskilt for at forhindre systemiske problemer
- Dokumentation af, at tjenester kan implementeres uafhængigt
- Design af applikationen: Infrastruktur og applikationer passer sammen og afspejler det tekniske design
- Opnåelse af en definition af færdiggørelse, der omfatter de forretningsresultater, der er forbundet med milepæle, og ikke kun acceptkriterier for funktioner
5. Udfas gamle produkter og infrastrukturer
For hver ny applikation, dit IT-team lancerer, bør I enten udfase en gammel applikation af tilsvarende størrelse eller afsætte yderligere ressourcer til vedligeholdelse. For at undgå kontinuerlig vækst og en ophobning af forældede systemer er det vigtigt at skabe balance mellem nye og eksisterende applikationer.
Author's Tip
Når du introducerer en ny applikation, skal du vurdere, om den virkelig er unik eller en tiltrængt opdatering af en eksisterende applikation, også kendt som et platformsskift. Et platformsskift kræver en anden tilgang end at skabe ny software. Et afgørende trin i et platformsskift er at udfase den ældre software, der bliver erstattet.
Overraskende nok har mange virksomheder problemer med dette, fordi de ofte fokuserer på at skaffe nye kunder til den nye applikation, mens de forsømmer at flytte eksisterende kunder over. Når de nye og gamle applikationer begynder at afvige markant fra hinanden, kan eksisterende kunder modsætte sig skiftet på grund af manglende funktioner eller funktionalitet, som de var afhængige af i den gamle version. Dette er en klassisk fejl ved platformsskift.
For at undgå dette er grundig planlægning afgørende. Vær tydelig omkring, hvorvidt en ny applikation erstatter en gammel. Hvis det er tilfældet, skal du sikre, at den nye applikation imødekommer de samme kundebehov som den gamle. IT-teamet skal have en detaljeret plan for at migrere kunder fra den gamle til den nye applikation, herunder håndtering af data. Denne plan bør også beskrive, hvornår den gamle applikation lukkes ned, og dens infrastruktur afvikles.
Hvordan skaber du balance mellem kortsigtede mål for ressourceoptimering og langsigtet strategisk IT-planlægning?
Det kan være udfordrende at navigere i IT-ledelse i en virksomhed, der ejes af en kapitalfond eller er børsnoteret. Fokus på kortsigtet ressourceoptimering og reducerede IT-udgifter, især under salgsbegivenheder eller når omkostningerne er høje, underminerer ofte den langsigtede strategiske IT-planlægning. Som IT-leder er det afgørende at arbejde for den langsigtede sundhed i din IT-infrastruktur og dine systemer. Det betyder, at du skal integrere og beskytte specifikke ressourcer og initiativer i dine planer, som understøtter dine langsigtede mål. Uden denne målrettede indsats er det usandsynligt, at du når disse mål.
Når du skal sikre godkendelse af langsigtede strategiske initiativer, som ofte ikke stemmer overens med korte investeringscyklusser, står du over for en vanskelig opgave. Der findes dog effektive strategier, som kan øge dine chancer for succes:
- Hvis startups søger investeringer, bør de vælge en venturekapitalist eller kapitalfondsinvestor, der deler deres langsigtede vision og værdsætter en robust IT-infrastruktur.
- I et kapitalfondsstøttet miljø med investeringscyklusser på 5-7 år bør du præsentere dine ressourcebehov til langsigtet planlægning ved cyklussens begyndelse. Vær opmærksom på, at kapitalfonde har tendens til at reducere IT-udgifterne, når investeringscyklussen nærmer sig sin afslutning.
- For børsnoterede virksomheder skal du fremføre en overbevisende sag for konsekvente investeringer i vedligeholdelse af IT-infrastrukturen. Forsvar disse ressourcer ihærdigt for at forhindre, at de kompromitteres af kortsigtet pres.
Hvilken rolle spiller feedback fra slutbrugere og interessenter i udformningen af dine strategier for ressourceoptimering?
Interessenter og slutbrugere er en afgørende del af optimeringen af IT-ressourcer. Vi organiserer vores teams i scrumteams, men også i teams. Teamene har yderligere interessenter, som ikke er en del af scrumteamet, men som bidrager med vigtige input, test og godkendelse.
Medlemmer af et team kan være finansielle forretningspartnere, produktspecialister, specialister i CRM-konfiguration, operationelle ledere og mange andre. For hver milepæl i softwareudviklingen identificerer vi eksplicit de ikke-IT-ressourcer, der bedst ved, hvad virksomheden forsøger at opnå. Disse ressourcer får beføjelse til at støtte IT i opbygningen og vedligeholdelsen af løsninger. Jeg ville ikke kalde det feedback. Jeg vil sige, at disse interessenter er en del af teamet.
Jeg opfordrer aktivt mine teams til at se bort fra organisationsdiagrammet, når det handler om at identificere krav og sikre, at IT-løsningerne er egnede til formålet. Jeg beder dem om at samarbejde med teamet for at opnå de bedst mulige resultater. Det er deres højeste prioritet, og de har beføjelse til at springe hierarkiske møder relateret til organisationsdiagrammet over for om nødvendigt at bruge mere tid sammen med deres teams. Pointen her er, at interessenter er vigtigere end linjeledere, når det handler om at levere IT-milepæle.
Hvordan tilpasser du dine strategier for ressourceoptimering, så de tager højde for teknologiske fremskridt og branchetendenser?
Jeg er ikke teamets førende teknologiekspert – ikke engang tæt på. Jeg er afhængig af langt dygtigere ressourcer end mig selv for at hjælpe os med at holde os ajour med teknologiske fremskridt. Derfor er jeg leder/rådgiver, og de udfører arbejdet.
Når det gælder aktuelle tendenser, skal produkt- og teknologiteams arbejde sammen for at holde sig informeret om konkurrencen og nye måder at løse kundernes problemer på ved hjælp af ny teknologi. Ny teknologi kan lyde spændende, men forsøgene og fejlene med at løse problemerne kan hæmme effektiviteten. Optimering af effektiviteten handler om at finde den rette balance mellem at holde sig opdateret og levere forudsigelige resultater. Det kræver, at vi så vidt muligt indsætter de rette ressourcer til de rette opgaver og giver dem de rette kompetencer.
Afsluttende tanker
Katie Tamblins indsigter tilbyder en omfattende køreplan for IT-ledere, der navigerer i kompleksiteten ved ressourceoptimering, balancerer innovation med effektivitet og tilpasser IT-initiativer til forretningsmål. Hendes erfaringer understreger betydningen af at forstå teamdynamikker, den strategiske anvendelse af reelle data i udviklingen og nødvendigheden af tværfunktionelt samarbejde for at opnå vellykkede projektresultater. Vigtigst af alt giver hendes fokus på at opretholde en balance mellem kortsigtede krav og langsigtet strategisk planlægning inden for IT værdifuld vejledning til ledere i enhver organisation.
Tilmeld dig vores nyhedsbrev for flere ekspertudtalelser, brancheopdateringer og praktiske tips, der kan hjælpe dig med at forbedre din IT-viden og dine IT-kompetencer.
