Como vencer os seus primeiros 100 dias como líder — com uma lista de verificação gratuita para o orientar

Assumir um cargo de liderança coloca uma enorme pressão para acertar desde o primeiro dia. As decisões iniciais podem rapidamente conquistar credibilidade ou causar danos irreversíveis. 

Para aprofundarmos a forma de navegar estes primeiros dias cruciais, falámos com Bill Canady, autor de Do Pânico ao Lucro—que conduziu com sucesso organizações de milhares de milhões de dólares através de processos de recuperação e de um crescimento explosivo. 

Bill explica exatamente o que distingue os líderes eficazes daqueles que vacilam: comunicação clara, tomada de decisões arrojada e um foco incansável na execução.

Partilha uma lista de verificação para líderes que querem evitar armadilhas e obter resultados significativos desde o primeiro dia. Pode descarregar a «Lista de verificação dos primeiros 100 dias» aqui.

1.«Salienta a importância de ter uma missão clara e rigorosamente focada. Com base na sua experiência, como podem os líderes criar e manter uma visão que tenha impacto nas suas equipas, especialmente durante períodos difíceis?»

Garanta que a missão está alinhada com a visão e que tanto a visão como a missão orientam tudo o que a organização diz e faz, incluindo os seus objetivos financeiros, o seu foco estratégico, a comunicação interna e externa, a marca, as estruturas que permitem e direcionam os esforços de todos e o plano de ação em vigor.

Manter o alinhamento estratégico e cumprir o ritmo da execução une a organização em torno da sua visão e missão.

2.«Como garante que todas as equipas estão totalmente alinhadas em torno de uma única estratégia e que armadilhas comuns devem os líderes evitar neste processo? Pode partilhar um exemplo em que o seu sistema o ajudou a agir apesar de faltarem peças do puzzle?»

Não surpreendentemente, a comunicação é fundamental para garantir o alinhamento estratégico. Por esse motivo, defendo firmemente a realização de reuniões gerais regulares com a minha empresa, tanto presenciais como virtuais. Comunico sobre três temas:

1. Onde estamos agora
2. Para onde vamos
3. Como lá chegaremos

Respondo às perguntas dos participantes na reunião geral de forma honesta e tão competente quanto me é possível.

Fui e sou atualmente CEO de empresas financiadas por capital de investimento. Quando assumo o comando de uma empresa, faço-o com o mandato de aumentar o seu valor, o que normalmente exige recuperar o negócio.

Por definição, isto significa que faltam muitas peças do puzzle. Não importa. Não precisa de todas as peças para saber o que fazer. O passo mais importante é partilhar com a organização aquilo que sabe neste momento relativamente aos temas «onde», «o quê» e «como» que acabei de mencionar. 

Seja franco com as pessoas da sua empresa, revelando o bom, o mau e o péssimo. Depois, diga-lhes como você e elas irão, em conjunto, fazer as alterações necessárias. Apresento o meu programa de quatro passos.  

1. Definir um objetivo. 
2. Estruturar uma estratégia. 
3. Criar a estrutura que apoiará essa estratégia. 
4. Lançar um plano de ação adequado. 

A chave de tudo isto, quando entro numa empresa com um desempenho inferior ao esperado, é concluir os quatro passos no prazo de 100 dias. Isto não significa encontrar todas as peças em falta. Certamente não significa alcançar a perfeição. Iremos definir as táticas e os esforços necessários para executar o plano. Tomaremos decisões sólidas e informadas e avançaremos.

A partir deste momento, complemento os Quatro Passos com aquilo a que chamo os Quatro Mandamentos:

1. Cumprir o ritmo.
2. Não criar surpresas.
3. Basear-se em dados.
4. Acreditar que os resultados são importantes.

Estes são os princípios fundamentais de uma execução estratégica eficaz, coesa e bem alinhada.

3.«Em situações de crise, esperar por dados perfeitos pode levar à inação. Como equilibra a necessidade de dados com a urgência de tomar decisões e como incentiva as equipas a agir de forma decisiva quando o tempo é crítico?»

Alguns profissionais de negócios não apreciam metáforas e modelos militares. Eu? Considero-os úteis. Talvez seja por ser veterano da Marinha dos EUA. Talvez seja porque tanto os líderes militares como os empresariais lidam com situações altamente dinâmicas e de elevado risco. 

Quanto a esperar por «dados perfeitos» ou por qualquer tipo de perfeição, o comandante mais bem-sucedido da Segunda Guerra Mundial, o general George S. Patton, escreveu: «O melhor é inimigo do bom. Com isto, quero dizer que um bom plano executado energicamente agora é melhor do que um plano perfeito na próxima semana. A guerra é algo muito simples e as características determinantes são a autoconfiança, a velocidade e a audácia. Nenhuma destas coisas pode ser perfeita, mas podem ser boas.»

Ora, o senso comum diz-nos que, se a sua casa estiver a arder, deve apagar as chamas e, se o seu barco estiver a afundar-se, deve tapar as fugas. No entanto, a maioria dos cenários empresariais é menos obviamente existencial, e outra figura militar tinha uma boa regra prática para determinar quando, se e como responder. 

Em 1954, quando o general Dwight D. Eisenhower era o presidente Eisenhower, explicou o seu método rápido e simples de definição de prioridades: “Tenho dois tipos de problemas”, afirmou, “os urgentes e os importantes. Os urgentes não são importantes e os importantes nunca são urgentes.” Steven Covey pegou nesta ideia e transformou-a na chamada Matriz de Eisenhower. Pode consultá-la, mas a essência é a seguinte. 

Existem quatro categorias de situações:

1. As situações Urgentes e Importantes são crises e projetos condicionados por prazos que exigem ser geridos de imediato. 
2. As situações Não Urgentes e Importantes são situações e tarefas que, embora tenham impacto, não são condicionadas por prazos. Estas merecem atenção. 
3. As situações Urgentes e Não Importantes são tarefas e situações com um prazo definido, mas sem consequências significativas. A resposta adequada a estas situações é evitar responder-lhes. 
4. Por fim, existem as situações Não Importantes e Não Urgentes, que abrangem trabalho improdutivo e trivialidades de todos os tipos. Estas perdas de tempo também devem ser evitadas.

Uma crise ou, em alguns casos, uma oportunidade exige uma ação urgente (atempada). Deixe-se inspirar por Patton e aja agora, sabendo que a inação em situações simultaneamente urgentes e importantes irá quase certamente causar mais danos do que agir com dados incompletos. 

Não pode modificar nem melhorar a inação, mas pode analisar e modificar a ação. Se não tomar nenhuma decisão, abandona-se a si próprio e à sua organização ao destino, ao caos ou às mãos de terceiros. Tome a decisão errada e poderá corrigi-la com a decisão certa, baseada nos dados recolhidos diretamente a partir dos seus próprios erros.

4.“As conversas difíceis sobre um desempenho insuficiente são frequentemente evitadas, mas sugere que são cruciais para uma recuperação bem-sucedida. Que conselhos daria aos líderes que têm dificuldade em iniciar estas conversas complicadas?”

Enquanto líder, deve tratar todos de forma justa e respeitosa. Isso não é negociável. No entanto, não é pai, cônjuge, irmão ou amigo dos seus colaboradores. Enquanto colaboradores, é-lhes atribuída a responsabilidade e a prestação de contas por um nível de desempenho claramente definido em tarefas, projetos, departamentos e funções claramente definidos. 

Quando os colaboradores ficam aquém desse nível, devem ser informados, aconselhados, orientados e, talvez, receber formação adicional. A gestão é responsável e presta contas pela implementação destas ações corretivas. É bastante provável que produzam um resultado positivo e, por conseguinte, não terá necessidade de iniciar aquela que pode ser, efetivamente, uma conversa dolorosa.

No entanto, nem todos conseguem ter sucesso. Nem todos conseguem atingir o nível de desempenho e produtividade exigido, mesmo depois de receberem orientação e formação. Neste caso, é necessária uma conversa sobre o desempenho insuficiente.

“Corrigir” pessoas não é função de um líder, o que é positivo, porque as pessoas não podem ser “corrigidas”. O seu comportamento, desempenho e resultados podem frequentemente ser melhorados. Nas empresas, é sempre melhor medir apenas aquilo que pode ser melhorado.

Concentre a conversa no desempenho. Na medida em que conseguir quantificar objetivamente os resultados, faça-o e concentre-se neles. Não faça uma avaliação da personalidade. Não ralhe. Não repreenda. Mas também não peça desculpa. 

Em vez disso, defina o nível e a natureza dos resultados que tanto você como a comunidade — as partes interessadas na empresa, incluindo os clientes — esperam. Ofereça ajuda se acreditar que será útil e terá valor estratégico.

Chegue a acordo quanto a um período durante o qual a melhoria definida deverá ser alcançada. Se você e o colaborador não conseguirem chegar a acordo sobre os termos, trate este resultado como trataria qualquer outra negociação que não chega a bom termo. É uma decisão empresarial e você presta contas perante todas as partes interessadas.

Tal como o membro da equipa com desempenho insuficiente, também essas pessoas têm sentimentos. Além disso, são mais numerosas.

5.“Defende que se concentrem 20% dos esforços que geram 80% dos resultados. Pode partilhar um exemplo em que a aplicação deste princípio tenha transformado o desempenho de uma equipa ou ajudado a simplificar uma situação complexa? Como ajuda alguém a dar prioridade aos 20% certos quando essa pessoa se sente assoberbada por exigências de todos os lados?”

Concentrar 20% dos esforços que geram 80% dos resultados não é uma ideia minha; é uma lei da natureza, descoberta pelo sociólogo, cientista político, economista e jardineiro italiano Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923). Cultivava os seus próprios legumes, incluindo ervilhas, que cuidava com carinho e observava atentamente. 

Ficou impressionado pelo facto de apenas uma minoria das suas plantas de ervilha produzir vagens viáveis. Como era economista, fez os cálculos e descobriu que, época após época, aproximadamente 20% das suas plantas eram responsáveis por 80% das suas vagens de ervilha.

Esta proporção ficou célebre e começou a analisar uma grande variedade de outros fenómenos para verificar se a relação 80/20 funcionava noutros lugares do mundo.  Descobriu que a relação 80/20 que regia as suas plantas de ervilha se aplicava a tudo, desde a distribuição da riqueza e da terra entre o povo de Itália até à produção industrial italiana e, na verdade, a praticamente qualquer sistema ou processo cujos recursos e resultados pudessem ser quantificados.

Praticamente todas as decisões de gestão que tomamos são influenciadas ou até regidas por esta lei natural, a que alguns chamam a Lei dos Poucos Vitais e dos Muitos Triviais. Os gestores ou líderes que procuram compreender e melhorar o seu negócio devem estudar a regra 80/20.

Faça as contas no seu próprio negócio e descobrirá que cerca de 80% do que realiza resulta de apenas 20% do tempo que dedica ao trabalho. 

O inverso também é verdade: cerca de 80% do tempo e esforço que investe produz um resultado relativamente trivial, gerando apenas 20% da produtividade mensurável. Felizmente, quando toma consciência desta distribuição desproporcional, pode tirar partido dela de forma proativa. Através da análise 80/20, pode identificar os 20% críticos em oposição aos 80% triviais e realocar os seus preciosos recursos para servir excessivamente os 20%, aumentando assim tanto a margem bruta como o lucro. 

Esta mesma análise também lhe permitirá alocar recursos de forma mais estratégica aos 80% inferiores dos seus clientes e produtos, resultando num crescimento muito mais significativo nessa área.

Também o orientará na eliminação dos seus clientes e produtos com pior desempenho. (Há clientes que é bom perder.) A regra 80/20 é igualmente uma perspetiva valiosa para medir a produtividade da sua força de trabalho e tomar, em conformidade, decisões estratégicas relativas à distribuição de tarefas e a outros aspetos do pessoal.

6. Na sua experiência, porque é que tantos líderes não conseguem definir uma visão clara nos seus primeiros 100 dias, apesar de saberem quão importante isso é? Haverá um medo ou hesitação mais profundos em jogo?

Nunca conheci um líder que não quisesse ter sucesso. Mas, na minha experiência, muitos têm mais medo de falhar do que motivação para vencer. Esse medo pode levá-los a refugiar-se no que chamam o “jogo a longo prazo” — perseguir a perfeição, que, argumentam, leva tempo.

O problema? As empresas em dificuldades não têm tempo. E empresas perfeitas? Ainda não vi nenhuma.

Muitos líderes estão obcecados em construir algo “grandioso” — algo que perdure. Inspiram-se em livros como Da Boa à Grande Empresa e Construídas para Durar, com o objetivo de criar um legado. Mas quando se está a tentar recuperar uma empresa, não se dispõe do luxo de décadas.

A cultura de liderança de onde venho — o capital privado — assenta num modelo diferente: construir para melhorar, construir para crescer, construir para vender. Rapidamente. Não se trata de negligenciar o valor a longo prazo; trata-se de nos concentrarmos naquilo que podemos medir e fazer avançar agora.

Isso não significa que todos os CEO tenham de vender a sua empresa. Mas pensar no seu negócio como um produto — como algo que pode tornar mais valioso num período de tempo definido — torna o seu pensamento mais rigoroso. No capital privado, isso significa normalmente triplicar o valor em cinco anos.

Essa é a mentalidade: começar com força nos primeiros 100 dias e avançar rumo a um impacto mensurável ao longo de cinco anos.

Samuel Johnson disse: “Quando um homem sabe que será enforcado dentro de quinze dias, isso concentra-lhe maravilhosamente a mente.” O mesmo se aplica aqui. Pensar com esse sentido de urgência traz clareza, foco e impulso — e é assim que as empresas crescem.

7. “Parece que os primeiros 100 dias podem determinar o sucesso ou o fracasso de um líder. É possível recuperar verdadeiramente destes erros se ocorrerem no início, ou prejudicam permanentemente a eficácia de um líder?”

Suponho que os primeiros 100 dias possam fazer fracassar um líder, mas há muito mais oportunidades do que riscos neste período concentrado.

Há duas razões para isso:

1) A oportunidade de causar um grande impacto é significativa. Convida o líder a liderar com energia e audácia. Se a empresa estiver numa situação desesperada, a liderança tem a vantagem de poder ganhar confiança pelo facto de ninguém ter alguma vez caído de uma cave.

2) A segunda vantagem dos primeiros 100 dias é que, sim, é possível recuperar de erros cometidos no início, precisamente por terem sido cometidos no início. O tempo está do seu lado.

Os seus primeiros 100 dias definem a trajetória. O conselho de Bill Canady resume-se a uma verdade simples: a ação vence sempre a perfeição. Quer se trate de enfrentar de imediato conversas difíceis, de se concentrar nas poucas tarefas críticas que produzem grandes resultados ou de mobilizar a sua equipa em torno de uma visão clara, as decisões que toma no início moldam o seu legado enquanto líder. 

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