Hur agilt ledarskap hanterar osäkerhet
Seniora ledare som är frustrerade över sina teknikteams införande av agilt arbete kontaktar ofta mig. Det vanligaste klagomålet jag hör är: ”Jag vill bara veta när det blir klart. Det brukade jag få veta – innan agilt arbete. Varför råder det så mycket mer osäkerhet nu?”
Jag har goda och dåliga nyheter. Den goda nyheten är att det råder mindre osäkerhet nu än tidigare. Den dåliga nyheten är att den osäkerhet som finns är synlig och måste hanteras, vilket lägger ännu en sak till den oändliga listan över sådant de har att göra.
Att tvinga fram osäkerheten i ljuset är inte bara dåliga nyheter. Det skapar möjligheter för dem som är förberedda. Så länge osäkerheten är dold finns det ingen möjlighet att förstå, identifiera eller lösa den. Men nu när den är synlig för alla finns det sätt att hantera den.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Det finns två anledningar till att osäkerheten känns annorlunda nu: den första är hur agila arbetssätt hanterar osäkerhet; den andra är hur tidigare arbetssätt inte gjorde det.
Agilitet är avgörande för att förändra hanteringen av osäkerhet i teknikprojekt. Läs vidare för att lära dig praktiska sätt att utnyttja agilitet för att förbättra effektiviteten och projektresultaten.
Bemästra osäkerhet med agilitet
De agila principerna är utmärkta för att hantera och minska osäkerhet. Genom att införa dem proaktivt synliggörs och minskas osäkerheter, vilket säkerställer att intressenterna alltid är informerade och att överraskningar undviks. Detta arbetssätt gör det möjligt för team att öppet hantera osäkerheter och snabbt informera berörda parter. Som ett resultat får seniora ledare en tydligare bild av de befintliga osäkerheterna samtidigt som deras team får bättre förutsättningar att agera.
När team konfronterar osäkerhet direkt kan de hantera den mer effektivt. Det kan verka som om osäkerheten ökar, men i själva verket minskar den stadigt och blir mer synlig. Denna synlighet kan leda till en kognitiv bias där vi överskattar förekomsten av sådant vi ofta stöter på (känt som tillgänglighetsbias).
Regelbunden kontakt med osäkerhet kan snedvrida ledarnas uppfattning om dess omfattning. Genom att justera förväntningarna utifrån denna förståelse kan ledare uppskatta den verkliga effekten av att hantera osäkerhet i arbetsprocesserna.
Hur traditionella arbetssätt hanterar osäkerhet
I programvaruprojekt är osäkerhet en självklar del. Det är en pågående kreativ process. Det innebär att hela tiden lära sig vad kunderna vill ha och ta reda på hur lång tid saker tar. När vi fastställer hela projektets omfattning, budget och tidsplan på förhand lämnar vi inget utrymme för dessa okända faktorer. Denna stelhet leder till problem, eftersom ledare ofta ser ”det visste vi inte” som en ursäkt, vilket motverkar öppna diskussioner om osäkerheter.
Detta skapar en falsk känsla av kontroll. Team låtsas vara säkra för att uppfylla ledarnas förväntningar, trots att det inte stämmer. Alla spelar med i denna fiktion och undviker de verkliga problemen.
Det finns en annan psykologisk effekt som förstärker effekten av allt ovan – att införa agila metoder, som är nya och annorlunda, skapar obehag på grund av vår förkärlek för det välbekanta. Det visar sig ofta i rosenskimrande återblickar på det förflutna, där vi romantiserar det som varit just eftersom det står i kontrast till det som händer nu.
I verkligheten levererades projekt inte alltid i tid, inom budget eller med hela omfattningen på plats. Det är enklare att kritisera nya arbetssätt än att ärligt utvärdera våra tidigare erfarenheter.
I grunden är programvaruutveckling oförutsägbar. När ledare kräver säkerhet från teknikteam i stora projekt visar det på en bristande förståelse för den inneboende variationen inom detta område. Det signalerar också att det inte är acceptabelt att erkänna dessa osäkerheter. Det försätter teamen i en svår situation, vilket leder till att de undanhåller sanningen. Som ett resultat drabbas alla – teamet, ledarna och verksamheten.
Det finns dock praktiska åtgärder som ledare kan vidta för att minska denna osäkerhet.
Be inte teamen att göra flera saker samtidigt
Det finns något tillfredsställande med att göra flera saker samtidigt. Det får oss att tro att vi använder vår tid på bästa sätt, håller oss utmanade och gör framsteg. Trots denna tillfredsställelse är det tyvärr ineffektivt och oproduktivt att göra flera saker samtidigt. Att göra flera saker samtidigt innebär till sin natur att arbeta med flera saker parallellt, vilket fördröjer den första saken på listan.
Föreställ dig att du har tre saker att göra. Var och en tar en vecka att slutföra. Om du gör flera saker samtidigt tar det tre veckor att slutföra varje uppgift. Ingen får det de vill ha förrän tre veckor har gått.
Att arbeta med en sak i taget innebär att något levereras i slutet av den första veckan. Åtminstone en person eller ett team är nöjt. I slutet av den andra veckan levereras ytterligare något, och ännu en person blir nöjd. I slutet av den tredje veckan har allt levererats. Det är bara en person som har behövt vänta tre veckor på att få det de vill ha.
Med andra ord har arbete med en sak i taget i praktiken sparat tre veckor. Att göra flera saker samtidigt slösar med tid!
Hjälp teamen att identifiera och hantera osäkerhet
Du kan flytta fokus från tidsplaner genom att ställa frågor som hjälper till att synliggöra osäkerhet. I stället för att fixera dig vid tidsfrister kan du ställa frågor som avslöjar osäkerheter. Fråga till exempel hur säkra de är på att hålla en tidsfrist: "Hur säker är du på att detta blir klart i tid?" Gå sedan vidare med en mer försiktig uppskattning: "Vilken tidsplan skulle du ha om du ville vara 95 % säker?" Identifiera slutligen de största osäkerheterna och diskutera hur de kan minskas.
Flytta fokus från rigida tidsplaner till att hantera de värdefulla men varierande aspekterna av arbetet.
Belöna öppenhet
Det krävs en viss sårbarhet för att erkänna att man inte vet. För att teammedlemmar ska kunna lära av varandra måste de vara villiga att erkänna vad de inte vet. För att de ska känna sig bekväma med att berätta om sin osäkerhet (de områden där de saknar kunskap) behöver de förstå att okunskap aldrig bestraffas. Att erkänna att man inte vet är det första steget mot att lära sig.
Teamet bör uppmuntra människor att arbeta med sådant de inte förstår och hämta färdigheter och kunskap från dem som förstår det. När de berättar för dig att de inte vet något ska du tacka dem. När något går fel ska du se det som en möjlighet att lära och utvecklas, inte som ett tillfälle att skuldbelägga någon. Uppmuntra på alla sätt människor att vara mer öppna, tillitsfulla och sårbara.
Stärk kunskapsdelning och samarbete
Osäkerhet i programvaruprojekt handlar inte bara om arbetets natur, utan också om teamdynamik. Ofta finns kritisk kunskap hos en enda person, vilket skapar osäkerhet kring personens tillgänglighet. Vad händer om personen blir sjuk eller slutar? Vanligtvis får de som har mest kunskap inte bara det mest engagerande arbetet, utan påverkar också hur annat arbete fördelas inom teamet.
För att motverka detta:
- Flytta fokus från att belöna personer som besitter individuell kunskap till att uppmuntra kunskapsdelning;
- Uppmärksamma när viktig information delas, till exempel under gemensamma lunchseminarier;
- Uppmuntra teammedlemmarna att välja sitt eget arbete och involvera andra vid behov;
- Pressa inte teamen att skynda – när team skyndar sig tenderar arbetet att koncentreras hos några få personer som redan har mycket kunskap;
- Sikta på lagarbete och bygg och stärk relationer längs vägen.
Främja metoder som parprogrammering och mobbprogrammering samt kollektiv problemlösning. Anpassa befordringskriterierna så att teamwork, kunskapsdelning, öppenhet och undervisning värdesätts. Varje steg mot detta nya arbetssätt kommer att bidra till att förbättra den övergripande processen.
Uppmuntra teamet att involvera ledningen
Det är avgörande att uppmuntra teamet att involvera ledningen. Ofta tvekar team inför att dela dåliga nyheter med ledningen av rädsla för negativa reaktioner. De kanske förskönar problemen (dvs. skapar vattenmelonmått) eller hoppas att problemen inte ska upptäckas. Att reagera dåligt på dåliga nyheter gör dock bara att du förblir ovetande om verkliga problem.
Att minska osäkerheten innebär att konfrontera den. Det är viktigt att teamet känner sig bekvämt med att dela nyheter om motgångar eller förändringar och vet att det kommer att få konstruktivt stöd. Och inte bara från dig, utan från alla ledningskollegor. Du ska också hjälpa dem att hantera situationen på ett konstruktivt sätt. Detta arbetssätt bör inte bara komma från dig, utan från alla ledningskollegor. När man arbetar med kundrelaterade projekt är det viktigt att programvaruteam samarbetar med kundnära team, inklusive deras ledare. Det innebär att öppet diskutera framsteg, utmaningar och framgångar.
För att uppnå mer förutsägbara resultat bör ledare fokusera på att minska osäkerheten.
- Sluta ta emot förfrågningar om att göra flera saker samtidigt,
- Identifiera och hantera områden med osäkerhet,
- Främja öppenhet, kunskapsdelning och samarbete,
- Uppmuntra teamet att ta upp problem med ledningen.
Även om de kanske inte känner till den exakta leveranstiden för ett projekt är det avgörande att säkerställa att de arbetar med rätt saker på bästa möjliga sätt. Vid behov kan ledare ingripa för att minska omfattningen, lösa konflikter eller anställa mer personal för långsiktiga fördelar. Detta arbetssätt leder till bättre relationer, bättre resultat och ett gladare och mer effektivt team.
Ta tillvara på agilt ledarskap. Prenumerera på vårt nyhetsbrev för exklusiva insikter, banbrytande strategier och verkliga berättelser om hur man bemästrar agilitet från framstående tekniska ledare.
