Är Crosbys ’”Kvalitet är gratis” fortfarande användbart inom modern kvalitetssäkring?
Det är användbart att gå igenom kvalitetsprofessionellas arbetssätt från tidigare epoker för att se vad vi kan lära oss och vad det berättar för oss om hur vi arbetar. I den här artikeln går jag igenom Philip B. Crosbys arbete.
Crosby var kvalitetschef på ITT och hävdade att kvalitet är gratis eftersom kostnaderna för att förbättra kvaliteten mer än väl uppvägs av en minskning av kvalitetskostnaden. Crosby skapade också ett program för att förbättra kvaliteten som kallades ”Noll defekter”, vilket mer än väl skulle täckas av kostnaderna för bristande kvalitet. Han är även känd för sin bok Kvalitet är gratis, där dessa idéer förklarades.
Kvalitetskostnaden
När Crosby definierar kvalitetskostnaden visar han hur mycket bristande kvalitet kostar företag och hur program för att förbättra kvaliteten kan spara pengar åt företaget och öka vinsten. Han säger att kvalitetskostnaden består av flera delar.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Han skrev om tillverkning och inkluderade följande delar i kvalitetskostnaden: kassation, omarbete, service, tekniska ändringar och ändringar av inköpsorder. De delar han listar kan enkelt kopplas till sådant som programvaruingenjörer arbetar med i dag:
- Kassation liknar i hög grad oavslutat arbete
- Omarbete: Det här liknar att åtgärda buggar
- Service: Det här är tid för kundtjänst
- Teknisk ändring liknar refaktorering
- Ändringar av inköpsorder liknar kundbortfall
En del som representerar åtgärdandet av incidenter i produktion skulle kunna läggas till i listan över kvalitetskostnadens delar. Kvalitetskostnaden representerar egentligen kostnaden för bristande kvalitet.
Det är så lätt att relatera till de delar Crosby skrev om på 1970-talet, vilket visar hur kraftfullt begreppet kvalitetskostnad är. Om ett företag kan förbättra sin kvalitet kan det minska kostnaderna för delarna. Varje del har också en kostnad i form av tid och pengar. Förbättrad kvalitet sparar dessutom tid; om man till exempel minskar den tid som läggs på att åtgärda buggar sparas utvecklingstid.
I dag skulle vi sannolikt uttrycka kvalitetskostnaden i tid snarare än i pengar, eftersom åtgärdandet av buggar tar upp utvecklingstid som skulle kunna användas till att skapa nya funktioner. Kvalitetskostnaden visar kostnaden för bristande kvalitet, vilket gör det möjligt att hävda att ”Kvalitet är gratis.”
Crosbys kvalitetsförbättringsprogram
Crosby hade ett kvalitetsförbättringsprogram med 14 punkter som kallades ”Noll defekter”. Det är givande att fundera över hur punkterna i programmet kan hjälpa ett ingenjörsteam i dag.
Punkt 1: Ledningens engagemang
Crosby säger att denna punkt handlar om ”att tydliggöra var ledningen står i kvalitetsfrågan.” Han betonar vikten av ledningens engagemang för kvalitet och att detta engagemang bör uttryckas genom en formell kvalitetspolicy.
Chefer uttrycker lätt sitt stöd för kvalitet, men att förplikta sig till kvalitet är mer krävande eftersom det bör innefatta en förståelse för processerna som förbättrar kvaliteten. Det skulle vara mer användbart om detta engagemang uttrycktes genom att utveckla deras förståelse för kvalitet, till exempel genom att studera kvalitet.
Om ledningen inte förstår detta kan den misslyckas med att hjälpa företaget att förbättra kvaliteten när problem uppstår. Nivån på ledningens engagemang påverkar alla på företaget.
Crosby skrev: ”Medarbetare är som en spegel. Den spegelbild du ser är din egen.” Ledningens engagemang är också avgörande för framgång eftersom problem kommer att uppstå. Om chefer förstår hur kvalitet kan förbättras kan de stödja sina team i kvalitetsarbetet.
Punkt 2: Kvalitetsförbättringsteam
Ett kvalitetsförbättringsteam bör rekryteras ”för att driva kvalitetsförbättringsprogrammet.” Crosby säger att detta bör vara en deltidsroll, med undantag för ordföranden.
Inom tillverkning kan detta ha varit ett bra sätt att organisera kvalitetsarbetet. Men agila utvecklingsteam med lean-arbetssätt och agila utvecklingsteam har en plattare struktur. Att ha ett separat kvalitetsförbättringsteam placerar kvalitet utanför den normala linjeledningen, vilket kan leda till att kvalitet inte väger lika tungt som de dagliga frågorna. Det tar också ansvaret för kvalitetsförbättring från ingenjörsteamen. För team som arbetar agilt och enligt lean-principer är det mer sannolikt att kvalitetsförbättring lyckas om den står i centrum för teamets arbete och är en del av dess ansvarsområden.
Punkt 3: Kvalitetsmätning
Kvalitetsmätning behövs ”för att visa aktuella och potentiella problem med avvikelser på ett sätt som möjliggör objektiv utvärdering och korrigerande åtgärder.”
Ett team behöver veta var det befinner sig i förhållande till kvalitet, och kvalitetsmätning kan hjälpa teamet med detta. Om mätetal påtvingas ett team eller används för att kritisera i stället för att stödja teamet kan de skapa missnöje. Det är viktigt att teamet ser mätetalen som stöd för sina mål; om teammedlemmarna känner att de blir bedömda kan teamet bli defensivt.
Punkt 4: Kvalitetens kostnad
Det är bra att utvärdera kvalitetens kostnad, eftersom detta kommer att definiera vad kvalitetens kostnad består av för de team du arbetar med. Alla företag befinner sig i olika situationer, och det är därför värdefullt att utvärdera företagets kvalitetskostnad. Du kanske upptäcker att företaget har mycket oavslutat arbete eller att det lägger mycket tid på att åtgärda fel. De kvalitetskostnader som identifieras är sådana som företaget kan arbeta med att minska.
Att känna till kvalitetskostnaden hjälper också till att motivera teamet, eftersom begreppet kvalitetskostnad då blir ett praktiskt sätt för dem att förbättra sig.
Punkt 5: Kvalitetsmedvetenhet
Crosby förespråkar möten mellan ledning och personal samt en informationskampanj som en ”metod för att öka den personliga omsorg som all personal i företaget känner för att produkten eller tjänsten uppfyller kraven, för produktens eller tjänstens kvalitet samt för företagets kvalitetsrykte”.
Denna metod för att öka kvalitetsmedvetenheten visar att kvalitet är viktigt för företaget, men skiljer kvalitet från andra aktiviteter. Det skulle vara mer användbart att diskutera kvalitet i samband med det arbete som pågår, så att kvalitet kan byggas in, eller att överväga vad man kan lära sig om kvalitet när något har misslyckats.
Punkt 6: Korrigerande åtgärder
Korrigerande åtgärder innebär ”att tillhandahålla en systematisk metod för att för alltid lösa problem som identifierats genom tidigare åtgärder”. Crosby förespråkar regelbundna möten mellan chefer för att lösa problem som har upptäckts.
Programvaruingenjörer är motiverade yrkespersoner, och i stället för att chefer överväger olösta problem skulle det vara mer effektivt att omtolka denna punkt så att ingenjörsteamen får befogenhet att lära sig av defekter och vidta korrigerande åtgärder som skapar lösningar på problemen.
Punkt 7: Planering för noll fel
Crosby säger att man bör granska de olika aktiviteter som måste genomföras som förberedelse inför den formella lanseringen av programmet för noll fel. Alla initiativ för att förbättra kvaliteten kommer att behöva planering. Enligt punkt 7 måste planeringen förklara programmets koncept och ta hänsyn till ”den kulturella miljön i just er organisation”.
Punkt 8: Utbildning av arbetsledare
Detta handlar om ”att definiera vilken typ av utbildning arbetsledare behöver för att aktivt genomföra sin del av kvalitetsförbättringsprogrammet”. En arbetsledare var tidigare den första ledningsnivån, övervakade personalens arbete och rapporterade till en chef. Vi kanske inte längre har personal med titeln arbetsledare. Personer i ledarroller, som scrum master-roller, produktägare och testledare, kommer ändå sannolikt att behöva utbildning för att bättre stödja ett kvalitetsinitiativ. Denna punkt handlar om att utbilda arbetsledare, men inte ledningen eller teammedlemmarna. Kvalitet är ledningens ansvar, och ledningen behöver också utbildning.
I ett lean- eller agilt team skulle all personal ha nytta av utbildning, eftersom alla bidrar till kvaliteten. Utbildning behöver vara ett livslångt lärande, eftersom vi alltid har saker att lära oss, och skapandet av en kultur av livslångt lärande kommer att förbättra alla medarbetares förmågor och kunskaper. Att kontinuerligt utveckla färdigheter och kunskaper är en aktivitet som all personal behöver ta till sig, eftersom vår egen utveckling gör det möjligt för oss att hjälpa våra team att förbättra kvaliteten.
Punkt 9: ZD-dagen
Ett program för noll fel börjar med en ”händelse som genom en personlig upplevelse får alla medarbetare att inse att en förändring har ägt rum”. Exemplet i boken ”Kvalitet är gratis” innebär att varje medarbetare undertecknar ett löfte ”att göra mitt jobb rätt första gången” och får en bricka med texten ”Jag står för kvalitet”. Detta lägger ansvaret på medarbetarna utan att ge dem möjlighet att påverka, och kommer därför inte att skapa en positiv reaktion som förbättrar kvaliteten.
Punkt 10: Målsättning
Målsättning är ett sätt att omsätta löften och åtaganden i handling genom att uppmuntra individer att fastställa förbättringsmål för sig själva och sina grupper. Ett bättre sätt att be teamen förbättra kvaliteten vore att hjälpa dem att förbättras kontinuerligt, eftersom ett uppsatt mål innebär att teamet har lyckats när målet har nåtts och inte behöver förbättras ytterligare.
Att skapa en kultur av kontinuerliga förbättringar skulle vara ett bättre sätt att uppnå kvalitetsförbättringar än att sätta upp mål...
Punkt 11: Avlägsnande av orsaker till fel
Detta handlar om ”att ge den enskilda medarbetaren en metod för att kommunicera till ledningen vilka situationer som gör det svårt för medarbetaren att uppfylla löftet om förbättring”. Detta ger personalen möjlighet att lyfta problem för att förbättra kvaliteten, och Crosby säger att varje fel som leder till en åtgärd för att avlägsna orsaken bör uppmärksammas positivt.
I ett agilt eller lean-baserat mjukvaruutvecklingsteam skulle avlägsnandet av felorsaker kunna vara ännu kraftfullare. Personalen bör kunna vidta många åtgärder för att avlägsna orsakerna till fel utan att behöva chefens godkännande i förväg.
Medarbetarna upplever produktens kvalitet under sitt arbete och kommer att ha förslag på hur den kan förbättras. Avlägsnande av felorsaker skulle vara kraftfullt om personalen fick befogenhet att själva vidta åtgärder för att förbättra kvaliteten utan att behöva fråga ledningen.
Punkt 12: Erkännande
Att uppmärksamma dem som deltar i programmet, oavsett om det sker genom offentligt beröm eller en utmärkelse, är verkligen kraftfullt. Crosby påpekar att människor inte bara arbetar för pengarna; det finns andra faktorer som vi värdesätter, till exempel uppskattning. Det är möjligt att engagera människor i ett program för att förbättra kvaliteten genom att uppmärksamma deras bidrag. Detta kan bidra till att skapa en kvalitetskultur.
Punkt 13: Kvalitetsråd
Crosby säger att ett kvalitetsråd bör samla kvalitetsspecialister för att regelbundet planera kommunikationen. Om flera testare arbetar på ett företag är det värdefullt att samla dem i en praktikgemenskap för att dela idéer och problem. Testare kan stödja och lära av varandra om de träffas regelbundet.
Punkt 14: Gör om allt igen
Kvalitetsförbättring är en kontinuerlig aktivitet, och Crosby säger att man bör ”göra om allt igen för att betona att kvalitetsprogrammet aldrig tar slut”. Crosby talar om att byta ut den chef som leder planen under det andra året. Detta kan ha varit rätt angreppssätt inom tillverkningsindustrin, men i ett lean- eller agilt utvecklingsteam bör teamet äga kvaliteten på sitt arbete och därmed planen.
Detta steg omvandlar programmet till en cykel. Programmet skulle också gynnas av att skapa lärandecykler utifrån avlägsnande av felorsaker och korrigerande åtgärder, så att den kunskap som erhålls varje gång en felorsak avlägsnas delas mellan teamen och kan användas i framtida planering för att förbättra kvaliteten.
Viktigaste slutsatserna
Crosbys idéer är ett exempel på att se glaset som halvfullt. Begreppet kvalitetskostnad är ett värdefullt verktyg för att kvantifiera kostnaden för bristande kvalitet. Att identifiera kvalitetskostnaden ger ett sätt att argumentera för att ”kvalitet är gratis” och kan bidra till att övertyga människor på ett företag att stödja kvalitetsförbättringar.
Hans 14-punktsprogram är dock inte särskilt användbart i dag. Många av punkterna i programmet behöver uppdateras för att fungera för lean- och agila team och ger inte teamen möjlighet att själva förbättra kvaliteten. Den mest användbara punkten är skapandet av kvalitetsråd för att samla kvalitetsspecialister. Kvalitetsförbättringsprogrammet skulle också gynnas avsevärt av psykologisk trygghet på företaget, eftersom detta gör det möjligt för medarbetare att ställa frågor och ta upp problem utan rädsla för konsekvenser. Ledningen bör sträva efter att säkerställa att medarbetarna känner sig psykologiskt trygga på arbetet. Detta är inte en av Crosbys 14 punkter.
När jag ledde en workshop om W. Edwards Demings arbete fann jag att alla hans idéer fortfarande är användbara i dag, medan Crosby bör bli ihågkommen för sitt argument att kvalitet är gratis, men inte för sitt program.
För fler insikter och intervjuer, prenumerera på The CTO Clubs nyhetsbrev.
