Os gestores que lideram através do medo tendem a acreditar que o seu estilo produz resultados, mas essa é quase certamente, no melhor dos casos, uma visão míope. Existe uma ampla investigação e evidência anedótica de que as abordagens baseadas no medo causam mais prejuízos do que benefícios em termos de produtividade e inovação.
Um inquérito realizado junto de 2.500 líderes empresariais concluiu que as culturas de trabalho baseadas no medo custam 36 mil milhões de dólares em produtividade perdida todos os anos. Separadamente, uma investigação conduzida pela empresa de consultoria McKinsey concluiu que apenas 11% das empresas com uma cultura de elevado medo cumprem a definição da empresa de líderes em inovação, em comparação com 56% das empresas com baixos níveis de medo.
Por vezes, a culpa nem sequer é propriamente do chefe: alguns colaboradores têm naturalmente medo de cometer um erro ou de desagradar ao seu gestor, por razões lógicas: Se o meu chefe não estiver satisfeito comigo ou com o meu desempenho, isso pode custar-me promoções, aumentos salariais e outras oportunidades – ou pode custar-me o emprego por completo.
Chamemos-lhe execufobia – o medo ou a relutância dos subordinados directos em falar aberta e honestamente com os seus gestores e líderes executivos, o que, por sua vez, pode limitar a sua vontade de serem proactivos, colaborarem com os colegas, correrem riscos e muito mais.
A execufobia pode ser particularmente problemática para líderes tecnológicos que valorizam a inovação, a rapidez e uma vontade geral de pensar em grande – não é realmente possível afirmar que se valoriza essas coisas se a equipa estiver aterrorizada consigo.
Então, o que fazer se a sua equipa agir com excessivo cuidado à sua volta? Estamos aqui para partilhar alguns conselhos directos sobre como resolver o problema. Primeiro, vamos analisar alguns sintomas comuns de execufobia – e perceber por que razão é um problema que vale a pena resolver.
Execufobia: o que a causa e por que razão é um problema
A execufobia pode surgir por várias razões. Isso inclui, naturalmente, a intimidação deliberada ou estilos de gestão punitivos. Também pode surgir frequentemente de causas menos óbvias, incluindo:
- Comunicação deficiente (ou muito pouca comunicação): Na ausência de informações claras e fiáveis, as pessoas tendem a preencher as lacunas com as suas próprias suposições e ideias. O silêncio (da sua parte) pode, por si só, ser interpretado com medo – o chefe deve estar insatisfeito com a forma como estou a fazer as coisas.
- Falta de transparência: Os líderes têm de tomar decisões difíceis e, por vezes, impopulares. Isso faz parte do trabalho. O objectivo aqui não é fazer toda a gente feliz o tempo todo. Mas quando as pessoas não conhecem ou não compreendem as razões por detrás dessas decisões – o “porquê” por detrás do “quê” – existe uma tendência natural para se afastarem da comunicação e da tomada de decisões da liderança ou para lhes resistirem.
- Distância de poder percepcionada: Quanto maior for a distância entre si e os membros da equipa no organigrama, mais espaço existe para o medo crescer. Um programador júnior pode ter uma excelente ideia para um novo projecto, mas sentir-se intimidado pela perspectiva de a apresentar numa reunião consigo ou com outros executivos presentes.
Seja intencional ou acidental, o medo pode motivar as pessoas a curto prazo, mas geralmente a custos insustentáveis a longo prazo. O medo produz todo o tipo de resultados negativos: elevada rotatividade, esgotamento, falta de criatividade, falta de colaboração, atribuição de culpas e outros sinais de uma cultura de equipa pouco saudável.
Isso também significa provavelmente que está a tomar decisões executivas sem ter uma visão completa e honesta da realidade. Se, nas reuniões, toda a gente se limitar normalmente a acenar em concordância ou a dar um sinal positivo no canal do Slack, isso pode ser um sinal de alerta de que as pessoas têm medo de partilhar boas ideias, fazer perguntas difíceis ou correr riscos – ou simplesmente não querem transmitir más notícias ao chefe por recearem consequências negativas. Isso reduz o potencial máximo não apenas da sua equipa, mas de toda a organização.
5 estratégias para eliminar a execufobia
Vamos agora analisar cinco estratégias práticas para reduzir o medo e, nesse processo, abrir espaço à comunicação, à colaboração, à resolução criativa de problemas e ao tipo de assunção de riscos que gera verdadeira inovação técnica. Nenhuma delas é uma fórmula mágica que irá curar tudo o que aflige a sua equipa, porque está a gerir uma equipa real e um negócio real, não a escrever um romance de fantasia.
1. Lidere pelo exemplo: Em vez de microgerir as pessoas ou adoptar uma abordagem de comando e controlo, dê o exemplo do comportamento que quer ver. Isto começa, de forma bastante simples, por se lembrar de que as suas palavras são importantes – e muito.
“Tem de ter plena consciência de que a sua resposta às pessoas, enquanto líder tecnológico, tem um peso significativo”, afirma Ben Slater, VP & GM da NetApp Instaclustr. Slater foi CPO da empresa durante 10 anos antes de assumir recentemente o seu cargo actual. “Isso é verdade tanto no que diz respeito à percepção imediata quando alguém apresenta uma informação como ao exemplo que [a sua resposta] estabelece para os outros. Em suma, lidere pelo exemplo.”
Um único acesso de raiva dirigido a um membro da equipa pode, por exemplo, ter um efeito nefasto que se prolonga durante semanas ou até meses.
2. Não deixe que os problemas interpessoais se agravem: Além de dar o exemplo do tipo de comunicação e colaboração que quer ver, também é importante orientar e liderar proativamente quando deteta comportamentos indesejados, especialmente se tiver outros responsáveis de pessoas na sua equipa. Isso ajuda a criar um ambiente de abertura e responsabilização.
“É importante abordar os problemas prontamente”, afirma Slater. “Não pode deixar passar quando vê maus comportamentos por parte dos líderes tecnológicos e de outras pessoas da sua equipa, mesmo que sejam acidentais. Lide com isso de forma respeitosa e nos bastidores, mas certifique-se de que as suas expectativas relativamente ao comportamento são claras e reforçadas quando necessário.”
3. Estabeleça ciclos de feedback claros: Algumas pessoas podem não partilhar boas ideias ou feedback honesto porque não sentem que têm os canais adequados para o fazer. Considere estabelecer métodos regulares e estruturados de comunicação com a liderança – como AMAs, Q&As, inquéritos breves e reuniões rápidas de acompanhamento – que incentivem a franqueza e valorizem a honestidade e a abertura.
4. Valorize a honestidade e a abertura: Reconheça e recompense todos os tipos de feedback construtivo – não apenas as boas notícias e os “sins”. Se destacar apenas as notícias positivas, cria a sensação de que a discordância não é desejada, mesmo que não esteja ativamente a tentar silenciar opiniões divergentes.
5. Crie segurança psicológica: A segurança psicológica é essencialmente o oposto da execufobia – uma pessoa acredita que pode expressar-se, abordar proativamente os problemas e resolver conflitos (em vez de os evitar) sem receio de represálias. Embora não possa simplesmente estalar os dedos e criá-la, pode investir na criação de segurança psicológica para as suas equipas ao longo do tempo. Cada uma das ideias acima é um exemplo disso, mas não fique por aí. Pode, por exemplo, proporcionar formação profissional aos responsáveis sobre como lidar de forma saudável com a discordância e a oposição.
Considere também formas de criar segurança psicológica que sejam específicas da sua equipa e do seu negócio. Slater partilha um excelente exemplo da NetApp Instaclustr:
Perspetiva do setor
Uma área específica em que trabalhamos conscientemente para criar segurança psicológica é quando os colaboradores começam a contribuir para projetos de código aberto. Estes podem ser ambientes intimidantes, uma vez que o seu trabalho é visível para o mundo inteiro e, muitas vezes, interage com especialistas reconhecidos a nível mundial. Para ultrapassar esta barreira, implementámos um programa “Percursos de Contribuição para o Código Aberto”, no âmbito do qual orientamos as pessoas em grupo através de formação sobre práticas de código aberto e, depois, apoiamo-las na realização das suas primeiras contribuições, enquanto recebem mentoria de colaboradores experientes de projetos de código aberto.
O que se segue?
Não há nenhum interruptor que possa acionar nem nenhuma varinha que possa agitar para criar uma cultura saudável e aberta, onde as pessoas se sintam livres para se expressar e colaborar e inovar verdadeiramente. Isto é ainda mais verdade se estiver a começar de uma situação em que a execufobia é generalizada.
Comece por algo pequeno e desenvolva-o ao longo do tempo. Eis um exemplo de objetivo: implementar pelo menos uma melhoria num ciclo de feedback nos próximos 90 dias e dar seguimento com contributos, feedback e incentivo honestos. Isso dá-lhe um ponto de partida concreto e uma forma direcionada de mostrar que está realmente empenhado na mudança, em vez de apenas dizer que está empenhado em mudar.
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