As organizações de TI precisam de gerir eficazmente a infraestrutura, as pessoas e os processos para se destacarem e proporcionarem um valor consistente. Mas surge a questão: como podem os líderes de TI garantir que estão a tirar o máximo partido de todos os recursos? Como é que os princípios modernos de infraestrutura funcionam em conjunto com equipas qualificadas e processos eficientes para criar um departamento de TI ágil, resiliente e proativo?
Segue-se a minha conversa com Katie Tamblin, membro do Conselho de Administração do Alcumus Group, na qual partilha as suas cinco melhores dicas para a otimização de TI.
Pode partilhar connosco a sua trajetória profissional?
Há mais anos do que gostaria de admitir, comecei a minha carreira como analista em início de carreira numa empresa que vendia publicações económicas. Ajudei a nossa equipa a digitalizar os nossos produtos, trabalhando com engenheiros de software para criar uma plataforma web onde pudéssemos alojar os livros de economia que vendíamos. Depois disso, fiquei rendida à tecnologia.
Nos dez anos seguintes, adquirimos várias empresas e, com cada aquisição, aprendi um pouco mais sobre a forma como as diferentes equipas de produto e tecnologia trabalham em conjunto. Mudei-me de Washington, D.C., para Londres, o que me permitiu conhecer melhor as vantagens e os desafios de trabalhar com equipas globais. Fui progredindo até chegar a Diretora de Equipa, depois Diretora de Produto e, por fim, Diretora de Produto Principal.
Ao longo desse período, trabalhei em alguns projetos de software bastante complexos, acumulando várias lições difíceis pelo caminho. Atualmente, ajudo outras equipas a tirar o máximo partido dos seus recursos quando gerem sistemas de software grandes e complexos. Em suma, ajudo as equipas a evitar muitos dos erros que cometi.
Falemos sobre como otimizar os recursos de TI. Como avalia o estado atual da sua infraestrutura de TI? Que métricas utiliza para medir a sua eficiência?
Trabalho principalmente com empresas de software grandes e maduras. Como tal, têm sistemas de TI incrivelmente complexos. Inevitavelmente, a infraestrutura será bastante heterogénea. Alguns sistemas e aplicações estarão impecáveis, terão sido criados recentemente e serão mantidos segundo padrões elevados. Outros poderão estar a ceder sob a pressão da fragmentação dos produtos ou ter sido deixados para trás devido a alterações históricas na estratégia ou no foco do produto.
Quando começamos a medir o desempenho das equipas, dividimos as nossas métricas em duas categorias:
- Desempenho dos nossos sistemas – Medimos o tempo de atividade, os incidentes em produção, os tempos de carregamento e a atividade do serviço de assistência.
- Desempenho do nosso desenvolvimento – Fazemos o nosso melhor para determinar a eficiência com que alocamos os recursos de desenvolvimento de software às necessidades da empresa e a produtividade desses recursos. Medimos se os elementos que pedimos aos nossos engenheiros para criar são os adequados (ou seja, se alcançam resultados empresariais específicos) e se os nossos processos de desenvolvimento estão otimizados para os entregar.
Para medir estes aspetos, atribuímos resultados empresariais a cada marco do desenvolvimento de software e incluímo-los na nossa definição de concluído. Acompanhamos a incidência de erros e lacunas de design relacionadas com os marcos, e não com funcionalidades individuais. Analisamos a discrepância entre os pontos de história e os tempos reais de entrega e acompanhamos de perto quaisquer causas subjacentes aos atrasos dos programas.
Como dá prioridade e atribui recursos para atualizações de hardware e software de modo a maximizar o desempenho?
A atribuição de recursos pode rapidamente parecer um jogo de “bater na toupeira” se não for gerida com cuidado. As equipas de TI podem estar constantemente a apagar fogos, em vez de abordarem sistematicamente uma lista de tarefas pendentes bem planeada. A chave para uma atribuição eficaz de recursos é garantir o alinhamento com a liderança da empresa. A falta de alinhamento, quando as expectativas da gestão não correspondem às operações de TI, pode gerar insatisfação entre os parceiros empresariais.
Author's Tip
Uma causa frequente desta falta de alinhamento é a utilização incorreta dos princípios Lean-Ágil, particularmente em empresas de software detidas por investidores. A abordagem Lean-Ágil incentiva frequentemente a inovação radical, o que pode não estar alinhado com os desejos dos investidores-proprietários.
O primeiro passo para alinhar a TI com os objetivos empresariais é esclarecer se a liderança procura a agilidade e a inovação da abordagem Lean-Ágil ou a estabilidade de um desempenho previsível. Se for este último o caso, a adoção da metodologia de desenvolvimento Orienteering, que proporciona um roteiro claro e estruturado, é frequentemente mais adequada.
Que medidas de segurança estão implementadas para proteger a sua infraestrutura de TI e, simultaneamente, otimizar o seu desempenho?
Naturalmente, é necessário encontrar um equilíbrio entre a otimização do desempenho e a proteção da infraestrutura. Implementamos as habituais ferramentas de monitorização, como proteção de terminais, monitorização do tráfego e controlo. Estruturamos os nossos sistemas para conter violações através da segmentação da rede, do balanceamento de carga e da limitação da taxa. Gerimos proativamente a dívida técnica e levamos a sério a atualização dos sistemas.
Trabalhei com várias organizações apoiadas por empresas de capital privado e a maioria utiliza consultores independentes para testar regularmente a segurança das empresas que fazem parte das suas carteiras. Esta pode ser uma excelente ferramenta para compreender se as medidas de segurança implementadas estão entre as melhores do mercado, se estão a meio da tabela ou se precisam de ser melhoradas.
Fundamentalmente, também trabalhamos arduamente para permitir que os nossos colegas em toda a organização evitem falhas de segurança (ou, pelo menos, não as facilitem). Exigimos autenticação multifator, acesso obrigatório por VPN ao iniciar sessão remotamente e formação regular em cibersegurança em toda a organização, não apenas no departamento de TI.
Vamos ao que interessa. Quais são as suas melhores dicas para otimizar os recursos de TI através da infraestrutura, das pessoas e dos processos?
Uma gestão eficiente de TI depende das pessoas e das relações. Os processos, a infraestrutura e os talentos individuais mais eficazes só são valiosos se estiverem alinhados com a estratégia empresarial e promoverem o trabalho em equipa. O sucesso depende de uma infraestrutura que apoie a colaboração entre equipas – pessoas que tenham uma noção clara das suas funções na obtenção de resultados empresariais – e processos que mantenham as equipas focadas numa prestação colaborativa e eficiente.
1. Pessoas primeiro
As relações são fundamentais. Gerir eficazmente qualquer sistema de grande dimensão e complexo depende de alinhar as pessoas e de lhes dar autonomia para comunicarem e trabalharem de forma eficaz. Não se trata apenas da equipa técnica; precisamos de estabelecer ligações fortes com todas as pessoas envolvidas – colegas ou clientes externos. Compreender quem são as partes interessadas em cada marco e integrá-las na equipa, independentemente das suas linhas hierárquicas, é a melhor forma de desbloquear a eficiência. É ingénuo pensar que uma única equipa pode criar sozinha um sistema complexo. O sucesso resulta da contribuição de todos em toda a organização.
Quanto às expectativas, quando todos estão em sintonia, a adaptação às mudanças torna-se mais simples. Se o calendário de um projeto sofrer alterações, temos a obrigação de ser transparentes com os nossos clientes, tanto internos como externos. Trata-se de ser honesto, definir expectativas realistas e mantê-los informados à medida que as coisas evoluem. É assim que se constroem confiança e relações fortes, que são tão importantes como fornecer soluções de TI de excelência.
2. Definir e alinhar
Alinhar uma organização de grande dimensão em torno de objetivos comuns é um desafio. O que observo com maior frequência é que o CEO e o CTO estão em sintonia e, por isso, partem do princípio de que toda a equipa também está. No entanto, quando se fala com gestores de nível intermédio ou engenheiros, estes têm muitas vezes uma compreensão vaga do contexto geral. Podem conhecer os objetivos da sua equipa, tal como lhes foram transmitidos no âmbito de um processo anual de definição de objetivos, mas frequentemente não conseguem explicar o que esses objetivos significam ou de que forma o seu trabalho diário contribui para os alcançar. Isto é uma falha de liderança.
Cada membro da equipa deve compreender claramente a estratégia empresarial e a forma como cada elemento da infraestrutura e do software de TI se relaciona com ela. Se algum membro da equipa tiver dificuldade em relacionar as suas tarefas diárias com a visão global, ainda há trabalho a fazer. A definição da visão não deve ser uma via de sentido único. Embora a liderança defina a visão (o «quê»), a conversa não deve terminar aí. A transição entre aquilo que pretendemos fornecer e a forma como o podemos fazer envolve decisões críticas. Os membros da equipa devem ser capazes de explicar aos seus gestores de que forma as suas tarefas contribuem para esta visão. Esta é a essência da definição de objetivos, mas muitas vezes não é implementada de forma eficaz.
3. Utilizar dados reais
Em muitas empresas, existem milhares ou até milhões de pontos de dados armazenados em várias bases de dados. Ao atualizar sistemas de software, o software de migração de dados pode transferir dados de bases de dados antigas para novas. Uma abordagem comum observada nestas atualizações começa por se concentrar nas funcionalidades principais, utilizando dados fictícios para os Testes de Aceitação do Utilizador (UAT), e depois transferindo os dados reais para a nova base de dados quando o software estiver pronto. No entanto, este método conduz frequentemente a problemas nas fases finais, como a descoberta de erros ou falhas de conceção devido a pressupostos incorretos sobre os dados existentes.
Exemplo
Por exemplo, num projeto em que uma plataforma de produtos exigia que os clientes introduzissem os números de registo das suas empresas, a plataforma inicial foi desenvolvida com base em dados do Reino Unido. Os números de registo de empresas exclusivos e compostos apenas por algarismos do Reino Unido foram incorporados nos pressupostos do software. Este sistema funcionou bem até à expansão para a Irlanda, onde os números de registo das empresas não são exclusivos. Isto conduziu a alterações significativas no modelo de dados e no código, afetando vários sistemas, como o sistema de Gestão da Relação com o Cliente (CRM), configurado com base no pressuposto de que os números de registo das empresas eram exclusivos.
A situação tornou-se mais complexa quando foram incorporados dados de clientes do Médio Oriente, onde os números de registo incluem letras e algarismos, revelando limitações adicionais dos pressupostos iniciais. Estes desafios poderiam ter sido evitados se dados reais e globais tivessem sido consolidados numa única base de dados antes do início da programação. A utilização de dados reais desde o início permite criar software que funciona com os dados disponíveis, e não com os dados que se presume existirem. Esta abordagem pode evitar um extenso retrabalho e alinhar o desenvolvimento de software com os requisitos dos dados do mundo real.
4. Conceber, executar e verificar
Quando existem várias equipas a trabalhar num sistema complexo, podem rapidamente perder o controlo sobre a forma como os vários elementos do sistema estão a ser codificados. O enorme volume de código gerado dificulta a tarefa dos líderes tecnológicos de o ler, verificar e fornecer orientações sobre todo ele. Os engenheiros envolvidos no projeto têm de trabalhar de acordo com especificações exatas para garantir que as aplicações se integram num sistema funcional. Os projetos técnicos devem abranger todos os aspetos do desenvolvimento: estrutura e armazenamento de dados, desenho de API, fluxos de trabalho técnicos, recursos da interface do utilizador, NFRs e uma definição de concluído relacionada com os resultados empresariais. O desenho, a execução e os testes devem demonstrar exaustivamente o sucesso nos seguintes aspetos:
- Os fluxos de trabalho completos que os utilizadores irão realizar
- Demonstrar que as aplicações estão separadas para evitar problemas sistémicos
- Demonstrar que os serviços podem ser implementados de forma independente
- Desenho da aplicação: a infraestrutura e as aplicações integram-se, refletindo o desenho técnico
- Alcançar uma definição de concluído que inclua os resultados empresariais associados aos marcos, e não apenas os critérios de aceitação das funcionalidades
5. Descontinue produtos e infraestruturas antigas
Por cada nova aplicação lançada pela sua equipa de TI, deve reformar uma aplicação antiga de escala semelhante ou atribuir recursos adicionais de manutenção. Para evitar o crescimento contínuo e um atraso na atualização de sistemas obsoletos, é essencial equilibrar as aplicações novas e existentes.
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Ao introduzir uma nova aplicação, avalie se esta é verdadeiramente única ou se constitui uma atualização muito necessária de uma aplicação existente, conhecida como migração para uma nova plataforma. A migração para uma nova plataforma exige uma abordagem diferente da criação de software novo. Uma etapa crucial da migração para uma nova plataforma consiste em eliminar gradualmente o software antigo que está a ser substituído.
Surpreendentemente, muitas empresas têm dificuldades com este processo, concentrando-se frequentemente na aquisição de novos clientes para a nova aplicação e negligenciando a transição dos clientes existentes. Quando as aplicações nova e antiga começam a divergir significativamente, os clientes existentes podem resistir à mudança devido à ausência de funcionalidades que utilizavam na versão antiga. Este é um caso clássico de falha na migração para uma nova plataforma.
Para evitar esta situação, é essencial efetuar um planeamento exaustivo. Esclareça se uma nova aplicação está a substituir uma aplicação antiga. Nesse caso, certifique-se de que a nova aplicação responde às mesmas necessidades dos clientes que a antiga. A equipa de TI deve dispor de um plano detalhado para migrar os clientes da aplicação antiga para a nova, incluindo o tratamento dos dados. Este plano deve também indicar quando a aplicação antiga será encerrada e a sua infraestrutura desativada.
Como equilibra os objetivos de otimização de recursos a curto prazo com o planeamento estratégico de TI a longo prazo?
Liderar a área de TI numa empresa detida por uma sociedade de capital privado ou cotada em bolsa pode ser um desafio. O foco na otimização de recursos a curto prazo e na redução das despesas de TI, especialmente durante períodos de vendas ou quando os custos são elevados, compromete frequentemente o planeamento estratégico de TI a longo prazo. Enquanto líder de TI, é fundamental defender a saúde a longo prazo da sua infraestrutura e dos seus sistemas de TI. Isto significa integrar e proteger nos seus planos recursos e iniciativas específicos que apoiem os seus objetivos a longo prazo. Sem este esforço dedicado, é improvável que consiga alcançar esses objetivos.
Quando procura obter aprovação para iniciativas estratégicas de longo prazo, que frequentemente não estão alinhadas com ciclos de investimento curtos, enfrenta uma tarefa difícil. No entanto, existem estratégias eficazes para aumentar as suas possibilidades de sucesso:
- Para as empresas emergentes que procuram investimento, escolha um capitalista de risco ou investidor de capital privado que partilhe a sua visão de longo prazo e valorize uma infraestrutura de TI robusta.
- Num ambiente apoiado por capital privado, com ciclos de investimento de 5-7 anos, apresente as suas necessidades de recursos para o planeamento a longo prazo no início do ciclo. Tenha em atenção que as empresas de capital privado tendem a reduzir as despesas de TI à medida que o ciclo de investimento se aproxima do fim.
- Nas empresas cotadas em bolsa, apresente um caso convincente a favor do investimento consistente na manutenção da infraestrutura de TI. Defenda vigorosamente estes recursos para evitar que sejam comprometidos por pressões de curto prazo.
Que papel desempenham os contributos dos utilizadores finais e das partes interessadas na definição das suas estratégias de otimização de recursos?
As partes interessadas e os utilizadores finais são uma componente fundamental da otimização dos recursos de TI. Organizamos as nossas equipas em equipas Scrum, mas também em equipas. As equipas têm partes interessadas adicionais que não fazem parte do Scrum, mas fornecem contributos essenciais, realizam testes e dão a aprovação final.
Os membros das equipas podem incluir parceiros de negócio da área financeira, especialistas de produto, especialistas em configuração de CRM, líderes operacionais, entre outros. Para cada marco do desenvolvimento de software, identificamos explicitamente os recursos não pertencentes à área de TI que melhor conhecem aquilo que a empresa pretende alcançar. Esses recursos têm autonomia para apoiar a área de TI na criação e manutenção de soluções. Eu não lhe chamaria contributos. Diria que essas partes interessadas fazem parte da equipa.
Incentivo ativamente as minhas equipas a ignorarem o organograma quando se trata de identificar requisitos e garantir que as soluções de TI são adequadas ao propósito. Peço-lhes que colaborem com a equipa para obter os melhores resultados. Essa é a sua principal prioridade e têm autonomia para não participar em reuniões hierárquicas relacionadas com o organograma, a fim de passarem mais tempo com as suas equipas quando necessário. O importante aqui é que as partes interessadas são mais importantes do que os responsáveis hierárquicos quando se trata de cumprir marcos de TI.
Como adapta as suas estratégias de otimização de recursos para acompanhar os avanços tecnológicos e as tendências do setor?
Não sou o principal especialista tecnológico da equipa — nem de perto. Dependo de recursos muito mais inteligentes do que eu para nos ajudarem a acompanhar os avanços tecnológicos. É por isso que sou gestor/consultor, enquanto eles fazem o trabalho.
Quanto às tendências atuais, as equipas de produto e tecnologia têm de trabalhar em conjunto para se manterem informadas sobre a concorrência e sobre as formas em evolução de resolver os problemas dos clientes com novas tecnologias. As novas tecnologias podem parecer entusiasmantes, mas a tentativa e erro necessários para resolver os problemas podem prejudicar a eficiência. Otimizar a eficiência consiste em encontrar o equilíbrio certo entre acompanhar as novidades e proporcionar um desempenho previsível. Para isso, é necessário que, tanto quanto possível, atribuamos os recursos certos às tarefas certas e os dotemos das competências adequadas.
Considerações finais
Os conhecimentos de Katie Tamblin oferecem um roteiro abrangente para os líderes de TI que enfrentam as complexidades da otimização de recursos, equilibrando a inovação com a eficiência e alinhando as iniciativas de TI com os objetivos empresariais. As suas experiências realçam a importância de compreender a dinâmica das equipas, da utilização estratégica de dados reais no desenvolvimento e da necessidade de colaboração entre diferentes funções para obter resultados bem-sucedidos nos projetos. Acima de tudo, a sua ênfase na manutenção de um equilíbrio entre as exigências de curto prazo e o planeamento estratégico de longo prazo em TI proporciona orientações valiosas para os líderes de qualquer organização.
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